中國(guó)人民大學(xué)出版社國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷主編：丁凱

黃劍

胡玫主審：黃衛(wèi)平經(jīng)濟(jì)管理類課程教材.國(guó)際貿(mào)易系列匯報(bào)人：WPS第八章

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷管理第八章

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷管理第一節(jié)

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織第二節(jié)

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃第三節(jié)

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制【學(xué)習(xí)目標(biāo)和重點(diǎn)】●企業(yè)國(guó)際化過程中組織結(jié)構(gòu)的演變；●國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的組織結(jié)構(gòu)類型；●國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制的范圍和程序。【導(dǎo)入案例】

索尼如何邁向國(guó)際化

最可怕的敵人，不是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是你自己的眼前利益。1955年索尼在美國(guó)起步時(shí)茫然無(wú)措，找不到經(jīng)銷商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美國(guó)同一家家經(jīng)銷商接洽談判。終于有了一個(gè)對(duì)半導(dǎo)體收音機(jī)感興趣的，并且訂單為10萬(wàn)臺(tái)的大客戶，條件卻是能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國(guó)公司做代工，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬(wàn)臺(tái)是一筆大訂單，價(jià)值超過了公司當(dāng)時(shí)的總資本。那是索尼非常饑餓的年代，日本董事會(huì)一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。【導(dǎo)入案例】

索尼如何邁向國(guó)際化技術(shù)官井深都餓怕了，禁不住這個(gè)巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強(qiáng)調(diào)應(yīng)該接受布羅瓦的條件。對(duì)盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國(guó)市場(chǎng)上尚未立足，此時(shí)的妥協(xié)將會(huì)招致索尼最終的失敗。但是，盛田無(wú)法說服在日本的井深和董事會(huì)，于是他決定行使自己的權(quán)力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會(huì)再行相逼，他就辭去董事職務(wù)。若干年后，盛田說：“拒絕10萬(wàn)臺(tái)的訂單是我在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策”。為了樹立索尼品牌，盛田肩負(fù)著很多。經(jīng)銷商折損自己所得，主動(dòng)降價(jià)進(jìn)一步以大折扣推銷索尼收音機(jī)的活動(dòng)，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關(guān)系、回購(gòu)商品甚至給出賠償。盛田不會(huì)忘記第一次踏上美國(guó)時(shí)，看到的日本制造都是些便宜貨、小東西的代名詞。這一點(diǎn)對(duì)他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個(gè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的制造商，以消除與日本制造相聯(lián)系的恥辱。他自我意識(shí)到對(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)有著不可推卸的責(zé)任。為此，盛田早就心中有數(shù)，必須建立自己的銷售渠道：索尼美國(guó)。美國(guó)人與日本人的思維方式和看待世界的方式都存在著很大的差異，而盛田卻善于克制和隱藏他可能有的不良情緒，盛田本質(zhì)上是一個(gè)獨(dú)斷專行的人。他知道日本文化與美國(guó)文化的距離。要想使索尼公司融進(jìn)美國(guó)文化，必須啟用美國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)索尼美國(guó)，這也就是索尼“全球經(jīng)營(yíng)本土化”政策的萌芽。他把美國(guó)總裁的位置虛位以待，決心尋找一個(gè)美國(guó)人擔(dān)任索尼美國(guó)的總裁。終于，盛田看中了哈維·沙因。沙因的經(jīng)商風(fēng)格是十分美國(guó)化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的話說，是一頭犟驢，在關(guān)鍵問題上目光冷峻，脾氣火暴，只要感覺受到阻礙或是看不到結(jié)果就要發(fā)火。沙因挫傷了以自我為中心的美國(guó)人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。盛田在自傳《日本制造》中寫道，“他的方法不是日本式的，而是以單純、強(qiáng)硬、直率和明確的邏輯為基礎(chǔ)……然而邏輯游戲的問題是，不給人文因素留什么余地”。當(dāng)年，公司在美國(guó)建立一個(gè)分部是十分艱辛的過程，不僅需要堅(jiān)韌不拔的意志，還要勇于接納那些與自己的風(fēng)格和傳統(tǒng)不同的東西。而盛田則是一個(gè)精力充沛過人、熱情洋溢、積極主動(dòng)、魅力超凡、愛開玩笑的人，最吸引美國(guó)人的是，他看來非常像他們自己。盛田的聲望與社交技巧，無(wú)疑是索尼的無(wú)形資產(chǎn)。從1960年代開始踏上美國(guó)，他就關(guān)注著打入社交界。在整個(gè)70、80年代，盛田不斷地在全球商界擴(kuò)大著自己的知名度和影響。1984年盛田昭夫的自傳《日本制造》出版，立刻成為索尼品牌的使者，使大眾真切地感受到他的內(nèi)心世界和索尼精神。【引言】企業(yè)的國(guó)際化需要通過成立專門的營(yíng)銷組織加以實(shí)現(xiàn)，以市場(chǎng)需求為中心建立適宜的營(yíng)銷組織架構(gòu)，制定并落實(shí)企業(yè)的營(yíng)銷計(jì)劃，從而達(dá)到提升企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)份額、追求企業(yè)利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。第一節(jié)

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織一、高效的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的重要意義

二、企業(yè)國(guó)際化過程中組織結(jié)構(gòu)的演變?nèi)?guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的組織結(jié)構(gòu)類型四、選擇合適的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)一、高效的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的重要意義

