目錄第1章緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景今年受疫情的影響，國內外環境不容樂觀，雖然國家減稅降費力度加大為中小企業保駕護航，但許多行業仍是處于低迷狀態，面臨許多挑戰。企業要想實現高質量發展，在行業內突出重圍，就必須要從企業內部組織管理進行大刀闊斧的改革，以此來適應當前的新情況新形勢。業財融合是未來企業可持續發展的重要一環，在企業的發展過程中可以提高資源利用效率，加強風險防范水平，提升企業的整體價值。G食品有限公司在實施業財融合之前面臨著原材料采購成本不斷上升，產品缺乏特色，以及難以滿足消費者需求等諸多問題。在此背景下，2017年G食品有限公司在企業內部通過財務共享的方式首次進行業財融合，雖然提高了企業管理效率，但也暴露出不少問題，值得我們進一步研究。因此，本文將G食品有限公司作為案例，來深入探討企業如何更好的完成業財融合。1.1.2研究意義業財融合是一種新型管理方法，它能夠改進企業內部流程，使其更加規范標準，同時也為制定管理制度奠定基礎，更好的整合運行過程和重塑業務流程。為了讓企業更好的實現經營目標，應該對業財融合予以重視。本文是以G食品有限公司業財融合實施過程著手，對G食品有限公司業財融合現狀進行研究和分析，對分析過程中出現的問題進行深究，提出能夠對現階段業財融合情況進行優化的方案。與此同時，希望能對同行業業財融合提供一條可借鑒的思路。1.2國內外研究現狀1.2.1國外研究現狀JansenM（2009）認為財務共享服務為業務流程再造提供了機會，這是一種重組財務管理的創新管理模式。IFSS（2013）提出財務共享服務之所以是一種新型管理模式，是因為它與之前的管理模式不一樣之處在于將流程、市場、信息平臺、組織架構改革等多方面進行整合梳理，從而實現成本下降的同時運營效率在不斷提升。RonGill（2014）提出企業重新塑造財務流程和重新調整組織架構能夠讓企業的成本得到一定程度的下降，而這兩方面都是需要依靠財務共享服務平臺來進行。Luminitalonesc(2016)解釋了有效的內部控制和財務會計之間的關系，內控管理系統可以在控制公共預算、財務活動等方面發揮作用，并將會計信息系統和電子簽名系統結合起來。1.2.2國內研究現狀楊璐（2015）認為財務管理是一項綜合管理活動，為了確保財務信息的真實性，財務工作必須要延長到各個環節，確保能夠全方面的了解企業運行內容。通過業財融合可以將財務的視角擴展到整個環節和流程當中，滿足企業財務監管和防范風險的需求，更好的為企業管理服務。辛勤（2017）認為業財融合是指企業內部財務會計、管理工作參與到企業業務過程當中，對業務活動進行監督和反應，將財務管理工作延伸到業務全過程。王淑霞（2017）認為企業之所以要實施業財融合是希望通過信息化系統一些簡單的會計工作進行處理。以此來減少財務人員的核算工作壓力，讓其有更多的精力去處理更為復雜的工作。同時能夠將財務管理的崗位設置縱向發展，更加立體化。李媛（2018）認為業財融合作為新型管理模式，在技術上的要求有所提升，需要財務人員能夠熟練運用并與企業當前經營情況進行結合，提升業務整體水平，幫助企業管理者全面了解企業情況。朱亮(2018)認為企業建設財務共享服務中心能夠將財務工作和業務工作結合，加強財務人員和業務人員之間的聯系，有利于信息的共享以及形成更加有效率的管理模式，同時財務工作流程也得到規范有利于促進業財融合的實施。1.3研究內容和研究方法1.3.1研究內容本文在梳理業財融合的相關理論和國內外文獻的基礎之上，選擇G食品有限公司作為案例研究的對象，對G食品有限公司業財融合實施過程進行探討：第一部分緒論。對業財融合問題進行研究意義和背景的闡述，以及對國內外相關文獻進行梳理，并介紹研究方法和內容框架，最后對本論文中創新點和局限性進行總結，為后續案例分析打下基礎。第二部分介紹業財融合理論概述。包括業財融合概念的界定、特點、主要內容、理論基礎。第三部分G食品有限公司的案例分析。該部分介紹了G食品有限公司基本概況、轉型背景、業財融合的主要內容及實施情況。第四部分分析G食品有限公司業財融合過程中出現的問題進行分析，發現其存在的主要問題。第五部分針對推進G食品有限公司業財融合過程中存在的現有問題提出優化建議。第六部分結論，主要對該論文研究內容的總結，反省研究不足。本文的基本框架見圖1-1：G食品有限公司實施業財融合存在問題G食品有限公司實施業財融合存在問題緒論業財融合相關理論概述G食品有限公司實施業財融合現狀分析G食品業財融合優化建議結論與展望圖1-1本文的基本框架1.3.2研究方法（1）文獻研究法：通過查閱大量國內外相關的學術資料、學術期刊以及文獻，并將所了解到的內容作為本文的理論基礎。（2）案例分析法：將理論與實踐結合，對G食品有限公司實施業財融合相關員工進行問卷調查。結合問卷調查，剖析其內部控制現狀，發現存在的現有問題，最后提出優化建議。第2章業財融合相關理論概述2.1業財融合的概念業財融合是利用信息化手段使企業財務管理與經營業務能夠深度融合，將財務管理范圍擴大至業務前段使價值鏈延長，以此來實現在生產經營過程中的協同并進。