1.人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃(Humanresourceplanning,HRP),又是別成為勞動力計劃或人事計劃。

定義是：使適當數(shù)量的合格人員在合適的時間進入合適的工作崗位的過程。

田納西流域管理局(TVA)把人力資源規(guī)劃過程定義為，對未來人力資源需求所做的系統(tǒng)

估計和確定為滿足這些需求所需采取的行動。

2.概括人力資源規(guī)劃與組織計劃之間的關(guān)系

人力資源規(guī)劃設計把基本的計劃過程應用于組織對人力資源的需要上。為了使人力資源規(guī)

劃有效，它必須源于組織的長期計劃和運營計劃。

從本質(zhì)上看，人力資源規(guī)劃的成功主要取決于人力資源部門能怎樣把有效的人員規(guī)劃與組

織的經(jīng)營業(yè)務計劃過程緊密的整合起來。

3.解釋與戰(zhàn)略相連的人力資源規(guī)劃

所有的管理者，特別是部門管理著，都應該把人力資源規(guī)劃看作是最重要的工作責任之

一。不幸的是，事情往往不是這樣，許多管理著把人力資源規(guī)劃看作僅僅是在做完其他事

情之后才做的事情。而且，管理者常常認為人力資源規(guī)劃應該是只由人力資源專員來處理

的事情。但是，人力資源規(guī)劃不知是一種人力資源職能，人力資源專員的任務是協(xié)調(diào)運營

管理者開發(fā)他們各自的計劃，并把這些不同的計劃整合成一個總體計劃。然而，管理者個

人必須提供建構(gòu)計劃的基本數(shù)據(jù)，這個過程需要管理者和人力資源專員的共同努力6總的

來說，人力資源專員提供結(jié)構(gòu)、動力和協(xié)助，而管理著必須積極的參加。

與戰(zhàn)略相連的人力資源規(guī)劃(strategylinkedHRP)是促進人力資源管理著和部門管理者之

間真正合作的最佳途徑之一。它是以人力資源專員和部門管理者之間密切的工作關(guān)系為基

礎的。

人力資源管理者在快及業(yè)務目標和人員管理方面的問題時，對部門管理者起到顧問的作

用。部門管理著反過來又有責任對人力資源目標和戰(zhàn)略的經(jīng)營業(yè)務方面的問題做出回答。

另一個重要的構(gòu)成要素是最高管理層承擔的責任，這對其他管理著和員工應該是清楚的。

把人力資源規(guī)劃與經(jīng)營的業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)接起來

熟悉經(jīng)營業(yè)務戰(zhàn)略

確保所有傳統(tǒng)的人力資源計劃能滿足高級和職能管理人員的需要。

識別組織經(jīng)營業(yè)務戰(zhàn)略在人力資源方面的含義。

識別那些可能影響經(jīng)營業(yè)務目標的人力資源問題，并告知恰當?shù)穆殬I(yè)管理者。

把經(jīng)營業(yè)務目標轉(zhuǎn)化成能夠為人力資源傳略計劃提供基礎的人力資源目標。

檢查戰(zhàn)略規(guī)劃過程以確定涉及人力資源專員的新機遇。

4.確認人力資源規(guī)劃的步驟

1,確定組織目標對組織中具體單位的影響

2.確定實現(xiàn)目標所需求的技能和知識（對人力資源的需求）

3.根據(jù)目前的人力資源確定追加的人力資源需求

4.開發(fā)行動計劃以滿足預期的人力資源需求

5.描述預測人力資源需求的不同方法

1.判斷法

a.管理估計法（managerialestimates）：管理者主要以過去經(jīng)驗為基礎

對未來的人員需要做出估計。這些估計可以由最高層管理人員做出

并向下船體，也可以由較低層的管理人員做出并向上傳遞來做進一

步的修訂，或者是較高層和較低層管理人員的某種綜合。

b.德爾菲技術(shù)（Delphitechnique）專家小組中的每一個成員對于未來

的需求將會是什么樣做出獨立的估計，也包括任何基本假設。然

后，由一個中間人把每一個專家的預測和假設提交給其他人，并允

許專家們按照自己的意愿修正自己的立場。

c.企業(yè)遠景預測分析（scenarioanalysis）設計用勞動力環(huán)境掃描數(shù)據(jù)

