系統集成項目人力資源管理題庫項目人力資源管理包括制訂人力資源管理計劃、項目團隊組建、團隊建設與管理項目的各個過程，不但要求充分發揮參與項目的個人的作用，包括所有與項目有關的人員——項目負責人、客戶、為項目做出貢獻的個人及其他人員，也要求充分發揮項目團隊的作用。可以用一句話概括為：項目經理從項目啟動開始，從無到有建立項目團隊，然后要建設項目團隊，管理項目團隊，盡可能的發揮團隊的成員的績效。1.1項目人力資源管理概述1.項目人力資源管理（必會）（1）項目人力資源計劃（文檔）編制：確定與識別項目中的角色、分配項目職責和匯報關系，并記錄下來形成書面文件，其中包括項目人員配備管理計劃。（2）組建項目管理團隊：從無到有。通過調配、招聘等方式得到需要的項目人力資源。（3）項目團隊建設：從差到好。培養提高團隊個人的技能，改進團隊協作、提高團隊的整體水平以提升項目業績。（4）管理項目團隊：優化團隊，做到更好。跟蹤團隊成員個人的績效和團隊的績效，提供反饋，解決問題并協調變更以提高項目績效。2項目人力資源管理有關概念（了解）項目質量管理過程涉及的一些概念：（1）動機-結構圖。最常用的有層次結構圖、矩陣圖、文本格式的角色描述。（2）責任（3）任務分配矩陣——責任分配矩陣（RAM）（一個表格）（4）專門技術（5）員工績效1.2項目人力資源計劃編制1.2.1項目人力資源計劃編制的內容項目人力資源管理計劃編制過程也會制訂一個項目人員配置管理計劃，該計劃確定何時、如何招聘項目所需的人力資源、何時釋放人力資源、確定項目成員所需的培訓、獎勵計劃、是否必須遵守某些約定、安全問題以及人員配置管理計劃對組織的影響等。(就是文檔)1.2.2項目人力資源計劃編制的輸入（必會）（1）活動資源估計：大概需要哪些人員，需要多少人員。（2）環境和組織因素（3）組織過程資產組織的標準過程與政策，以及統一的崗位描述組織結構圖與崗位描述的模版以前項目中使用的組織形式與歷時信息（4）項目管理計劃1.2.3項目人力資源計劃編制的工具（必會）1.組織結構圖和職位描述圖13-1角色和責任的定義形式。（1）層次結構圖。組織分解結構（OBS）與工作分解結構（WBS）形式上相似，但是它不是根據項目的交付物進行分解，而是根據現有的部門、單位、或團隊進行分解。把項目的活動和工作包列在負責的部門下面。（2）矩陣圖。責任分配矩陣（RAM）可以被稱為RACI圖（Responsible負責-Accountable參與-Consult征求意見-Inform通知）表13-1使用RACI格式的責任分配矩陣（3）文本格式（4）項目計劃的其他部分2.人力資源模版3.人際網絡（也叫交際非正式的人際交流）1.2.4項目人力資源計劃的輸出（必會）（1）角色和職責的分配（2）項目的組織結構圖（3）人員配備管理計劃1.3項目團隊組織建設13．3.1項目團隊組建項目團隊組建過程包括獲得所需的人力資源將其分配到項目中工作。1.獲取人力資源的依據（輸入）項目人力資源計劃，基本內容如下：較色和職責。項目的組織結構圖。人員配備管理計劃（2）環境和組織因素能力：談們具有怎樣的能力。經驗：是否曾經做過類似的或相關的工作？做的如何？興趣：是否對此項目有興趣？可用性：在需要他們的時間段，大多數人員是否可以到位？成本：將為每個團隊成員支付多少費用，尤其當他們是從組織外雇傭的合同工時？（3）組織過程資產參與項目的一個或多個組織可能已有管理員工工作分配的政策、指導方針或過程。這些組織的人力資源部門可以幫助招募、招聘或者培訓項目團隊成員。2.組建項目團隊的工作方法（工具）（經常考，必須掌握）（1）事先分派。由于競標過程中承諾分派特定人員進行項目工作或者該項目取決于特定人員的專業技能，可以預先將人員分派到項目中。（2）談判。人員分派在多數項目中必須通過談判協商進行。（1種想我單位找領導，2種找其他項目經理談判要人）（3）采購。當執行組織缺少內部工作人員去完成這個項目時，就需要從外部獲得必要的服務，包括聘用或分包。（4）虛擬團隊。虛擬團隊可以被定義為有共同目標、在完成各自任務過程中很少有時間或者沒有時間能面對面工作的一組成員。虛擬團隊為團隊成員的招募提供了新途徑。3.