在業財融合過程當中，主要目標是為了讓財務時刻追蹤整個業務活動進程，了解數據所隱藏著有價值的信息，幫助企業找準發展定位，實現價值最大化。企業在實施的業財融合過程中需要時刻保持協同性，整體性和開放性。（1）協同性：業務與財務之間的交流保持步伐一致有利于企業內部的統籌管理。業財融合能夠很好地統籌業務與財務兩個部門之間的協調機制和組織流程。這樣可以彌補財務管理與業務活動間的時間差，避免造成財務管理上的信息孤島現象。（2）整體性：業財融合能夠擴大企業的財務管理職能范圍，貫穿于業務活動的整個流程，使業務與財務處于整體狀態。同時體現出的是企業管理思維的轉變，不僅要了解會計準則、稅收法規，還要熟知行業政策、產業鏈上下游和競爭者等全局信息。（3）開放性：不同的企業可以根據自己的經營模式會形成不同的業財融合模式也可以使用不同的工具方法，而正是因為這樣的特性讓業財融合的管理模式借鑒意義不大，需要靠企業自身摸索找到適合本公司發展的融合模式，但也是這樣讓業財融合能夠不斷地迸發出新的活力。2.2業財融合的理論依據2.2.1組織變革理論組織變革主要是通過觀察內外部環境變化利用科學的管理辦法調整組織結構，主要有以下三種組織變革方法：優化改良式，爆破式和計劃式。優化改良式：此變革時是在組織基礎上進行優化提升，比較柔和。（2）爆破式：這種變革是主要針對企業內部結構核心部分進行調整，其涉及的范圍更廣，力度更大，常常在企業經營不善的情況下使用。（3）計劃式：此變革是較為系統、完整的，既調整企業組織內部結構，又調整財務人員和業務人員培訓內容，讓他們能夠了解彼此的基礎工作，從而更好的推動業財融合進程。2.2.2流程重組理論流程重組是對企業內部組織原有業務流程重新規劃和設計，通過重新塑造的方式對企業進行現代化管理，利用技術上的功能集成和管理上的職能集成建立過程型組織結構，以此來提高企業的經營管理效率，更好的滿足客戶需要。在實施流程重組過程中最重要的是如何將各部門各環節形成一個有共同目標的系統，實現部門與部門之間資源共享以及協調配合，而這也是業財融合的目的，所以流程重組理論能夠為業財融合的實施提供依據。2.3業財融合運作流程財務與業務的有機融合，依賴于管理會計的工具和方法。當前業財融合下的管理會計應用不同于傳統會計應用，其主要運作流程如圖2-1所示選擇選擇能夠勝任的工作人員確定業財融合的運作機制找準業財融合的核心切入點圖2-1業財融合運作流程圖從上圖可以看出，業財融合的具體流程是這樣的：首先，選擇能夠勝任的工作人員。選擇途徑主要通過財務外派制、業務人員培養制以及跨職能隊伍制等三種制度考慮；然后，確定業財融合的運作機制。讓財務人員參與到公司決策，深入到業務運營過程當中；最后，找準業財融合的核心切入點，使簡單的財務工作可以利用信息系統完成，可以減輕財務人員工作負擔，也能落實好價值管理理念。2.3.1選擇合適的人員配置機制（1）財務外派制：從財務部門當中選取熟悉業務工作的財務人員進入業務部門，當業務處理過程中涉及到財務工作時可以予以幫助，在業務部門進行決策時也可以提供財務信息支持。（2）業務人員培養制：業務部門內部對財務工作感興趣或者是從事過財務方面的優秀工作人員進行財務技能培訓，提高該工作人員的財務素養，為業務部門提供財務信息。（3）跨職能隊伍制：企業除了設置業務和財務部門還設置一個單獨業財融合部門，從該部門中下派工作人員到業務和財務部門當中，起到協調溝通作用協助兩個部門有關業財融合的事宜。2.3.2確定業財融合的運作機制在確定好人員后，要想確定好業財融合的運作機制需要先對財務和業務的相關流程進行梳理，對工作中涉及到的數據信息進行收集和整理。還要將財務工作擴展至整個業務范圍，能夠相互配合，協同控制。在這樣的前提下才能確定好運作機制。2.3.3找準業財融合的核心切入點切入點主要包括信息化工具、全面管理和預算管理等。找到適合企業特性的業財融合關鍵切入點，該切入點要獲得企業高級管理層和業務部門的認同，然后從該切入點入手完成相應的工作，這樣才能使得業務與財務成功融合。第3章G食品有限公司實施業財融合現狀分析3.1G食品有限公司簡介G食品有限公司于2006年成立，注冊資本2941萬。是專業生產健康美味有特色差異化的休閑食品企業。公司自成立以來，一直堅持“做良心食品，不賺黑心錢的”企業信念，先后開發出豆角干、辣條、香辣豆皮、勁Q豆腐、魔芋涼皮、魔芋脆絲、茄子干、南瓜干、酸棗糕、泡椒鳳爪、多味花生等深受消費者喜歡的系列休閑產品。先后投資億元，建成占地面積50000平方米的現代標準化食品生產車間，引進多條現代化全自動食品生產線，擁有員工300余人，為企業的發展奠定了堅實基礎。3.2G食品業財融合背景由于G食品規模在不斷擴大，現實行的組織架構不能夠解決越來越多的問題，如果想持續經營下去，那么必須對組織架構進行優化完善。互聯網時代的來臨，掌握數據信息是企業獲得競爭優勢的關鍵，尤其對于食品行業來說，獲取高質量的信息尤為重要。G食品在2015年引進SAP系統進行信息獲取，并實現了業務與財務部分信息的共享。