來開發(fā)可供選擇的勞動力方案。這些方案是通過召開部門經(jīng)理和人

力資源經(jīng)理參加的頭腦風暴會議來制定的，他們預測在未來的五年

或者五年以后他們認為自己所需要的勞動力會是什么樣子。

2.統(tǒng)計和模型方法

a.時間序列分析：用過去的人員安排水平（而不是工作負荷指標）來估計未來的人力

資源需求。研究過去的人員安排水平以得出季節(jié)性和周期性的變化、長期趨勢和不

規(guī)則運動。然后，用移動平均數(shù)、指數(shù)平滑或者回歸技術(shù)來推斷或估計長期趨勢。

b.人員比率；研究過去的人員數(shù)據(jù)以確定在各種職位或者職位類型中員工數(shù)量之間的

歷史關(guān)系。然后，用回歸分析或生產(chǎn)率比率來估計總的或關(guān)鍵組別的人力資源需

求，并用人員比率來把總需求分配到各個職位類別中或估計非關(guān)鍵組別的需求。

c.生產(chǎn)率比率：用歷史數(shù)據(jù)檢查過去的生產(chǎn)指標水平。

作負荷/人員數(shù)量（在發(fā)現(xiàn)有連續(xù)或者系統(tǒng)關(guān)系的地方，人力資源需求九科一

通過用P值除以預測的工作負荷來計算）

d.回歸分析：研究過去各種工作負荷指數(shù)水平，如銷售額、生產(chǎn)水平和增加值，以得

出員工安排水平的統(tǒng)計關(guān)系。在相關(guān)性足夠顯著的地方導出回歸（或多元回歸）模

型。把預測到的相關(guān)指數(shù)數(shù)值輸入到所得到的模型中，可以計算出相應的人力資

源。

3.基準方法

涉及徹底的研究內(nèi)部的實際做法的過程，并用其他成功組織的運作方法來對它們進

行衡量。關(guān)于人力資源規(guī)劃，其基準方法包括了解本行業(yè)中其他成功組織在預測什

么以及他們怎么樣獲得預測結(jié)果，然后，把自己的預測和方法與它們的進行比較6

可以雇傭咨詢顧問或像行業(yè)協(xié)會這樣的專業(yè)組織來幫助制定這種基準方法。基準方

法的一個主要優(yōu)點是它迫使你考慮其他的做事方法。

6.界定基準這個概念

7.論述技能清單的目的

a.技能清單：把組織的人力資源信息合成一體，以最簡單的形式提供所有員工的基本

信息，包括一份關(guān)于員工的性命、特定的特征和技能的清單。

b.托馬斯?H?帕特恩概括了應該包括在技能清單上的七類信息：

1）個人數(shù)據(jù)：年齡、性別、婚姻狀況

2）技能：教育經(jīng)歷工作經(jīng)驗培訓

3）特殊資格Z：專業(yè)團體中的成員特殊成就

4）薪水和工作歷史：現(xiàn)在和過去的薪水加薪日期承擔的各種工作

5）公司數(shù)據(jù)：福利計劃數(shù)據(jù)退休信息資歷

6）個人能力：在心里或其他測試中的測試成績健康信息

7）個人的特殊偏好：地理位置工作類型

c,技能清單的主要優(yōu)點是它提供一種迅速和準確的估計組織內(nèi)可利用技能的工具。

8.描述接續(xù)計劃、承諾式勞動力規(guī)劃和比率分析

a.連續(xù)計劃：確定填補整個組織中關(guān)鍵職位的具體人員。常常與組織替代圖連用。組

織替代圖顯示任職者和對給定職位的潛在替換者兩方面的內(nèi)容。

b.承諾式勞動力規(guī)劃

是一種相對較新的方法，用來使管理者和員工考慮和參與到人力資源規(guī)劃的過程

中。除了鼓勵管理者和員工考慮人力資源規(guī)劃外，承諾式勞動力還未人力資源規(guī)劃

提供一種系統(tǒng)的方法。

它會提供下列信息的三份報告：

1）員工的供給、每一個人的晉升性和安置狀況

2）組織的需求，它源于新職位和員工流動率以及每種工作的預計空缺

3）供給與需求的平衡或狀態(tài)，包括姓名、職位和所有適合于晉升的位置

C.比率分析

它是有助于進行人力資源規(guī)劃的另一種工具。在進行該分析時，有兩個基本前提為

比率分析的基礎。

1）從人力資源角度來看，組織的“活力”是根據(jù)它所擁有的在當前或者不久的將

來具有極大晉升可能性的人員，以及所確定的后備者來代替他們的程度來確定

的。

2）組織的“停滯”是根據(jù)員工不可能今生和沒有確定后備者來代替任職者的程度

來確定的。

比率分析的最終產(chǎn)品是一個總體的組織活力指數(shù)，可以用它央做為組織人力資源活

力的總的測量標準。這個指數(shù)以組織中可晉升人員的數(shù)量和現(xiàn)存的后備者數(shù)量為基

礎來計算。

9.列出人力資源規(guī)劃的幾種常見陷阱

a.身份危機：人力資源規(guī)劃者工作在一個發(fā)揮和公司政策不明確、管理風格多樣的環(huán)

境中。除非其有著很強的使命（方向）感，否則當組織質(zhì)問他們存在的理由時，他

們常常要花很多時間去尋找一些有意義的事情去做。

b,缺乏最高管理層的支持；要使人力資源規(guī)劃長期存活下去，必須要有至少一名有影

響力的高級行政管理人員的全力支持。這中支持能確保得到使人力資源規(guī)劃方案獲

得成功所必須的資源、可見度和合作。

c.初期活動的規(guī)模過分復雜：許多人力資源規(guī)劃方案失敗是由不過分復雜的初期活

動。成功的人力資源方案要緩慢地開始，當獲得成功時再逐步擴大。開發(fā)精確的技

能清單和替代圖是一個好的起點Q

d.缺乏與其他管理及人力資源職能的協(xié)調(diào)；人力資源規(guī)劃必須與其他管理及人力資源

職能協(xié)調(diào)起來。不幸的是，人力資源規(guī)劃專家傾向于專注他們自己的職能而不與其

他人交流。

e.缺乏與組織計劃的整合：人力資源規(guī)劃必須源于組織計劃。

f.過分采用定性的方法：一些人把人力資源規(guī)劃看作是一種用央跟蹤人員進、出、

上、下和跨越組織中不同單位的流動的一種數(shù)字游戲，這些人對人力資源規(guī)劃采用

一種嚴格的定量方法。另一些人則采用嚴格的定性方法，并把重點集中在員工所關(guān)

心的如個人晉生的可能性和職業(yè)發(fā)張等方面。由于這種情況經(jīng)常出現(xiàn)，因此球的兩

方面平