從管理的角度來看，組織是一種管理職能，是指企業(yè)為協(xié)調(diào)內(nèi)部的各項(xiàng)活動(dòng)而設(shè)置的管理結(jié)構(gòu)體系；從企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的發(fā)展過程來看，組織是一個(gè)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而動(dòng)態(tài)演進(jìn)的過程。組織結(jié)構(gòu)是組織中的職位安排，各種職位或作用有意識(shí)地結(jié)合在一起，以利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織主要包括組織形式和組織內(nèi)部關(guān)系，以及組織的運(yùn)行機(jī)制等內(nèi)容。企業(yè)組織工作的根本目的就是為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織有一個(gè)不斷發(fā)展、不斷完善的過程，至今仍在不斷優(yōu)化和發(fā)展。一、高效的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的重要意義

國(guó)際企業(yè)在設(shè)計(jì)高效的國(guó)際營(yíng)銷組織時(shí)，一般要考慮企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)參與國(guó)際營(yíng)銷的程度、企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的產(chǎn)品等各種因素。由于各個(gè)企業(yè)的情況不同，每個(gè)企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷組織架構(gòu)也不盡相同，不同的發(fā)展階段有不同的組織架構(gòu)。但總體來說，企業(yè)通用的國(guó)際營(yíng)銷組織類型主要有出口部、國(guó)際部、地區(qū)式組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)。【新聞專欄8-1】

國(guó)際商會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷與廣告委員會(huì)在線召開2021年秋季會(huì)議北京時(shí)間2021年12月3日晚，國(guó)際商會(huì)（ICC）市場(chǎng)營(yíng)銷與廣告委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱“委員會(huì)”）在線召開2021年秋季會(huì)議。會(huì)議由委員會(huì)主席、微軟副總法律顧問布倫特·桑德斯主持，國(guó)際商會(huì)全球政策部主任、國(guó)際商會(huì)駐聯(lián)合國(guó)總部常駐觀察員安德魯·威爾森出席并致辭。委員會(huì)副主席美國(guó)凱赫律師事務(wù)所合伙人希拉·米勒、歐洲廣告標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟總干事盧卡斯·布德、世界廣告主聯(lián)合會(huì)政策經(jīng)理朱迪塔·桑蒂尼等分別作專題發(fā)言。安德魯·威爾森在致辭中表示，今年，國(guó)際商會(huì)順利完成今年的既定目標(biāo)任務(wù)，在加強(qiáng)與政府間國(guó)際組織和各國(guó)家委員會(huì)的溝通協(xié)作、深度參與碳定價(jià)及可持續(xù)貿(mào)易等關(guān)鍵政策制定等方面取得積極成果。2022年，國(guó)際商會(huì)將繼續(xù)拓展全球網(wǎng)絡(luò)布局，促進(jìn)各政策委員會(huì)多元化發(fā)展，始終致力于為全球會(huì)員提供更高質(zhì)量的服務(wù)。希拉·米勒介紹了近期發(fā)布的《國(guó)際商會(huì)負(fù)責(zé)任環(huán)境營(yíng)銷傳播框架》有關(guān)情況，框架新增氣候相關(guān)、可循環(huán)、可回收、可降解、不含有害物質(zhì)等五類聲明，推動(dòng)廣告商、自律組織、政策制定者、政府間國(guó)際組織遵守可信環(huán)境營(yíng)銷聲明原則，避免產(chǎn)品徽章等外觀對(duì)消費(fèi)者造成誤導(dǎo)。她表示，委員會(huì)明年將重點(diǎn)在中國(guó)、歐洲、美洲等區(qū)域的活動(dòng)中宣傳推廣該框架。盧卡斯·布德介紹了歐盟《數(shù)字服務(wù)法案》《政治廣告法案》《不公平商業(yè)行為指令》《兒童更好使用互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略》等有關(guān)法律法規(guī)的生效進(jìn)展。國(guó)際商會(huì)貿(mào)易與投資中心副主管蕾琳·馬丁介紹了經(jīng)合組織消費(fèi)者政策委員會(huì)關(guān)于抵制在線平臺(tái)黑暗營(yíng)銷模式的政策草案起草情況。朱迪塔·桑蒂尼介紹了由世界廣告主聯(lián)合會(huì)發(fā)起的全球多樣性、公平性和包容性普查（DEICensus）有關(guān)情況，該普查圍繞全球27個(gè)國(guó)家萬(wàn)余名受訪者展開，從年齡、性別、民族等多維度比對(duì)分析了營(yíng)銷行業(yè)的就業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展前景。下一步，該機(jī)構(gòu)將制定營(yíng)銷從業(yè)者最佳實(shí)踐。二、企業(yè)國(guó)際化過程中組織結(jié)構(gòu)的演變

（一）企業(yè)國(guó)際化初始階段（二）企業(yè)國(guó)際化第二階段（三）企業(yè)國(guó)際化第三階段（四）企業(yè)國(guó)際化第四階段（一）企業(yè)國(guó)際化初始階段企業(yè)在國(guó)際化初始階段主要處于間接出口階段，此階段企業(yè)向國(guó)外出售的產(chǎn)品與國(guó)內(nèi)銷售的產(chǎn)品相同。如果僅限于等待買主上門，就不需要專門的國(guó)際營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)；如果需要尋找買方，企業(yè)可以利用外貿(mào)公司之類的服務(wù)機(jī)構(gòu)與海外市場(chǎng)建立業(yè)務(wù)關(guān)系。因此，這一階段的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與一般的國(guó)內(nèi)企業(yè)并無(wú)實(shí)質(zhì)性的差異。（二）企業(yè)國(guó)際化第二階段隨著企業(yè)國(guó)際化程度的提高，企業(yè)與國(guó)際市場(chǎng)的融入程度加深，此時(shí)企業(yè)處于直接對(duì)外銷售階段。在此階段，企業(yè)傾向于積極主動(dòng)、直接地尋找海外客戶，與他們保持聯(lián)系，建立銷售網(wǎng)絡(luò)，開拓海外市場(chǎng)。因此，在此階段企業(yè)需要建立相對(duì)獨(dú)立的出口部來處理其國(guó)外業(yè)務(wù)。出口部隸屬于營(yíng)銷部，與國(guó)內(nèi)銷售處平級(jí)。只要企業(yè)能基本上在一個(gè)國(guó)家內(nèi)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)并向若干個(gè)國(guó)外市場(chǎng)銷售，這種結(jié)構(gòu)就能產(chǎn)生良好的效果。