同時隨著管理理念的更新，業財融合成為現在的主要管理理念，業財融合可以幫助G食品對自身企業內部制度和業務流程進行規范化管理和獲取信息及利用信息的渠道更加暢通，所以G食品有限公司在2016年確定好具體的財務發展戰略，建立財務共享中心，利用業財融合的方式幫助企業內部管理架構的優化升級。3.3G食品業財融合運作流程G食品對企業內部進行業財融合，企業的財務部門由之前的職能型財務轉變成綜合型財務，依據戰略目標開展業務活動，并發現和解決經營活動中存在的各種財務問題及深入了解業務的合理需求，推動管理現如今企業已具備的運作流程內容如圖3-1：業財融合運作流程業財融合運作流程財務外派制三位一體財務共享平臺圖3-1運作流程內容3.3.1人員配置模式以以財務外派制為主G食品在最初的人員配置方面其選擇的是較為簡單的財務外派制，通過輪崗制為企業培養復合型業務財務人才。并且財務部門和業務部門的工作人員交換輪崗能使得財務與業務之間相互了解，便于財務與業務進一步溝通。但現階段G食品正在逐步向業務人員培養制及跨職能隊伍制過渡。3.3.2基本運作機制是三位一體業財融合基本運作機制中，戰略統籌類則會被歸納到戰略財務方面去解決與處理；而同價值鏈聯系較為緊密的業務類就會被統一放到業務財務里面去處理；流程化的相關核算類則會被導入到共享財務里去進行相關的處理。在實行了業財融合等相關措施與改變之后，該公司創建了一個集原料、營銷為一體的經營管理的具體框架。并在其基礎上，它又構造了“三位一體”的新的運行模式，從戰略、業務以及共享這三方面去解釋與運作業財融合這一概念與模式。具體結構見圖3-2。戰略財務：戰略規劃體系戰略財務：戰略規劃體系全面預算管理體系風險控制體系績效管理體系業務財務：運營決策支持成本費用管控資產運營管理共享財務：財務共享中心資金管理中心管理指導溝通反饋服務支持管理指導服務支持溝通反饋圖3-2三位一體運作機制從上圖可以看出，具體運行機制之間的關系：戰略財務對業務財務和共享財務起到管理指導的作用，而業務財務為戰略財務和共享財務提供溝通反饋，共享財務為戰略財務和業務財務提供服務支持。3.3.3以建設財務共享平臺作為業財融合切入點財務共享平臺作為信息化工具，最為突出的特點就是可以把之前的那些基礎且繁多的財務工作，放到共享平臺中去進行統一的財會方面的核算。這樣就極大地解放了財務等方面的人員，從而幫助他們把省下的精力與時間去放到那些更為重要與值得重視的戰略決策與預算管理中來。為了構建好財務共享平臺G食品實施了三步走戰略，具體發展階段如圖3-3構思設計階段(2012一2014年)構思設計階段(2012一2014年)2012年提出構建財務共享平臺想法2013年設計好具體實施方案2014年初著手準備工作，打好前期基礎發展提升階段(2016年—至今)2016年3月啟動財務共享中心二期項目2017年完善建設數字化基礎2018年至今深度拓展財務共享試點先行階段(2014一2015年)2014年12月事業部初步探索，開展調研建設SAP系統設立綜合報賬平臺2015年6月財務共享服務中心正式上線圖3-3三個發展階段通過以上三個發展階段有利于將業務工作中的相關數據收集起來，方便進行數據分析，方便為G食品業財融合的具體開展打下了數據基礎。3.4G食品業財融合的具體實施情況3.4.1戰略財務與事業部經營管理層的融合戰略財務與事業部經營管理層的融合可以明確協同治理的戰略目標，然后再透過那些目標去推動并實現業務的相關數據流動到財務。同時也把財務的一些內容擴展到業務等相關活動的前端。從而使得信息的獲取更加準確與及時，并進一步促進經營等相關決策由依靠經驗逐漸走向憑借數據的轉變，從而增加相關決策的科學性與可靠性。G食品進行戰略財務和事業部經營管理層的融合需要經歷全面預算管理、風險管理、績效評價三個過程。第一階段是全面預算管理：推行業財融合的過程中，全面預算管理一直是由集團財務這極大地扭轉了之前各部門在預算管理方面的一些問題，比如各部門的管理沒有聯系、各自為政且一盤散沙等較為粗放的狀態。使相關的指標體系能夠達到風險與具體收益的平衡，從而讓全面預算等相關管理逐步往價值管理去轉變。價值管理體現價值管理體現戰略規劃中的預算規劃重點預算編制結果追求盈利控制風險ROE資產總額等EBIT/凈利潤資產負債表運營指標現金流量表利潤表預算目標管理增長銷售收入資產負債表圖3-4財務預算目標體系圖由圖可知在進行年度預算先按其作業方面的成本管理的具體標準來進行相關的預算編制的。而在其實際的過程中要充分地考慮到各種可能出現的情況，譬如價格的變化或者市場的調整等。此外，還要注意到參考一些其他年份的經營數據與相關的目標規劃，同各個部門的相關人員要進行及時且有效的交流與溝通，從而保證預算表的科學性與合理性。第二階段風險管理：首先該公司建立了比較完善且科學的內部控制等相關的體系，健全了內部管理以及相關的投資評價，并且還專門成立了有關的內控平臺。這一系列的操作為之后業財融合的進一步發展以及相關管理系統的創建打下了十分堅實的基礎。