沃爾瑪給中國連鎖企業信息化的啟示沃爾瑪的信息化策略在業界內一直得到好評，它是怎么一步一步完善自己的信息系統的呢？現在我們就一起來看一看。2002～2005年，沃爾瑪連續4年蟬聯全球財富500強的首位，與先進信息系統的采用是分不開的。沃爾瑪創始人山姆?沃爾頓曾經說過，他主張不惜代價建立先進信息系統的理念其實很簡單，“我如果看不到每一件商品進出的財務記錄和分析數據，這就不是做零售”。沃爾瑪的神話無疑印證了信息化對現代零售企業的重要性。尤其是在信息技術大行其道的環境下，商戰企業一旦落后，就會步步出錯，直至被淘汰。

經營之初相對于其他大的連鎖零售企業，沃兒瑪開始發展時只是一個不起眼的競爭者，但這種態勢在上個世紀末卻發生了大的扭轉。就在其他連鎖零售仍舊以傳統方式經營時，沃爾瑪開始將重金投入各種信息系統建設。沃爾瑪在信息系統方面投入的熱情在全球的企業當中都可以說是首屈一指。該公司早在1983年就同休斯公司合作，將一顆耗資2400萬美元的人造衛星發射升空，成為全球第一個發射物流通信衛星的企業。至上世紀90年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通信系統上就已經投資了7億美元，而它自身不過是一家純利潤只有營業額2％～3％的折扣百貨零售公司。此外，沃爾瑪還制訂了“企業核心競爭力，降低總體成本”的新經營策略和理念，把電子商務和企業信息資源管理（ERP）提升到提高企業核心競爭力的戰略高度。通過新型的信息應用，沃爾瑪的經營效率得到了革命性的提升。在沃爾瑪全球的4000多家門店，通過該公司的網絡在1小時之內就可對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。整個公司的計算機網絡配置在1977年完成，可處理工資發放、顧客信息采集整理和訂貨－發貨－送貨流程，并實現了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。

先進的電子通信系統讓沃爾瑪占盡了先機。曾有一種說法是，沃爾瑪的電子信息系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭AT＆T公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的信息中心，1．2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有200多個。在公司的衛星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區域或任何商店、任何商品的銷售數量，并為每一商品保存長達65周的庫存記錄。

1981年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制，又走在了其他零售商前面。采用商品條碼代替了大量手工勞動，大幅縮短了顧客結賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。據沃爾瑪方面說，在對商品的整個處置過程中總計節約了60％的人工成本。20世紀80年代，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統（EDI）與供應商建立自動訂貨系統。到1990年，沃爾瑪已與它的5000余家供應商中的1800家實現了電子數據交換，成為EDI技術的全美最大用戶。到上世紀80年代末，沃爾瑪配送中心的運行已完全實現了自動化。每個配送中心約10萬平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。到90年代，整個公司銷售的8萬種商品中，85％由這些配送中心供應，而競爭對手只有大約50％～65％的商品集中配送。信息化裝備先進的沃爾瑪還不斷開拓新的技術應用，該公司此前對100家最大的供貨商提出，要求他們在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用RFID（無線射頻）技術，2006年1月前在單件商品中使用這項技術。回頭來看，信息化正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之一。一方面，沃爾瑪通過供應鏈信息化系統實現了全球統一采購及供貨商自己管理上架商品，使得產品進價比競爭對手降低10％之多；另一方面，沃爾瑪還通過衛星監控全國各地的銷售網絡，對商品進行及時的進貨管理和庫存分配。當凱瑪特也意識到信息化的重要性并效仿前者開始起步時，沃爾瑪早已在全球4000個零售店配備了包括衛星監測系統、客戶信息管理系統、配送中心管理系統、財務管理系統、人事管理系統等多種技術手段在內的信息化系統。分析人士指出，當時最強的連鎖零售企業的信息化水平至少已落后于沃爾瑪五年，也正是這五年的差距使得他們步伐越來越緩慢，終于被沃爾瑪遠遠甩下。中國的連鎖企業在以很快的速度遞增，通過兼并、重組等措施，連鎖企業已經形成了幾種業態相并存的局面，這使得連鎖業的競爭也變得空前的激烈。要想在激烈的競爭中勝出就必須建立更加完備的信息系統，通過信息化系統的建立來來強化規模經濟的優勢。同時伴隨企業信息化系統的應用，連鎖信息化策略這一概念也開始普及開來，毫不夸張地說，誰掌握了及時、一流的信息，誰就會在競爭中勝出。沃爾瑪給中國連鎖企業的信息化啟示是什么呢？中國連鎖企業信息化的九大死結我國連鎖業的信息化因受信息技術的制約，發展速度一直較為緩慢，直至進入21世紀，一光纖通信、局域網、廣域網、internet為載體的現代通信技術、網絡技術、數據管理技術得到了極大的發展，使信息技術廣泛滲入到了連鎖業。另外，商業ERP、商業智能BI、供應鏈管理SCM與客戶關系管理CRM等高端產品也不斷地融入到了連鎖業，使連鎖業信息化進程如虎添翼，進一步拓展了信息管理范圍，使大批量、多品類的統一采購和分散銷售得以實現，并代替了傳統連鎖業的大量手工制單及只管金額不管商品和顧客的落后交易方式。由此可見，IT給連鎖業帶來了新的管理變革和流程優化（BPR），進而改變著我國連鎖業的面貌和內涵，使發展大規模連鎖化的零售組織成為現實。目前我國大中型連鎖業80%不同程度地采用了計算機管理，其中連鎖型的企業占較大比