（三）企業(yè)國(guó)際化第三階段企業(yè)與國(guó)外市場(chǎng)的融合處于更加緊密的第三階段，在這一階段，企業(yè)以各種投資和非投資形式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，將大量的人力和物力投人海外經(jīng)營(yíng)，在海外建立若干個(gè)生產(chǎn)性和銷售性的子公司，并與海外經(jīng)營(yíng)單位建立正式的聯(lián)系，這就更需要緊密地協(xié)調(diào)研發(fā)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和國(guó)際市場(chǎng)的活動(dòng)。因此有必要在國(guó)內(nèi)母公司組織框架內(nèi)設(shè)置國(guó)際部，代替原來的出口處(科)，以加強(qiáng)與海外子公司的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。

（四）企業(yè)國(guó)際化第四階段企業(yè)國(guó)際化的全球戰(zhàn)略階段屬于企業(yè)國(guó)際化程度最高階段。當(dāng)國(guó)際企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，國(guó)際部對(duì)繁多的業(yè)務(wù)已不堪重負(fù)，也無(wú)法協(xié)調(diào)和處理母公司與子公司之間的矛盾沖突，因此有必要建立新的與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)和國(guó)際經(jīng)營(yíng)融為一體。在這種戰(zhàn)略思想的指引下，企業(yè)或建立全球地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)，或全球產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)，或全球職能型組織結(jié)構(gòu)，或全球混合型組織結(jié)構(gòu)，以追求全球利益的最大化。【案例8-1】

從“耐克學(xué)徒”到在更加公平的環(huán)境下與國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)20世紀(jì)90年代，晉江的“造鞋運(yùn)動(dòng)”轟轟烈烈開展。當(dāng)時(shí)，亞洲“四小龍”制造業(yè)陸續(xù)遷入。依靠獨(dú)特的地理優(yōu)勢(shì)，以及充足、廉價(jià)的勞動(dòng)力資源，晉江成為承接制鞋產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的首選地。那時(shí)的晉江“幾乎家家戶戶都做鞋”。2001年中國(guó)成功加入世貿(mào)組織，晉江鞋業(yè)市場(chǎng)充分享受到市場(chǎng)化、全球化紅利，迎來快速發(fā)展良機(jī)。入世之后，得以整合全世界優(yōu)秀創(chuàng)新資源的安踏，招攬了一批具有國(guó)際視野和經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)師。安踏集團(tuán)傳播部相關(guān)負(fù)責(zé)人表示：“目前，安踏在日本、美國(guó)、韓國(guó)、意大利等國(guó)家設(shè)立了研發(fā)設(shè)計(jì)部門，吸引了200多名來自18個(gè)國(guó)家的優(yōu)秀研發(fā)設(shè)計(jì)人才。”安踏還與IBM、SAP、陶氏、杜邦等國(guó)際合作伙伴達(dá)成合作，不斷提升產(chǎn)品的功能性和科技性。來自全球各地的原料，組成了一雙又一雙鞋。全球化不僅體現(xiàn)在研發(fā)設(shè)計(jì)方面，也體現(xiàn)在安踏公司管理層面。安踏集團(tuán)副總裁李玲表示，安踏高管會(huì)議早已從單一的晉江方言擴(kuò)展為多國(guó)語(yǔ)言。根據(jù)2020年的公開數(shù)據(jù)，安踏集團(tuán)除了380多名中國(guó)港澳臺(tái)籍員工外，還有16個(gè)國(guó)家超過100名外籍員工，副總裁以上層級(jí)58%有國(guó)際化背景。對(duì)海外品牌的收購(gòu)，也是國(guó)際化的一步。2019年3月，由安踏牽頭組成的投資者財(cái)團(tuán)完成收購(gòu)亞瑪芬體育公司，亞瑪芬體育旗下的國(guó)際知名品牌也加入了安踏集團(tuán)的多品牌陣營(yíng)，包括薩洛蒙、始祖鳥、頌拓、威爾勝等。這些品牌在戶外運(yùn)動(dòng)、滑雪、球類及運(yùn)動(dòng)器械等各自的運(yùn)動(dòng)細(xì)分領(lǐng)域位居全球前列，在歐洲、美國(guó)和亞太等世界主要市場(chǎng)均有布局。對(duì)于普通用戶來說，安踏的國(guó)際化帶來的最直觀感受，是它越發(fā)頻繁地出現(xiàn)在國(guó)際舞臺(tái)上。無(wú)論是奧運(yùn)會(huì)還是NBA，人們都曾驚喜地發(fā)現(xiàn)熟悉的中國(guó)品牌標(biāo)志。2017年9月，安踏與北京2022年冬奧會(huì)和冬殘奧會(huì)組織委員會(huì)簽約，正式成為北京2022年冬奧會(huì)和冬殘奧會(huì)官方體育服裝合作伙伴。三、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的組織結(jié)構(gòu)類型（一）出口部

（二）國(guó)際部（三）地區(qū)式組織結(jié)構(gòu)（四）產(chǎn)品式組織結(jié)構(gòu)（五）矩陣式組織結(jié)構(gòu)（一）出口部