其次，在內部控制的前提下建立了與之相對應的風險管理等相關系統之后，為了更加符合其風險等方面的管理策略，一定要加強對其有關制度的建立與完善。最后還要重視企業或者公司在其具體運營中的各具體環節的相關風險的有效控制。此外在以后的運行中，還要注意對其財務等相關管理進行體系上的整合與改善，將內部控制與相對應的風險管理等都企業發展的主要關注點，從而找出一個更加適合公司發展的運營模式。第三階段是績效評價：績效評價是指在工作結束之后，對管理人員在處理工作過程當中的行為以及工作結果進行評價考核，以此來提升工作人員的工作質量和效率。G食品高度重視績效管理工作，希望通過績效考核機制來提高員工工作效率，達到績效目標。一般由財務協助完成3.4.2業務財務與供應鏈部門的融合業務財務與其供應鏈的相關部門的融合主要體現在：成本的具體管控、有效性研發的管控以及相關的廠部管理，其具體內容見圖3-5。成本管控成本管控階段設置成本管理體系設置成本標準日常經營分析管控設置考核機制1、廠部管理階段下放管理目標設立業績目標創設內部風控體系研發有效性管控階段細分研發成本控制目標對產品定位研發圖3-5業務財務與供應鏈部門融合階段成本管控階段流程。G食品在其成本管理等相應的體系中，主要是立足于采購成本以及生產成本這兩方面的標準來對其年度相關的利潤目標進行相應的預算編制，同時還創建了一些相應的考核與差異分析方面的機制。此外對企業的一些日常經營也做了相關的管控與分析。期望能及時發現問題，并給出有價值的參考意見。研發有效性管控流程。它主要是針對的是研發等相關費用在被使用后所產生的效能。具體操作流程就是先對其具體的成本目標進行相應的細分，接著再結合公司對于相關產品的具體要求與定位進行研發，并且在保證其質量不斷提升的情況下，拓展利潤的獲得空間。廠部管理流程。首先將企業的總體目標由事業部下放到各工廠，接著再考評工廠的相關預算，同時再建立起內控風險等相關的管理體系。從而對其相關的運營風險進行有效而科學的控制。3.4.3基于財務共享的業財融合（1）財務共享平臺建設情況：G食品采用整體設計，分步實施的建設方式。其具體的共享平臺的架構模式見圖3-6。圖3-6G食品財務共享中心業務分組圖G食品財務共享的相關平臺，主要是以SAP作為其整個系統的中心以及基本框架。接著又以綜合管理、傳輸影像、審批以及具體的操作體統等當作這些架構的主要枝干。緊接著便在這個清晰的脈絡中開始來填充以及搭建相關的內容與接口，最終形成了一個完整的擁有著人力、資金、主數據以及信息傳輸等八大管理模塊的一個信息化、科學化的操作平臺。（2）財務業務信息一體化在完成了共享平臺的搭建之后，不論是財務數據還是業務信息都被傳入到了這個系統中。擁有權限的相關人員則可以透過它快速地查找并獲取相應的信息，并對其進行具體的研究與分析，從而提高其時效性。最終創建起一個串聯起各信息系統，致力于幫助公司決策與相關管理的信息化平臺。它不但有利于財務的進一步發展與轉型，還能加速實現業財融合。其具體的結構見圖3-7。3-7業務與財務一體化結構圖3.5實施業財融合的成效資金的管理主要是指對一些投資、籌款以及運營等相應的資金實行相關的管理，它包含的內容有很多，譬如對資金的籌集、對資金進行相應的調度等。本篇文章采用了一些可以評估企業或者公司在資金管理方面的水平高低的指標，去對G食品在業財融合實施前后的變化做一個相應的對比分析。G食品所示。年度經營活動現金流量（萬元）流動負債（萬元）總負債（萬元）現金債務總額比率現金流動負債比率20127009009550.240.2920139009509900.150.1920148457218110.140.2120159548659540.120.25201610058549650.200.152017125094510000.180.242018154696610560.170.253-8G食品集團2012—2018年經營活動現金流量表從上表中可發現，在2015年進行業財融合之前，它的現金總債比是逐年下降的趨勢，但在上線了財務共享等相關平臺之后，它的現金流就一直在呈上升趨勢，這也就意味著它的相關流動性在增強。同時在2015年以后，它的現債比率一直保持著一個相對平穩的狀態，但其負債率卻有一定的上升，其中的主要原因是該時期業財融合還在使用與磨合階段，其有關的運營還不穩定，所以就形成了這種雖然有一些波動，但總體態勢變化不大的狀態，而且它的具體表現總體還是比之前要好。（2）提升資金獲取能力資金的獲取能力主要是指企業或者公司在進行具體的經營中，它在投資后何時才能收回其相應的資金以及可以收回多少。若是時間短且回收的線管比率越高，則表明它的資金獲取力也相應的就越強。本篇文章主要采用了其現金比率以及相關的回收率來對其進行評估與分析。G食品資金獲取能力分析如表3-9所示。年度經營活動現金流量（萬元）總資產（萬元）主營業務收入（萬元）銷售現金比率全部資產現金回收率20125007002000.040.05201380010005120.070.072014105212506450.060.052015162517458200.030.042016154824589540.080.092017256229847540.090.082018485735487850.080.083-8G食品集團2012—2018年資金獲取能力數據分析表通過表3-9，我們可以發現：該企業的現金流是在不斷上升的，這表明它的銷售能力以及與之相關的獲利能力是比較強的，且還一直在增強。