重，這說明我國連鎖企業管理者對于信息化策略還是有所注重的，但有資料顯示，我國零售企業IT投資所占零售總額的比例還不到0.2%，而國際零售巨頭都在2%以上；從技術應用的程度上看，我國連鎖業的信息化程度較低，不僅銷售、管理、財務、客戶關系管理及數據挖掘等系統的應用落后于國外企業，而且企業缺乏對市場、資金流、物流的總體控制能力。這說明我國的連鎖信息化策略還很不完善，還有待加大投入。從以上連鎖企業信息化現狀可以看出，我國連鎖企業的信息化已經很普及，但普遍專注于操作層面（如收銀、收貨、庫存管理）而在管理操作層（如供應鏈）的應用普及卻很弱，缺乏戰略級的信息化規劃和應用，中國連鎖企業有九大死結。一是由于盲目投入大量資金用于信息系統的建設或項目的承擔者缺乏整體規劃經驗而導致項目失敗。二是連鎖企業總部無法準確、及時地了解各家門店的進、銷、調、存等信息，也無法進行細致深入的溝通。要遵循的經營管理標準，目的是在規范經營的程序。這是信息系統的初級階段，雖然不會給企業帶來很大回報，卻對下一階段的實施起著重要影響。有一個案例把這一點表現的很充分：在全球，沃爾瑪是當之無愧的連鎖業老大；然而在目前的中國，卻發生了明顯的顛倒，全球排名第二的家樂福在中國市場位居老大，家樂福在中國設立了4個區域采購中心，建有自己的企業專網，通過網絡進行采購，提高了效率、降低了管理成本；設有涵蓋監控采購、管理服務等功能在內的信息系統，公司總部與全球各家分店、各個供應商通過共同的計算機系統進行聯系；門店之間擁有相同的EDI條碼系統、庫存管理系統、會員管理系統和收銀系統。至此，家樂福的優勢明顯地表現出來了，這種全面依靠數據處理流程和通信網絡的經營方式，使其得到了很大的回報。數據分析階段標準化階段作為基礎，給數據分析階段提供了準確的數據資料，對這些數據進行分析對連鎖也的發展模式有著很大的影響。通過數據分析，連鎖企業可以對銷售狀況、庫存信息和各門店的利潤狀況進行透徹的分析，從而彌補劣勢增強優勢，進而選擇最佳的信息化經營模式。深入地說就是：通過對銷售狀況的分析，不斷地調整品牌定位、價格策略、銷售模式、產品風格盡量使產品的價值和價格都能滿足客戶需求；通過對銷售過程的分析，使突出的矛盾以合理的方式解決，進而優化經營模式；通過對庫存及調配的分析，可以靈活地對各門店的短缺商品進行供給，從而做到有針對性的配送，進一步做到零庫存，使利潤最大化。因此，可以說數據分析階段就是合理配置企業本身資源的過程，但事實一定要用數據說話，毫不夸張地說，就是企業在設計自己的商業ERP，以便企業能更快更好的發展。沃兒瑪就把數據分析的優勢在全球范圍內充分地表現出來了，不管是供應、銷售、客戶關系等各個方面都全面地以數據說話，用數據經營，用信息化策略領航這艘大船在全球航行。