企業(yè)在國(guó)際化初期，處于直接對(duì)外銷售階段，建立出口部來統(tǒng)一處理其國(guó)外業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)與所有海外市場(chǎng)和海外顧客保持聯(lián)系，解決出口中的問題，履行管理和財(cái)務(wù)職責(zé)，選擇并監(jiān)督代理商。當(dāng)一家企業(yè)出口業(yè)務(wù)不多時(shí)，國(guó)內(nèi)導(dǎo)向型企業(yè)在對(duì)外擴(kuò)張的初期，經(jīng)常會(huì)設(shè)立一個(gè)小型的出口部，作為一個(gè)單獨(dú)的職能結(jié)構(gòu),來負(fù)責(zé)處理國(guó)際業(yè)務(wù)。但在實(shí)踐中隨著銷售業(yè)務(wù)的展開，出口部往往缺乏公司總部和其他職能部門強(qiáng)有力的支持，影響其海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)展。因此，公司的出口部應(yīng)隨著業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大而擴(kuò)大。（二）國(guó)際部隨著國(guó)際業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式日趨多樣化，因而使得協(xié)調(diào)國(guó)際市場(chǎng)活動(dòng)的職責(zé)，超出了國(guó)際營(yíng)銷部(或出口部)的范圍。同時(shí)，由于國(guó)際營(yíng)銷部在國(guó)際業(yè)務(wù)方面與日俱增的權(quán)力會(huì)引發(fā)與國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部之間的摩擦。因此，原有的出口部已不足以解決這些問題，而需要建立一個(gè)能統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等職能部門的機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)在許多公司里被稱為國(guó)際(業(yè)務(wù))部（見圖）。在這種結(jié)構(gòu)下，公司活動(dòng)分為兩部分：國(guó)內(nèi)部和國(guó)際部。國(guó)際部的主要職責(zé)是分管公司在國(guó)外的業(yè)務(wù)活動(dòng)。國(guó)際部與公司其他職能平級(jí)，它由營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、計(jì)劃以及人力資源等部門組成，由國(guó)際部經(jīng)理負(fù)責(zé)。

（三）地區(qū)式組織結(jié)構(gòu)這種組織形式是按地域或顧客來設(shè)立地區(qū)分部。把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也視為一個(gè)與其他國(guó)外地區(qū)并列的區(qū)域。地區(qū)型結(jié)構(gòu)適合于哪些有成熟的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、產(chǎn)品的銷售渠道有限，產(chǎn)品需求的地區(qū)差異性較大的（四）產(chǎn)品式組織結(jié)構(gòu)當(dāng)一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品種類或品牌增加到一定程度時(shí)，常常會(huì)建立一個(gè)產(chǎn)品管理組織——形成產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。一般來講，產(chǎn)品管理組織并沒有取代職能性管理組織，只是增加了一個(gè)管理層次而已。產(chǎn)品管理組織由一名主管經(jīng)理負(fù)責(zé)，下設(shè)幾個(gè)產(chǎn)品大類經(jīng)理，產(chǎn)品大類經(jīng)理之下設(shè)各個(gè)具體產(chǎn)品經(jīng)理去負(fù)責(zé)各具體的產(chǎn)品。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合生產(chǎn)的各種產(chǎn)品種類多、差異性大的企業(yè)。（五）矩陣式組織結(jié)構(gòu)企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品并向多個(gè)市場(chǎng)銷售產(chǎn)品時(shí)，會(huì)同時(shí)設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理，像這種同時(shí)按兩個(gè)或兩個(gè)以上的因素所設(shè)置的組織結(jié)構(gòu)稱為矩陣型結(jié)構(gòu)。四、選擇合適的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)（一）影響國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的因素（二）選擇合適的組織結(jié)構(gòu)（一）影響國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的因素1.環(huán)境因素2.產(chǎn)品因素3.管理質(zhì)量4.公司規(guī)模5.地理位置6.發(fā)展戰(zhàn)略1.環(huán)境因素●1.環(huán)境因素環(huán)境因素主要指企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者與消費(fèi)者、供應(yīng)商、中間商、公眾等。競(jìng)爭(zhēng)者的情況會(huì)影響企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的選擇與改變，例如，競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)產(chǎn)品不斷創(chuàng)新與發(fā)展，會(huì)迫使企業(yè)增設(shè)新產(chǎn)品開發(fā)部門或按產(chǎn)品來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。消費(fèi)者的不同文化水平、宗教習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)狀況、購(gòu)買行為習(xí)慣會(huì)使企業(yè)按地區(qū)來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。2.產(chǎn)品因素產(chǎn)品因素不但指它的物理性質(zhì)與化學(xué)性質(zhì)，還包括產(chǎn)品的通用性、普及性等。產(chǎn)品因素會(huì)影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，比如說，麥當(dāng)勞食品通過公司的成功動(dòng)作已成為全球的消費(fèi)者都喜歡的快餐食品，公司采用連鎖店的統(tǒng)一管理模式，這是它的通用性與普及性決定的，又由于該食品的保鮮、運(yùn)輸上的特點(diǎn)，只能在本土加工，公司的組織結(jié)構(gòu)不得不考慮地區(qū)的特殊性。3.管理質(zhì)量