而之所以在2015年的時候突然出現大面積的下降，主要是因為這一年里在業財融合方面的相關投入比較多。其次再來觀察銷售的現金比以及現金回收率這兩方面的數據，不難發現在業財融合實施以前他們都是下降的。而2015年后則實現了大幅度的上升與增長。這表明業財融合的推廣使得該企業在資產的利用方面得到了極大的優化，不僅是其資金的獲取能力，還包括經營管理等方面的能力也得到了極大的增強。（3）資金使用效率所謂的資金方面的使用效率主要是指一個公司資金的相關使用效果。而本文主要是選用了資產的周轉率來對其使用率進行具體的評價與分析。在相關行業中，資產的相關周轉率基本上能直接反應它的價值鏈的有關運作速度。若是周轉率快，則意味著所需的周轉天數比較少，這也就說明它的銷售與業務運轉良好，其資金的使用程度與相關效率很高。G食品的資金使用的具體效率分析，見表3-10。年度總資產（萬元）主營業務收入（萬元）總資產周轉率2011500100-20127002001.25201310005121.41201412506451.13201514758201.25201624589541.36201729847541.16201835487851.243-10G食品2012—2018年總資產周轉率趨勢圖根據圖3-9可以發現，在該公司還沒施行業財融合以前，它的周轉率表現為逐年下降的趨勢。而自從2015年實施后便開始逐年增長，隨然2018年略有下降，但整體是上升態勢。這也就表明了，公司實施業財融合，其資產方面相應的管理以及業務的能力都有了一些提高，從而也提升了其資金方面的使用效率。所以可知，再進行了業財融合以后，該公司在資金的獲取、流動以及運用的效率上都得到了極大的提高，進而推動了其資金管理方面的發展。無錫太湖學院本科畢業論文（設計）第4章G食品有限公司業財融合存在的問題分析為了更好地分析G食品業財融合過程中所存在的問題，現將G食品與植諾食品作對比。植諾食品是一家食品制造企業，包括食品生產、加工、經營及電子商務等，發展更加現代化，服務更加人性化，且G食品對市場定位及規模相當，很適合進行對比。4.1戰略目標尚不明確G食品在業財融合上面是持肯定態度的，并且也在積極實行。但也存在著一些問題，首當其沖的便是其相應的戰略目標是有待明確的。一般來說企業的相關目標注重的是業務方面的效益以及相應的價值，但財務與業務他們關注的方向并不相同，前者是效益，后者則是關注業務量與價值這方面。企業若是過于重視業務這方面的訴求，則會忽視財務，從而造成其戰略目標存在不明確的問題。同時由于重于眼前利益的追逐，從而對長遠的、見效緩慢的業財融合的相關活動進行了忽視。所以在相關戰略目標的制定上就注定是短視的且不明確的，最終也就導致了其執行力方面的缺乏。而作為同地區、同行業、同規模的植諾食品其從長遠的眼光出發，更考慮全局和整體，不但對業務等相關的成本、價值等方面加以重視，同時對財務的相關戰略制定也十分關注，真正實現了兩者兼顧，這也使得植諾食品在進行業財融合過程中更加順利。4.2高層思維局限G食品雖然在業財融合方面已經開始進行了相關的了解與改變，但實際上對這方面的知識依然沒有一個科學的認識。并且企業以及公司的相關管理層在這上面依然還持有觀望的態度，這對業財融合的推行是極為不利的。同時，一些領導對財務等方面的認識比較滯后，他們覺得財務就只是需要機械地完成一些重復性的核算就可以了，缺乏對財會管理的深入理解，沒能看到財會與業務的協作融合對企業經營可能帶來的利益。而正是因為一些高層的相關人員以及領導在業財融合這方面的管理意識比較過時，所以才導致從他們那兒傳遞下來的相關消息很難讓基層的一些人員提升自身的業務能力。而作為同地區、同行業、同規模的植諾食品高層則認為財務和業務的一體化企業決策提供更有利的建議，一旦財務共享平臺的建成后，財務和業務部門溝通更好，財務可以提供更多的商業信息。所以，為了突破高層對于業財融合的思維局限，只有業務與財務在戰略層面高度統一，才能夠讓G食品業財融合進程更加順利。4.3平臺建設不夠完善G食品的平臺建設不夠完善主要體現在兩方面：平臺的規劃未能充分考慮后期發展需求和業務層級系統尚未與財務核算層系統深度融合。（1）平臺的規劃未能充分考慮后期發展需求：G食品本著適應與發展業財融合的目標，在2017年就開始將其原有的NC系統逐漸轉變為SAP系統。然而在轉換之后卻沒有對該系統進行及時的完善，因此在那里面便不能直接查詢以往的信息。若有需要便只能去到以往的系統查找，由此增加了不少的工作時間，同時也導致相關數據溯源到業務活動的過程更繁瑣，這樣也容易使得數據信息獲取不及時。此外，在建立財務共享平臺之后，其相關的操作流程也相應地有了改變，因為在進行具體地操作時，一些沒有被歸入共享平臺的操作流程不能得到很好的管理，所以一定要對其相應的流程進行重新規劃。