業務流程重構階段傳統概念中，許多企業只是將信息系統作為一個平臺，一個經營工具，但事實上，信息系統所起到的作用卻遠遠不止這些，信息更是調整和促進管理的重要法寶，結合信息系統，企業經過業務流程重構必能形成自己的管理思想和管理模式。一是流程管理：連鎖企業應該通過信息系統的開放性、共享性和安全性開發出流程管理系統，從而使采購、生產、入庫、訂貨、發貨、配送等一系列活動透明化，使企業所有員工的工作都處于可監控之中，避免了各自為政的狀況，將信息系統的作用突出表現出來。供應鏈管理：過去連鎖企業最難控制的就是供應鏈的管理，企業對庫存信息、在途物資信息等供應鏈的重要環節都是事后反饋，這往往造成經營與供應脫節，或供應落后于經營速度。采用信息化策略以后，根據庫存信息分析，總部能快速做出反應，給予各門店以最合理的庫存及配送分析，然后快速執行，合理地進行配送，嚴格達到了不浪費任何資源的標準。二是績效管理：信息化策略實施以后，連鎖企業的員工不用在簡單的環節上花費很多工夫，也不用浪費生產資料，一切以數據說話，目標十分明確，從而使員工的工作效率有了很大的提高。實施階段這是信息化策略的最后一階段了，前面的工作使企業做大做強有了保證，而這個階段就要把企業做活。這一階段各種軟件硬件都已經使用到位，要發揮的就是“老板”的力量，要求他從全局的角度出發，全面深入地根據反饋的信息進行靈敏經營，要求做到對信息的反應靈敏、決斷迅速、操作性強等各個方面，從而做到對風險的預知、劣勢的分析有更快更好的處理方式。一是建立科學合理的商業模式和管理模式，提高資源效益。連鎖是普遍的、大的商業模式，但是運用到每一個企業時要根據本企業的資源現狀、行業現狀、地域特點等建立自己獨特的商業模式，商業模式不同，信息化的對策與方法也不同。

二是建立集計劃、控制和監督為一體的業務管理平臺，達到資源的最優配置。建立企業內部全面預算系統和與之結合的業務審批流程管理，由"事后算賬、事后找原因"的傳統管理方法，變成"事前預測與計劃、事中控制與監督、事后分析與總結"的科學管理和規范管理，在業務發生過程能夠加以控制。以市場預測為先導，以計劃為主線，對業務執行過程的組織和控制為重點，以財務監督為依托，主要指標分析為依據，建立企業業務管理平臺，將管理放在事前進行，真正達到控制的目的，實現資源的最優配置。三是建立全面完整的決策分析體系，借助各種高級分析、報表和靈活的查詢分析能力，為連鎖企業決策提供強有力的支持。企業連鎖的決策者的管理必須從靠經驗來判斷，而缺乏系統、科學的分析手段和方法，從轉變過來，通過信息系統的建立來提供決策依據，避免決策失誤，為企業的穩步發展保駕護航。四是建立統一的物流平臺，實現各個配送中