項目管理與招標采購匯總?cè)珒?/p>

第1章項目管理應(yīng)用知識體系

在進入21世紀的今天，招標采購作為一種特殊的采購方式，已經(jīng)被廣泛地用于多行業(yè)、多領(lǐng)域、國際

國內(nèi)的各類項目。采購管理雖然已經(jīng)是較大規(guī)模、較復(fù)雜項目執(zhí)行過程中必不可少的重要管理工作，但是

采購管理工作卻無法脫離它所服務(wù)的項目及其他項目管理工作而獨立存在，作為招標師要想做好招標采購

工作，必須了解與招標采購有關(guān)的其他項目管理工作。從另一個角度講，招標采購活動本身也具有唯一性、

一次性、周期性等項目的屬性，一次招標采購活動往往就構(gòu)成一個項目，對招標采購活動可以也應(yīng)該按照

項目進行管理。

經(jīng)過多年的行業(yè)發(fā)展與人們的不斷總結(jié)，采購管理已經(jīng)形成了自己的知識領(lǐng)域，但是正圳采購管理只

是項H全部管理工作的一?部分，采購管理的專'業(yè)知識也只是項目管理知識體系（ProjectManagementBoby

ofKnowledge,PMBOK）給出的九大知識領(lǐng)域之一。所以除了需掌握采購管理的專門知識外，招標師也需要

對項目管理的整個知識體系有基本的了解。本章講述項目管理的基本知識，以期使招標師既能在超出本職

工作的整體層面把握項目的采購工作，又能運用項目管理知識指導(dǎo)招標采購工作。

1.1項目與項目管理

1.1.1項目

（1）什么是項目

國際上不同的行業(yè)組織由于所處的角色不同及關(guān)注的重點不同，給出的項目定義也是五花八門，但具

體分析起來又是大同小異。按國際項目管理界較為權(quán)威的美國項目管理協(xié)會（PMI）的《項目管理知識體

系指南》及國際標準化組織（ISO）給出的概念，“項目”是“為創(chuàng)建一個獨特產(chǎn)品、服務(wù)項目或任務(wù)所做

出的一種臨時性的努力”，是“由一系列具有開始和結(jié)束II期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的、通過實施

活動而達到滿足時間、費用和資源等約束和實現(xiàn)項目H標的獨特過程”，這樣的詼性努力與過程在項目

的目標實現(xiàn)后就結(jié)束或終止了。為幫助理解，我們引入與其對應(yīng)的另一個概念“運行”，運行是為持續(xù)運

營所做的周而復(fù)始的重復(fù)性工作，如大規(guī)模連續(xù)的自動化生產(chǎn)，對運營進行的管理與對項目進行的管理具

有很大的不同。

據(jù)2001年發(fā)布的?份國際統(tǒng)計報告提供的數(shù)據(jù)，“全世界消耗在各類項目上的花費”，“約占全世界國

民生產(chǎn)總值（GDP）的四分之一”。

用于項目的花費雖然只占社會整體GDP的約四分之一，項目卻具有參與和助推社會進步的重大作用。首先,

技術(shù)與管理的創(chuàng)新都需經(jīng)過試驗，而研發(fā)和實驗的行業(yè)都是臨時性一次性的項目行為，隨著項目實驗與中

試生產(chǎn)的成功，往往意味著新技術(shù)新管理將逐漸進入大規(guī)模采用期，開始周而復(fù)始的重復(fù)性生產(chǎn)運營，從

而產(chǎn)生巨大的社會經(jīng)濟效益。在這其中，按“項目”進行管理的研發(fā)實驗階段及按“轉(zhuǎn)向基于項目管理的

工作方式”進行管理的中試生產(chǎn)、小批量試產(chǎn)等是創(chuàng)新得以成功的載體。其次，由于社會的進步，人們愈

來愈需要個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，即需要小批量的甚至是單件的產(chǎn)品和單一性的服務(wù)，這樣的生產(chǎn)和服務(wù)多