而且在對共享平臺規劃方面，其進行流程處理的相關設計者以及具體操作者對其在理解方面有著一些偏差。并且目前該平臺的業務重點依舊放在事后的相關業務的處理上，并沒有對業財融合的具體發展需求進行充分思考。所以便極其容易發生業務方面的流程同它的具體操作出現分析的情況。（2）業務層級系統尚未與財務核算層系統深度融合財務共享服務中心對于業務以及財務這兩者之間的結合與相融非常重視。只有這兩者相互協作，才能真正實現企業的持續進步與發展。但在打造財務共享服務中心過程中，G食品由于其業務等相關的人員對一些比較專業的財會用語不熟悉，且兩者間的關注方向也不同，再加之一些財會等相關人員在對數據進行分析的時候，沒能對其進行深入的分析，因此其相關的數據分析只是停留在表面。除此以外，業財融合考慮到事前預算，便一直致力于將財會延展到業務的前端。然而當他們真正施行后才發覺，相關人員要在業務等系統中得到及時的信息以及具體的數據是比較艱難的，這樣以來便直接影響了其事前的預測結果，對企業或者公司的管理活動的相關引導作用十分有限。同時平臺內部合同管理模塊與會計核算系統沒還沒有得到良好的工作對接。因此，企業或者公司在對業務合同進行簽訂后，財務等相關人員在實行收入確認或者是相關發票的開具時，就不得不快系統去進行相關條款的查詢。然而這樣就會極大地降低其相應的工作效率，同時也提高了數據與信息發生錯誤的機率。所以G食品想要更好的實現信息共享、提高的通信效率，形成標準化的財務過程。需要將財務共享中心建設成為利益中心和知識中心，讓其自動完成多級分析和信息數據決策，為企業的經營提供自動指導。4.4業務和財務部門協作不足在工作過程中，業務部門在面對一些會計問題的時候，往往采取直接找相應的財會人員來解決。但在實際的施行中卻發現，會計等方面的人員由于沒有參與業務等方面的工作，因此對其具體的流程并不了解。它們只關注業務單元提供的數據，而不再關注業務活動中生成的即時信息。同時，財務人員和業務人員之間由于組織結構層次多，信息流的轉移過程復雜，公司信息傳輸渠道難以負荷，導致信息傳遞不及時，財務部門和業務部門之間的缺乏信息交流，阻礙了業務人員及時準確地接收信息。從上一節可以得知目前G食品財務共享平臺建設中不能有效銜接，主要現在還有相當一部分的數據信息沒有得到有效的對接和采集，然而這與地區、行業以及規模都相差不大的植諾食品比起來，顯然還有著許多的缺點。具體對比信息見表4-1。表4-1數據信息對接內容對比數據對接企業名稱資產管理收款確認發票自動查重保證金管理工程項目全臺賬分包款G食品√√√√√植諾食品√√√√√√√透過上面的信息可以看出，當前的財務方面的信息的共享模式還沒有成熟，依舊處于初步探索與發展創新的階段，還有很廣闊的發展空間。一些程序與操作還存在著缺陷，譬如在進行收款確認等相關程序的時候，其業務部門等相關人員并不能完全保證他們將所有票據信息都上傳到了財務信息方面的共享平臺，因此這就會導致票據不全，進而影響財務的工作人員進行下一步的財務方面的相關處理。此外包括臺賬、分包款等方面的管理沒有被納入到這個平臺，而這些相關的管理工作影響著企業內部資源是否能夠得到更好地配置。而資源的合理配置是需要兩個系統有效融合的結果。4.5實施員工能力不足由于上一節可知G食品在財務以及線管的業務方面幾乎是處于完全獨立的狀態。因此，導致了它們之間缺乏有效的溝通，從而也影響了員工對于相關知識以及信息的掌握與了解。其次，企業缺乏行業整合的綜合性人才，當前的人才團隊不能跟上企業發展與整合的腳步。這些對于構建新的數據庫以及財務管理方面效率的提高都產生了負面影響。同時企業內部系統龐大，財務數據量大，財務部門分工很細，但財務人員整體思維不足且財務人員尚未完全轉化為管理會計人才，不了解管理會計方法，在行業整合方面的專業技能有待進一步提高。如下圖4-2所示由上圖可知，G食品公司在人才水平方面與植諾食品相比存在著較大的差距。而眾所周知，決定一個企業或者公司競爭力的關鍵就是人才，只有擁有一個高素質的人才隊伍，才能為企業提供源源不斷的“生命力”。相反，如果企業人才隊伍長期存在技術人員水平不高的情況，那么企業不但不能進一步的親近與發展，反而還會慢慢退出市場競爭，進而徹底消失。因此G食品需要在此方面做出優化，使得情況得以改變。4.6績效指標不完善G食品實施業財融合仍在發展中，如表4-3所示，當前績效指標體系仍有不完善的地方，雖然定性指標和定量指標但仍然不是很全面。然而，隨著業務和財務一體化進程的推進，績效指標制度需要與時俱進，不斷完善。考核的方面績效考核指標考核的方面績效考核指標學習與發展個人學習與成長內部運營處理業務的準確率團隊建設工作流程的優化客戶與市場客戶投訴數量綜合運營績效考核指標部門人均工作效率解決投訴的時長會計體系建設而植諾食品的績效指標體系相對來說比較完善，比G食品在定性和定量指標更加全面，如表4-4所示。