組建項目團隊的工作成果（輸出）（1）項目人員分配。當適當的人選被分配到項目中并為之工作時，項目人員分配就完成了。（2）資源日歷。資源日歷表示出各個階段到位的項目團隊成員，在項目上可以工作的時間。要創建一個可靠的、可行的進度計劃，這取決于項目成員的時間安排上是否存在沖突。（3）更新的項目管理計劃。1.3.2現代激勵理論體系和基礎概念1.激勵理論（必會）所謂激勵，就是如何發揮員工的工作積極性的方法。典型的激勵理論有：馬斯洛需要層次理論；赫茨伯格的雙因素理論；期望理論。（1）馬斯洛需要層次理論（會判斷屬于哪一層）圖13-2層次理論的基本結構生理需要：安全需要社會交往的需要自尊的需要自我實現的需要（2）赫茨伯格的雙因素理論(必會)第一類是保健因素（hygienefactor），這些因素是與工作環境和條件有關的、能防止人們產生不滿意感的一類因素，包括工作環境、工資薪水、公司政策、個人生活、管理監督、人際關系等。當保健因素不健全時，人們就會產生不滿意感。但即使保健因素很好時，也僅僅可以消除工作中的不滿意，卻無法增加人們對工作的滿足感，所以這些因素是無法起到激勵作用的。第二類是激勵因素（motivator），這些因素是與員工的工作本身或工作內容有關的、能促使人們產生工作滿意感的一類因素，是高層次的需要，包括成就、承認、工作本身、責任、發展機會等。當激勵因素缺乏是，人們就會缺乏進取心，對工作無所謂，但一旦具備了激勵因素，員工則會感覺到強大的激勵力量而產生對工作的滿意感，所以只有這類因素才能真正激勵員工。（3）期望理論期望理論認為，一個目標對人的激勵程度受兩個因素影響。一是目標效價，指實現該目標對個人有多大價值的主觀判斷。如果實現該目標對個人來說，很有價值，個人的積極性就高；反之，積極性則低。二是期望值，指個人對實現該目標可能性大小的主觀估計。只有個人認為實現該目標的可能性很大，才會去努力爭取實現，從而在較高程度上發揮目標的激勵作用；如果個人認為該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標激勵作用則小，以至完全沒有。2.X理論和Y理論（必會）（1）X理論（差）X理論主要體現了獨裁型管理者對人性的基本判斷，這種假設認為：一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創造性。人通常容易受騙，易受人煽動。人們天生反對改革基于X理論對人的認識，持這種觀點的X型領導認為，在領導工作中必須對員工采取強制、懲罰和解雇等手段，強迫員工努力工作，對員工應當嚴格監督、控制和管理。在領導行為上應當實行高度控制和集中管理，在領導風格上采用獨裁式的領導方式。（2）Y理論（Yes）Y理論對人性的假設與X理論完全相反，其主要觀點為：一般人天生并不是好逸惡勞，他們熱愛工作，從工作得到滿足感和成就感。外來的控制和處罰，對人們實現組織的目標不是一個有效的辦法。下屬能夠自我確定目標，自我指揮和自我控制。在適當的條件下，人們愿意主動承擔責任。大多數人具有一定的想象力和創造力。在現代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到了發揮。基于Y理論對人的認識，信奉Y理論的管理者對員工采取民主型和放任自由型的領導方式，在領導行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權的領導原則，使下屬目標和組織目標很好地結合起來，為員工的智慧和能力的發揮創造有利的條件。3.領導和管理（高級出選擇）項目經理帶領團隊管理項目的過程中，具有領導者和管理者的雙重身份。越是基層的項目經理，需要的管理能力越強，需要的領導力相對管理能力而言不高。越是高層的項目經理如特大型項目的項目經理，需要的領導力越高，需要的管理能力相對領導力而言不高。4.影響和能力（了解，可能出案例分析）（1）影響員工的九種方法如下①權力——發命令的正當等級權力。②任務分配——項目經理為員工分配工作的能力，讓合適的人做合適的事。③預算支配——項目經理自由支配項目資金的能力。④員工升職——根據員工在項目中的表現提拔員工的能力。