管理質(zhì)量是指企業(yè)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的能力和效果，對(duì)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)的拓展產(chǎn)生重要影響。4.公司規(guī)模開展國(guó)際業(yè)務(wù)的企業(yè)在剛開始涉足國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，其規(guī)模不大，企業(yè)的營(yíng)銷重點(diǎn)還在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，它的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該比較簡(jiǎn)單，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，資金實(shí)力、管理能力都增強(qiáng)了，這時(shí)它的組織結(jié)構(gòu)會(huì)變得較為復(fù)雜，營(yíng)銷重心會(huì)向國(guó)際市場(chǎng)偏移。5.地理位置企業(yè)設(shè)在國(guó)外子公司地理位置影響著它的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)的子公司設(shè)在文化、經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境相差很的不同地區(qū)，那么企業(yè)應(yīng)按地區(qū)來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，充分放權(quán)，進(jìn)行本土化管理，如果某些國(guó)家如加拿大、美國(guó)在一些產(chǎn)品的需求上有很大的共性，可以向兩國(guó)市場(chǎng)提供某一同質(zhì)產(chǎn)品，而向其他的國(guó)家提供分類產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以按產(chǎn)品來建立。6.發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的高層管理者制定的公司發(fā)展戰(zhàn)略不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)不同，企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)是采用間接出口、直接出口，還是合同進(jìn)入或是投資進(jìn)入模式，會(huì)影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)程度的深淺決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度。（二）選擇合適的組織結(jié)構(gòu)1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)2.海外市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)3.業(yè)務(wù)屬性和相關(guān)戰(zhàn)略4.管理層導(dǎo)向5.合格的經(jīng)理人的可獲得性6.決策權(quán)的分配1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織能否實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)、能否取得良好績(jī)效的先決條件。組織結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為一個(gè)組織的人力資源、職權(quán)、職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)、工作關(guān)系等要素的組合形式，是組織在“軟層面”的基本形態(tài)，其本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)某一組織的各種目標(biāo)的一種手段。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部資源的變化進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的目標(biāo)需要。2.海外市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)海外市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品特點(diǎn)既有共性，也有區(qū)別。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要根據(jù)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的需求特點(diǎn)、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的文化差異、國(guó)內(nèi)外的法律法規(guī)等的不同進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。3.業(yè)務(wù)屬性和相關(guān)戰(zhàn)略企業(yè)的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行拓展需要根據(jù)業(yè)務(wù)屬性進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)安排，同時(shí)結(jié)合企業(yè)不同階段、不同市場(chǎng)的戰(zhàn)略制定，以達(dá)到企業(yè)開展國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的需要和目標(biāo)。4.管理層導(dǎo)向管理層對(duì)企業(yè)開展國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)略制定、管理目標(biāo)、管理風(fēng)格、管理水平影響企業(yè)組織架構(gòu)的選擇。5.合格的經(jīng)理人的可獲得性企業(yè)選擇國(guó)際營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)受到合格的經(jīng)理人可獲得性的限制，組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵崗位需要足夠的合格經(jīng)理人進(jìn)行匹配，否則，即使組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)很合理，但是缺乏足夠的合格經(jīng)理人進(jìn)行技術(shù)支撐，那么企業(yè)就無(wú)法開展國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的相關(guān)工作。6.決策權(quán)的分配企業(yè)對(duì)于授權(quán)的認(rèn)識(shí)和安排決定企業(yè)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，通常而言，授權(quán)程度充分的企業(yè)，扁平化程度越高，開展國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的效率會(huì)提升。第二節(jié)

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃一、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的重要性二、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的計(jì)劃過程

三、國(guó)際子公司的營(yíng)銷計(jì)劃四、國(guó)際母公司的營(yíng)銷計(jì)劃一、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的重要性（一）明確公司目標(biāo)和資源（二）堅(jiān)定開展國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的信心（一）明確公司目標(biāo)和資源所謂國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃就是指國(guó)際企業(yè)對(duì)本企業(yè)在將來一定時(shí)期內(nèi)，所要達(dá)到的營(yíng)銷目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些營(yíng)銷目標(biāo)所采用的方法與手段的決策。現(xiàn)代國(guó)際企業(yè)，特別是大型國(guó)際企業(yè)要想正常而高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)是離不開營(yíng)銷計(jì)劃的，也就是說，國(guó)際營(yíng)銷計(jì)劃是保證國(guó)際企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)正常而高效的運(yùn)轉(zhuǎn)所必不可少的。企業(yè)在制定國(guó)際營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)，需要立足于本企業(yè)能夠支配的資源，包括企業(yè)所擁有的員工、資金、技術(shù)、品牌、市場(chǎng)渠道、公關(guān)關(guān)系等資源，通過資源優(yōu)化配置完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（二）堅(jiān)定開展國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的信心企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面臨文化差異、法律差異、價(jià)值觀差異等不同，因而面臨比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)在國(guó)際市場(chǎng)，高水平的企業(yè)、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)更加眾多，因此企業(yè)顯然面臨更為艱巨的拓展國(guó)際市場(chǎng)障礙。因此，企業(yè)需要對(duì)此保持準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，堅(jiān)定開展國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的信心。二、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的計(jì)劃過程

（二）滿足東道國(guó)需求（三）明確營(yíng)銷策略（四）制定國(guó)際營(yíng)銷計(jì)劃程序（五）國(guó)際營(yíng)銷計(jì)劃的實(shí)施與控制（一）明確企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷目標(biāo)信息的收集和分折是編制國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的前提條件，只有了解現(xiàn)在，才能預(yù)測(cè)未來。因此，在編制國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃之前，一定要廣泛收集各種信息，充分把握各種信息，使之成為有序的可用的信息。審核企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及未來發(fā)展?jié)摿Γ瑫r(shí)對(duì)外部環(huán)境可能發(fā)生的變化以及會(huì)帶來的機(jī)遇與威脅要進(jìn)行分析，最后利用優(yōu)勢(shì)、把握機(jī)會(huì)、降低劣勢(shì)、避免威脅。這個(gè)過程就是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的選擇過程，有總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略機(jī)會(huì)可以選擇。（二）滿足東道國(guó)需求在制定營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)，需要充分考慮東道國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況，進(jìn)行分析篩選，使公司需要與東道國(guó)需要相一致。東道國(guó)的需要既有歷史傳統(tǒng)特點(diǎn)，也有動(dòng)態(tài)演化變化，因此，企業(yè)需要進(jìn)行充分調(diào)研，避免產(chǎn)品和服務(wù)于東道國(guó)的市場(chǎng)需求存在巨大鴻溝，從而難以拓展市場(chǎng)。（三）明確營(yíng)銷策略在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中，戰(zhàn)略制定了，目標(biāo)有了，如何實(shí)施也是非常重要的。如果一個(gè)國(guó)際企業(yè)有一些好的目標(biāo)，但其運(yùn)作的方式方法錯(cuò)誤，就會(huì)離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)，甚至根本達(dá)不到目標(biāo)。每一個(gè)目標(biāo)都要有至少一個(gè)策略或一系列策略組臺(tái)，因此，各種策略內(nèi)容是十分豐富的，在此步驟我們要把大的目標(biāo)細(xì)化成具體的行動(dòng)策略。企業(yè)需要確定具體的營(yíng)銷策略，使其適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)。產(chǎn)品和服務(wù)在東道國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入的初級(jí)階段缺乏知名度，因此企業(yè)需要明確營(yíng)銷策略，擴(kuò)大消費(fèi)者對(duì)企業(yè)及產(chǎn)品的認(rèn)知度和認(rèn)可度。（四）制定國(guó)際營(yíng)銷計(jì)劃程序