考核的方面績效考核指標考核的方面績效考核指標學習與發展個人學習與成長內部運營處理業務的準確率團隊建設工作流程的優化所有法人單位利潤監控客戶與市場客戶投訴數量綜合運營績效考核指標費用預算控制達成率對信息化平臺的滿意度內部協同配合程度部門人均工作效率解決投訴的時長工作計劃完成率對新業務的響應程度會計體系建設通過兩者對比可知G食品在績效指標方面存在以下幾方面問題（1）績效指標體系中的績效指標不夠全面平衡計分卡是在平衡計分卡的基礎上建立的。一般來說，內部操作系統主要包括四個方面:財務、客戶、學習和成長。總體而言，這幾方面在其相應的績效指標上的信息都是較為完整且全面的，然而G食品相應的績效指標在財務指標等方面是比較缺乏的。在這種財務比較趨同的情況下，對財務績效的評價要考慮成本預算的符合性和成本中心在財務共享平臺上的定位。因此，業績指標體系內的具體評價指標不應局限于目前框架內的幾個項目，而應添加到高度相關的財務指標中，如支出的預算管理率。（2）定性績效指標比較虛化績效指標體系的指標應盡量選擇可量化的指標。如果這些指標無法量化，則應進一步細化，以便后期企業更具體、更準確地評價業財融合的績效。例如表4-3中對所有法律單位利益的監測，太過寬泛，無法進行準確的評價和評價。（3）未明確關鍵績效指標績效指標系統使用重點在于了解關鍵指標，這些指標是經常被用來評估員工的直接結果，這樣可以有效保證個人和部門的績效，幫助公司評估生產整合的效率，進一步鞏固公司的收入。但從表4.1中可以看出，G食品的工作指標中沒有關鍵指標。第5章G食品業財融合優化建議5.1明確業財融合戰略目標明確業財融合的戰略目標可以打開以往的結構化思維，也能夠讓我們更好的找準業財融合正確的戰略定位。G食品多年來一直在推進業財融合，同時還設立了財務共享中心和相關信息中心。但是，目前產業業財融合的進程相對較慢，實現過程也符合不明確的戰略目標。因此，在分析本企業業財融合現狀的基礎上，提出明確目標的途徑。首先了解行業背景、市場位置、企業規模、當前企業的發展分析戰略和開發目標，明確業財融合的背景。在了解背景后，我們必須注意屬性評估，之后合并的實施情況和效果以及現在的財政狀況。同時我們也要提高對業財融合工作的認識，必須將其認為是戰略計劃的重要工作，只有這樣相關部門和金融部門才會高度重視并積極合作。最后把業財融合戰略目標有僅僅的客戶戰略加入技術戰略和國際化戰略，明確好這三方戰略，才能在企業中發揮作用。5.2疏通高層思維模式從將管理者傳統的管理思維轉變為大數據思維、跨界思維和社會思維。威赫茲里特曾說“人的思維如一口鐘，容易停擺，需要經常上緊發條”，思維的更新有助于業財融合能夠更加順利地進行，戰略目標才能更加明確，工作人員才能轉變戰略方向和清晰思路。大數據思維大數據思維跨界思維社會思維認識到數據的重要以及業財融合的價值，從而可以對數據進行更準確的析，為企業管理和決策提供具有可參考價值財務數據可以直接推動這兩個行業之間的合作,更有效地提取數據。根據市場狀況,生活環境的金融和商業應該加速,社會培訓和發展所謂的財務共享中心，其主要的工作內容就是進行大量的、比較基礎性以及重復率高的一些會計操作。而對于一家公司或者企業來說，會計操作的規范性與否影響著它們在會計等有關工作中的嚴謹性，進而影響其經濟效益。因此，一定要建立與完善其相應的制度。一定要使其相關流程實現標準化，只有這樣才能很好地對員工的一些報銷流程加以監督。同時也是提高其效率的重要舉措，譬如在進行相關的報銷的時候，若是未能按照規定的流程，就極可能由于不合規的相關流程而導致憑證被退回。不但使得效率被降低，同時也會加大其相應的運營成本。還要注意數據以及相關信息的標準化以及準確性。在財務等相關的運行中，若是其使用的數據存在不規范或者是不統一的情況，則一定會造成資源浪費的情況。反之，則不但有利于增強財務方面的運營效率，同時也能極大地減少其運行的風險。財務方面的共享中心的設立有著十分積極的作用，它將其相關的業務全部都記中在了一起，根據相應的標準與規定來進行處理。對內部來說，這種做法將服務的相關標準做了統一，然而外部的相關標準還未能建立起來。而對外部來說，其主要的目標對象是各種的供應商，因此應據實際情況來建立相應的財務方面的制度以及服務的標準。因此，它采用了電子發票以及相應的管理系統等，免費為供應商提供，從而實現對賬的無紙化。5.3改進公司財務共享平臺建議為了加強商業鏈與財務鏈之間的關聯性，我們必須不斷優化數據共享服務，根據業財融合的發展需求更新平臺軟件，從而不斷改進企業財務共享平臺的構建。5.3.1優化數據共享服務財務部門需要對公司各類重要數據進行管理，優化數據共享服務可以將各類業務數據及時準確傳遞給財務部門，財務部門也能夠及時進行組織和分析，所以需要建立一個完整數據庫。具體流程如圖5.1所示數據收集數據收集品牌系統計費系統管理系統物資系統EPR系統數據加工利潤數據成本和收入數據客戶和銷售數據制定方案營銷方案投資方案如圖所示我們可以利用數據傳輸渠道拓展到資金面，及時有效地收集財務信息，提高數據傳輸的效率，再利用財務服務數據中心進行預算分析和咨詢融資應在業務結束后收集和分析數據，并為業務管理決策提供指導方向。