⑤薪金待遇——根據員工在項目中的表現給員工提高工資和福利待遇的能力。⑥實施處罰——根據員工在項目中的不良表現對員工進行處罰的能力。⑦工作挑戰——根據員工完成一項特殊任務的喜好來安排其工作，這將是一個內在的刺激因素。⑧專門技術——項目經理所具有的其他人覺得很重要的一些專業技術知識。⑨友誼——項目經理和其他人之間建立良好的人際關系的能力。（2）5種基本的權力分別如下（了解，看一下）①合法的權力。是指在高級管理層對項目經理的正式授權的基礎上項目經理讓員工進行工作的權力。②強制力。是指用懲罰、威脅或者其他的消極手段強迫員工做到他們不想做的事。③專家權力。用個人知識和技能讓員工改變他們的行為。如果項目經理讓員工感到他在某些領域有專長，那么他們就會遵照項目經理的意見形式。④獎勵權力。就是使用一些激勵措施來引導員工去工作。⑤感召權力。權力是建立在個人感召權力的基礎上。（3）高效率具備的7中習慣分別如下①保持積極狀態、②從一開始就牢記結果。③把最重要的事放在最重要的位置上。④考慮雙贏。⑤首先去理解別人然后在被別人理解。⑥獲得協同效應⑦“磨快鋸子”1.3.3項目團隊建設項目團隊建設過程提高項目相關人員的技能、改進團隊協作、全面改進項目環境，以提高項目的績效。1.項目團隊建設的主要目標（1）提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力，與此同時降低成本，縮短工期，改進質量。（2）提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以提高士氣，降低沖突，促進團隊合作。（3）創建動態的、團結合作的團隊文化，以促進個人與團隊的生產率、團隊精神和團隊協作，鼓勵團隊成員之間交叉培訓和切磋以共享經驗和知識。2.成功的項目團隊的特點（了解）（1）團隊的目標明確，成員清楚自己的工作對目標的貢獻。（2）團隊的組織結構清晰，崗位明確。（3）有成文或習慣的工作流程或方法，而且流程簡明有效。（4）項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結果公正公開、賞罰分明。（5）共同制訂并遵守的組織紀律。（6）協同工作，也就是一個成員工作需要依賴于另一個成員的結果，善于總結和學習。3.項目團隊建設的五個階段（必會）（1）形成階段（Forming），一個個的個體成員轉變為團隊成員，開始形成共同目標；對未來團隊往往有美好的期待。（2）震蕩階段（Storming），團隊成員開始執行分配的任務，一般會遇到超出預想的困難，希望被現實打破。個體之間開始爭執，互相指責，并且開始懷疑項目經理的能力。（3）規范階段（Norming），經過一定時間的磨合，團隊成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經理能夠得到團隊的認可。（4）發揮階段（Performing），隨著相互之間的配合默契和對項目經理信任，成員積極工作，努力實現目標。這時集體榮譽感非常強，常將團隊換成第一稱謂，如“我們那個組”“我們部門”等，并為努力捍衛團隊聲譽。（5）結束階段（Adjourning），隨著項目的結束，團隊也被遣散4.項目團隊建設活動（選擇）通過使用如下的工具與技術建設項目團隊。（1）通用管理技能。（2）培訓。（3）團隊建設活動。（4）基本規則。（5）集中辦公。（一個項目團隊的成員在一起辦公）（6）獎勵與表彰。5.項目團隊績效評估的主要內容和作用（了解）團隊效率的評估可以包含以下幾個指標。（1）技能的改進，從而使某個個人更高效的完成所分派的任務。（2）能力和情感方面的改進，從而提高團隊能力，幫助團隊更好的共同工作。（3）團隊成員流動率降低。（4）增加團隊的凝聚力。這可以通過團隊成員之間共享信息和經驗、以及互相幫助等方法來全面提高項目的績效。1.4項目團隊管理1.4.1項目團隊管理的工作內容管理項目團隊是指跟蹤個人和團隊的績效，提供反饋，解決問題和協調變更，以提高項目的績效。項目管理團隊必須觀察團隊的行為、管理沖突、解決問題和評估團隊成員的績效。1.4.2項目團隊管理的依據（輸入）1.項目人員分配：為評估提供