企業(yè)開展國(guó)際上市場(chǎng)營(yíng)銷是一系列的過程，包括售前、售中和售后的各種計(jì)劃、推廣、服務(wù)等，需要根據(jù)產(chǎn)品屬性、特點(diǎn)，結(jié)合消費(fèi)者需求確定開展國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的程序，以保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有條不紊地進(jìn)行。（五）國(guó)際營(yíng)銷計(jì)劃的實(shí)施與控制

企業(yè)制定好國(guó)際營(yíng)銷計(jì)劃后，需要分配資源，以推進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施。同時(shí)，需要根據(jù)推廣的效果和市場(chǎng)的變化進(jìn)行控制，加以調(diào)整，從而促進(jìn)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、國(guó)際子公司的營(yíng)銷計(jì)劃（一）子公司的短期營(yíng)銷計(jì)劃子公司營(yíng)銷計(jì)劃一般來說是未來的12個(gè)月或者15個(gè)月的短期作業(yè)計(jì)劃，而不涉及長(zhǎng)期的戰(zhàn)略計(jì)劃，通常采取自下而上的方法制定，主要是考慮特定產(chǎn)品、特定的市場(chǎng)所面臨的環(huán)境。母公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在子公司制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)起著很重要的作用，具體表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：1.幫助子公司建立完善的計(jì)劃作業(yè)系統(tǒng)；2.幫助子公司設(shè)立營(yíng)銷目標(biāo)；3.為子公司提供有關(guān)環(huán)境分析的信息；4.為子公司提供國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)技巧。

●【案例8-2】

雀巢的營(yíng)銷推廣雀巢西夏的巧克力威化品牌KitKat是一款“國(guó)民級(jí)”的巧克力類零食，一直以“haveabreak”作為品牌營(yíng)銷的核心。這一品牌理念已經(jīng)深入傳統(tǒng)的消費(fèi)者內(nèi)心，但為觸更Z世代消費(fèi)者，KitKat于近日展開了題為“BlinkBreak”（眨眼休息）的營(yíng)銷活動(dòng)。該營(yíng)銷活動(dòng)以AI+AR的方式，通過攝像頭捕捉參與者的眨眼動(dòng)作，來讓參與者與AI生成的小動(dòng)物（貓、貓頭鷹、烏龜?shù)龋┻M(jìn)行對(duì)視不眨眼挑戰(zhàn)。同時(shí)，隨著關(guān)卡的層層遞進(jìn)，KitKat還會(huì)要求挑戰(zhàn)者在社交媒體分發(fā)BlinkBreak同名挑戰(zhàn)視頻，完成接下來的挑戰(zhàn)。KitKat的全球戰(zhàn)略營(yíng)銷和傳播主管WaelJabi在一份聲明中說：“自1957年以來，KitKat一直以鼓勵(lì)人們休息而著稱，該活動(dòng)向整整一代數(shù)字原住民展示了在與他們最相關(guān)的環(huán)境之一中休息的好處。”（二）子公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃從經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的流程來看，銷售是經(jīng)營(yíng)的核心，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定從回顧以往的銷售情況開始，再進(jìn)一步對(duì)未來銷售做出預(yù)測(cè)。當(dāng)然，預(yù)測(cè)還要考慮到企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，比如說，當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者的情況、企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)及技術(shù)的改進(jìn)等等。企業(yè)未來的銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要靠具體的行動(dòng)策略、財(cái)務(wù)預(yù)算來支持。行動(dòng)策略主要指營(yíng)銷組合策略，即產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷策略和渠道策略。財(cái)務(wù)預(yù)算包括營(yíng)業(yè)收、毛利、銷售和管理費(fèi)用開支等內(nèi)容。因此，銷售預(yù)測(cè)應(yīng)該由企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門、人事部門、調(diào)研部門等共同討論完成。（二）子公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)子公司級(jí)審查之后正式形成，再交給總公司審查，總公司要將各子公司的情況通盤考慮。通常是海外子公司派代表回國(guó)參加總經(jīng)理所召集的年度計(jì)劃會(huì)議。通過會(huì)議討論后，提出一系列修正意見，經(jīng)總公司批準(zhǔn)后，子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃就在下一年度貫徹實(shí)施。四、國(guó)際母公司的營(yíng)銷計(jì)劃（一）母公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃（二）全球戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃的新重點(diǎn)（一）母公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃母公司制定戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃主要是根據(jù)企業(yè)任務(wù)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的發(fā)展層次相結(jié)合。企業(yè)的真正的使命是要通過企業(yè)任務(wù)的完成來推動(dòng)國(guó)家和世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提高全人類的物質(zhì)生活水平，因此，企業(yè)的任務(wù)應(yīng)該與國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總目標(biāo)是一致的。公司的任務(wù)必須通過具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能完成，國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)目標(biāo)體系，由若干個(gè)子目標(biāo)組成。具體而言，就應(yīng)該注意各個(gè)子目標(biāo)的輕重緩急，注意目標(biāo)的時(shí)間先后順序，在不同的時(shí)期應(yīng)該有不同的目標(biāo)，不同的目標(biāo)當(dāng)中肯定有企業(yè)的核心目標(biāo)，還應(yīng)該值得注意的是，總公司的目標(biāo)應(yīng)該兼顧分公司的目標(biāo)，兩者的目標(biāo)應(yīng)該是相輔相成的。