同時也可以利用業務數據來保證信息的有效性，也可以避開信息孤島，最終形成開放式結構，也就是通過統一編纂商業和財務數據可以進一步披露財務和業務流程，最終實現與其他系統的有效聯網渠道與業務和金融系統的連接。5.3.2及時更新平臺借助財務共享平臺，G食品有限公司可以更好地利用財務信息，為企業的可持續發展帶來巨大的效益。但是在日常工作中我們必須要實時更新必要信息，完善交易系統與金融系統的接口，更新硬件設備，特別是SAP系統和ERP系統必須做好系統的實時維護和現代化建設工作。同時提高系統與財務管理和業務流程之間的靈活性，使數據能夠自動傳輸，并使財務系統不斷完善。而對于財務人員不清楚財務知識和問題，企業需要借助外部力量定期執行安全檢查以保護系統并防止外部攻擊該系統提高了財務共享中心的運行穩定性，促進了業財融合的穩定發展。5.4加強業務與財務的協作組織結構和流程構成是企業的核心構造，要改進G食品的組織結構和流程，促進業務和財務的協作，就要通過設立業財融合管理部門和完善信息溝通渠道，建立業財流程雙向滲透機制兩方面入手。5.4.1設立業財融合管理部門業財融合屬于組織結構變化的范疇，想要更好的促進業財融合，需要增設管理部門。管理部門內部結構如圖5-2上圖中展示了新經濟和當前財務狀況管理部門不僅有編制和分析預算的任務，而且還有管理的任務。同時也顯示了財務部門可以繼續負責資金的集中支付，可以選派具有較強專業技能的人員參與管理干預。所以管理部門的設立能夠更好的適應了金融業進一步發展，從財務延伸到企業管理，不斷增加企業價值單位。換句話說，管理層可以延續G食品業財融合的現狀。5.4.2暢通信息溝通渠道創造業財融合的雙向滲透機制，可以營造良好的溝通環境，G食品主要運用了三種類型的溝通方式如圖5-3所示下行下行渠道上傳渠道橫向渠道企業財務整合的目標信息對參與整合活動的基層員工具有重要意義。基層員工將日常業務活動中獲取的信息及時、準確地傳遞給公司的一種渠道。管理層和企業董事會以及委員會由良好的溝通。團隊必須設計多個溝通渠道，非正式溝通與正式溝通，現代溝通與傳統溝通，建立相互影響的機制。這樣做可以實現兩個部門目標的倍增效應，雖然雙方追求的目標不同，但雙方在會通過更好的配合促成雙方目標的共同達成。同時上級部門在與兩個部門協商后，可以制定出制定更有意義的目標，及時了解目標實施進展情況，掌握實施過程中的經驗和問題程序過程中涉及到其他部門的問題，以及及時判斷出我們應該聯系其他部門，分配員工到本部門其他部門，積極配合其他部門解決問題。結束工作結束后，組織雙邊交流會，交流工作，增進相互了解。5.5加強業財融合相關的人才儲備人才儲備是產業和金融的統一基礎。為了改善業務和財務的整合，必須要做好人才隊伍建設，促進人才隊伍整體素質的提高。5.5.1培養專業人才只有通過業務部門和財務部門的合作，才能處理業務的財務信息，迅速便利地提高企業價值。然而業務和財務是兩個完全不同的專業領域，兩個領域之間的專業知識和專業術語有很大的區別。因此，在業財融合的過程中，要實現業務和財務的徹底整合是很困難的。為了解決這個難題，G食品可以定期組織基本專業知識的交流會，也就是兩個部門之間工作人員可以互相教專業知識。同時，也可以邀請管理會計領域的專家進行知識講解，用簡單的方法傳達業財融合的概念，課程采用自愿參與的方式，但是，每個人都必須達到出席人數的最低數，出席會議后提交記錄和印象。這樣做的話，業務和財務人員能夠認識到業財融合的重要性，加強業務和財務部門的合作，推進業財融合的過程。當然除了獲得基礎知識以外，兩個部門的工作人員還需要經歷從理論到實踐的轉換，所以除了讓財務和業務人員參加由集團定期組織的業財融合的專業訓練之外，還要通過輪崗制將業務員工送往財務部門，了解財務部門的工作，培養業財融合意識。同時也要在財務部門建立一個大型跨部門分析團隊，進行聯合分析和商業診斷，加強企業整體生命周期管理，提高風險預警機制。只有這樣才能更好的處理業務的財務信息，迅速便利地提高企業價值。5.5.2建立人才培養機制建立人才培訓機制，可以為業財融合的實施提供堅實的人才基礎，只有打好基礎才能更好提高企業經營效率，正因如此對業務部門和財務部門員工的能力要求也很高。所以在促進業財融合、改善系統建設的過程中，G食品不僅需要原有員工能力提升，還需要招聘與業財融合相關的的新管理會計人才來滿足企業的人事需求。正是這樣，我們才能真正建立一個層次的復合型人才培訓機制。應當建立分為學習階段、應用階段、開發階段、領導階段的四個階段人才培養機構。首先，企業要促使現有員工改進自己，促進現有員工，完成業財融合人才的變革和升級，內部員工可以從學習階段爬到應用開發階段，或是領導階段在我們部門培訓了一些專業人才以整合財務和業務的前提下，我們將繼續做好儲備人才的工作，提前招到新人才，并接受進一步的培訓，從而進一步提升企業價值。只有不斷加強G食品人才隊伍建設，給予企業人才強大支持和合作，才能改善企業人才結構，加快G食品業財融合進程。5.6完善業財融合考核指標考核指標的確定主要是使用關鍵交換方法和平衡記分卡。關鍵交換方法是指將重點放在特定水平指標的設計上，以此幫助選擇商業指標。而平衡記分卡則是一種工具，利用這個工具對