（二）全球戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃的新重點(diǎn)劃的新重點(diǎn)，決定了企業(yè)是否能夠成功開展國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷。企業(yè)業(yè)務(wù)組合主要是指產(chǎn)品的組合。“產(chǎn)品”可以理解為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”。產(chǎn)品組合就是一系列產(chǎn)品，其中每一種都對(duì)整體情況有自己獨(dú)特的貢獻(xiàn)。通過對(duì)企業(yè)整個(gè)的產(chǎn)品的分析，判斷企業(yè)是否有足夠的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品來支持弱勢(shì)產(chǎn)品，弱勢(shì)產(chǎn)品是否有發(fā)展?jié)撃埽蛘呤欠裼泻线m的發(fā)展中的新產(chǎn)品來取代正在衰退的產(chǎn)品。

對(duì)產(chǎn)品組合進(jìn)行評(píng)估，常常會(huì)用到波士頓咨詢集團(tuán)發(fā)明的“市場(chǎng)增長(zhǎng)—相對(duì)市場(chǎng)份額模型”。它是以兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估產(chǎn)品，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是看產(chǎn)品市場(chǎng)內(nèi)的一般增長(zhǎng)水平，第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)則衡量與本行業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)的產(chǎn)品市場(chǎng)份額。這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是市場(chǎng)成長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有高、低兩個(gè)等級(jí)，把它們構(gòu)成一個(gè)四字矩陣。可將產(chǎn)品分為瘦狗類、問題類、明星類和金牛類。利用市場(chǎng)增長(zhǎng)率--相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣，可以分析一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較自身有何優(yōu)勢(shì)，以及在競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)該采取什么樣的策略。一個(gè)好的業(yè)務(wù)組合，應(yīng)該是明星類的產(chǎn)品和金牛類的產(chǎn)品較多，而問題類和瘦狗類的產(chǎn)品較少。第三節(jié)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制一、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制的必要性二、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的控制范圍三、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制的程序一、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制的必要性（一）環(huán)境變化的需要（二）需要及時(shí)糾正執(zhí)行過程中的偏差（一）環(huán)境變化的需要從營(yíng)銷管理者制訂目標(biāo)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的這段按時(shí)間里，企業(yè)內(nèi)外部的情況可能會(huì)發(fā)生變化，尤其是面對(duì)復(fù)雜而動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境，每個(gè)企業(yè)都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，各種變化都可能會(huì)影響到企業(yè)已定的目標(biāo)，甚至有可能需要重新修改或變動(dòng)以符合新情況。高效的營(yíng)銷控制系統(tǒng)，能幫助營(yíng)銷管理者根據(jù)環(huán)境變化情況，及時(shí)對(duì)自己的目標(biāo)和計(jì)劃做出必要的修正。一般來說，目標(biāo)的時(shí)間跨度越大，控制也越重要。控制系統(tǒng)的作用在于：幫助管理者看到形勢(shì)的變化，并在必要時(shí)對(duì)原來的計(jì)劃做出響應(yīng)的修正。（二）需要及時(shí)糾正執(zhí)行過程中的偏差在計(jì)劃執(zhí)行過程中，難免會(huì)出現(xiàn)一些小偏差，而且隨著時(shí)間的推移，小錯(cuò)誤如果沒有得到及時(shí)的糾正，就可能逐漸積累成嚴(yán)重的問題。營(yíng)銷控制不僅是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷過程的結(jié)果進(jìn)行的控制，還必須對(duì)企業(yè)營(yíng)銷過程本身進(jìn)行控制，而對(duì)過程本身的控制更是對(duì)結(jié)果控制的重要保證。因此，營(yíng)銷管理者必須依靠控制系統(tǒng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正小的偏差，以免給企業(yè)造成不可挽回的損失。二、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的控制范圍（一）國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷財(cái)務(wù)控制（二）國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷非財(cái)務(wù)控制（一）國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷財(cái)務(wù)控制1.銷售額控制2.價(jià)格控制3.利潤(rùn)控制4.投資控制5.預(yù)算控制1.銷售額控制銷售是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心，銷售額的大小反映了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，銷售額的增長(zhǎng)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的前提，是企業(yè)利潤(rùn)的重要源泉，可見，對(duì)銷售額的控制十分重要，總部對(duì)銷售額的控制要做得細(xì)致一點(diǎn)，各子公司對(duì)每周、月或每季度的銷售數(shù)字進(jìn)行匯總，并與預(yù)期指標(biāo)進(jìn)行比較，如果差異太大，就要找出原因，對(duì)癥下藥。2.價(jià)格控制價(jià)格是一把雙刃劍，一方面價(jià)格的高低直接影響產(chǎn)品銷路及市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面價(jià)格又影響企業(yè)的收入與利潤(rùn)。因此，價(jià)格的控制意義重大。為了保持競(jìng)爭(zhēng)所需要的靈活性，公司總部可為國(guó)外市場(chǎng)規(guī)定一個(gè)價(jià)格浮動(dòng)范圍。要求子公司在超出規(guī)定范圍的價(jià)格時(shí)向公司總部報(bào)告，確保控制的有效性。為了保證企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，總部又要注意各地區(qū)差價(jià)、各銷售環(huán)節(jié)間的差價(jià)的靈活變動(dòng)。3.利潤(rùn)控制企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是最大限度地增大企業(yè)的利潤(rùn)。損益表上的銷售收減去成本得到毛利，毛利再減去營(yíng)銷費(fèi)用得到凈利潤(rùn)。可見，要增大利潤(rùn)總額，除了增大銷售額之外，還要降低生產(chǎn)、運(yùn)輸、開發(fā)、管理、營(yíng)銷等成本，開源節(jié)流。另外，就是要考慮資金的流轉(zhuǎn)周期，即使資金周轉(zhuǎn)一次獲得的利潤(rùn)大，如果投資時(shí)間很長(zhǎng)也是不劃算的。

4.投資控制企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力取決于企業(yè)投資的大小，國(guó)際市場(chǎng)需求處于不斷變化中，企業(yè)需要制定長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)決策，以保證企業(yè)投資的合理性，而非根據(jù)短期訂單、短期市場(chǎng)需求進(jìn)行盲目投資。5.預(yù)算控制企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)需要做好成本預(yù)算，對(duì)采購(gòu)成本、制造成本、經(jīng)營(yíng)成本、行政成本、財(cái)務(wù)成本等預(yù)算需要進(jìn)行精確控制，以達(dá)成企業(yè)預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)。（二）國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷非財(cái)務(wù)控制1.產(chǎn)品控制2.分銷渠道控制3.促銷控制4.人員控制

5.銷售能力控制1.產(chǎn)品控制國(guó)際企業(yè)中要做好以下幾項(xiàng)以保證對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行有效的控制：（1）建立統(tǒng)一的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；（2）在公司總部及地區(qū)總部或產(chǎn)品總部設(shè)立質(zhì)檢部門；（3）各特約經(jīng)銷商必須提供完善的售前售后服務(wù)；（4）各控制管理部門建立完善的信息反饋系統(tǒng)。2.分銷渠道控制產(chǎn)品的分銷渠道不僅影響公司的收益，還會(huì)影響企業(yè)在海外市場(chǎng)的形象，因此國(guó)際營(yíng)銷的分銷渠道相當(dāng)重要。分銷渠道控制主要是對(duì)中間商的控制，主要有幾個(gè)方面的內(nèi)容：（1）公司訂貨量大小；（2）轉(zhuǎn)售價(jià)格的合理性；（3）售前售后服務(wù)的質(zhì)量及履行其他職能的情況；（4）交貨速度；（5）經(jīng)營(yíng)范圍等。

3.促銷控制國(guó)際企業(yè)的促銷主要是廣告宣傳與人員推銷。總部對(duì)于各國(guó)子公司的廣告工作的控制要按照一定的程序進(jìn)行，子公司的廣告目標(biāo)策略的初步方案要報(bào)總公司審查，子公司應(yīng)該做好廣告的投放實(shí)驗(yàn)，總公司根據(jù)廣告效果提出修改意見，子公司再制定詳細(xì)的廣告方案交總公司審查，經(jīng)總公司批準(zhǔn)后，子公司最后做出具體的準(zhǔn)備工作，如做好廣告片，安排好廣告媒體等。人員推銷的控制主要采取以下的控制方法：子公司的推銷人員要經(jīng)過總部的嚴(yán)格訓(xùn)練；將推銷人員的收入與本人的業(yè)績(jī)掛鉤，并下達(dá)一定的指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲制度；開展一些人員推銷競(jìng)賽，將成績(jī)與晉升晉級(jí)聯(lián)系；等等。4.人員控制

企業(yè)對(duì)人員的控制主要體現(xiàn)在人員數(shù)量、人員結(jié)構(gòu)、人員工作效率、人員工作效能等方面。企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)主要依靠人員進(jìn)行實(shí)施，并且涉及營(yíng)銷一線人員與其他部門如生產(chǎn)部門、倉(cāng)儲(chǔ)物流部門、財(cái)務(wù)部門等的配合。因此需要安排相應(yīng)的人員從事不同的崗位工作，并且圍繞營(yíng)銷目標(biāo)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。5.銷售能力控制銷售能力的強(qiáng)弱決定企業(yè)成敗，銷售能力主要體現(xiàn)在與客戶友好協(xié)商、達(dá)成談判一致的能力。銷售人員需要具備產(chǎn)品知識(shí)、談判能力、溝通技巧、跨文化交流能力、敬業(yè)精神等，因而企業(yè)需要對(duì)營(yíng)銷人員開展相應(yīng)的培訓(xùn)，選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀的營(yíng)銷人員組成團(tuán)隊(duì)，提升企業(yè)營(yíng)銷能力。三、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制的程序（一）明確控制目標(biāo)（二）選擇控制方法（三）制定控制標(biāo)準(zhǔn)（四）指定控制人員（五）收集控制信息（六）評(píng)估控制結(jié)果（七）根據(jù)控制結(jié)果進(jìn)行糾正（一）明確控制目標(biāo)控制目標(biāo)是指被控制對(duì)象應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，即在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該達(dá)到的目的。一般而言，控制目標(biāo)就是企業(yè)計(jì)劃的目標(biāo)。控制目標(biāo)有如下的特征：具體性、可操作性、詳細(xì)性、明確性。（二）選擇控制方法控制方法分為直接控制和間接控制，要選擇合適的控制方法。直接控制是指通過提高主管人員素質(zhì)，使他們改善管理工作，從而防止出現(xiàn)因營(yíng)銷管理不善而造成的不良后果的一種控制方式。間接控制是指根據(jù)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)考