屬項目性質(zhì)或更多的接近于項目性質(zhì)的行業(yè)。所以隨著產(chǎn)品生命周期與新產(chǎn)品推出時間的縮短、技術(shù)難度

與管理復(fù)雜性的增加、行業(yè)與企業(yè)間市場競爭的加劇，項目及項目管理在國民經(jīng)濟中占有的地位將會保持

與加強，轉(zhuǎn)向基于項目的工作方式也將日益成為潮流，項目和項目管理在當今社會生活與生產(chǎn)中具有愈來

愈重要的意義。項目與運行、創(chuàng)新研發(fā)與大規(guī)模生產(chǎn)的關(guān)系詳見圖l-lo

大有小大趨野

圖］“項目”與“運行”工作方式示童圖

需要說明的，項目是指一個過程，而不是過程完成時形成的成果。例如，編制軟件的過程是一個項目，

而編成的軟件是這個項目的產(chǎn)品。

此外，一個項目管理組織可能同時管理多個項目，為便于管理，有時將這些項目按某種方法進行分類，若

干個同類項目構(gòu)成的組團被稱之為項目群，對其進行的管理則被稱之為項目群管理。

（2）項目的屬性

項目可大可小，從涉及資金規(guī)模的角度來看，京滬高速鐵路是一個工程建設(shè)項目，總投資約達2200

億元人民幣，而一個小型商業(yè)推介項目可能只需花費幾千元。項目的周期可長可短，有的可能需要幾年十

幾年才能實現(xiàn)，有的可能經(jīng)過幾個十幾個小時就可終結(jié)。所在花費大小、耗時多少都無法用來界定項目。

界定一個工作行為是否為項目的行為只能看它是否具有如下屬性：

1）具有特定目標的唯一性。譬如承包商在某時、某地為某業(yè)主建造一棟新房子，即使采用了以往用

過的老圖紙或標準圖紙，因時間、地點、承包商等因素與以往的不同，建造的項目行為仍然是特定和唯一

的。

2）具有臨時的一次性。在上述承包商的行業(yè)中，一定會明確固定的開始時間與結(jié)束時間，一旦按期

結(jié)束項目即已完成，而不會周而復(fù)始地進行。

3）具有漸進的不斷完善的周期性。因上述的唯一性與臨時性，項目具有有限的生命周期，自開始到

結(jié)束經(jīng)過幾個帶有規(guī)律性的階段。從項目剛剛提出的完成，項目擬實現(xiàn)的目標、采用的方法手段等，均會

呈現(xiàn)從不夠具體到具體、從不太完善到日益完善的漸進特點。

4）具有資源需求的多樣性。項目需要消耗包括時間、資金、人力、設(shè)備等各類資源才能完成工作行

為，而這些消耗都有限額的，限額會導(dǎo)致管理沖突。

5）具有不確定性或風險。因為以上的臨時性及漸進性，使得有關(guān)工作行為出現(xiàn)意外的可能性較大，

達到特定目標的不確定性或風險就大。

6）具有業(yè)主或可能成為業(yè)主的發(fā)起人。業(yè)主是為項目行為提供資金和專業(yè)指導(dǎo)的主要利益相關(guān)方，

項目行為的最初發(fā)起人往往將成為業(yè)主或業(yè)主的一部分。

上述項目屬性中的前三四種在業(yè)內(nèi)具有較廣泛的統(tǒng)一表述，而其他項目屬性則因項目所處行業(yè)或?qū)I(yè)

的不同而具有較為離散的表述，如多目標性與相互依賴性等表述，項目管理者可以根據(jù)所管理項目的類型

與特點確定需引用的項目屬性體系。

（3）項目生命周期

項目具有一次性，從開始到結(jié)束可劃分為若干工作階段，這些階段先后銜接，組合在一起便構(gòu)成為項

目生命周期。因具有唯一性，一個項目不能夠周而復(fù)始地重復(fù)進行，所以項目生命周期也被稱為生命期。

1）項目作為“創(chuàng)建一個獨特的產(chǎn)品、服務(wù)、任務(wù)所做的?種臨時性的努力”，明顯的具有不可重復(fù)的

周期性，同時它又是“由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的、通過實施活動而達

到滿足時間、費用和資源等約束條件和實現(xiàn)項目目標的獨特過程”，顯然具有確定的階段性。由于不同項

目所處的行業(yè)性質(zhì)和專業(yè)內(nèi)容具有很強的不同，項目管理界給出的相應(yīng)描述也是千差萬別，但仍然有規(guī)律

性可循，?般可以被概括為圖『2所示的若干階段。

可見，項目的生命周期一般被劃分為四到六個階段，分別是：

①開始階段（項目啟動與提出項目概念階段）。在這一階段主要是提出項目概念進行項目界定，成立

項目基本組織。

②計劃階段（項目規(guī)劃、開發(fā)與作也相應(yīng)決策的階段）。在這一階段要由新成立的項目組織根據(jù)前一

階段提出的項目概念作出具體研究和規(guī)劃，制定項目的各項基本目標，再由項目發(fā)起人和業(yè)主對此審核論

證、完成認定。有時也將規(guī)劃開發(fā)與審核論證決策作為兩個階段。

③執(zhí)行和控制階段（項目執(zhí)行或管理執(zhí)行階段）。在這一階段需要進行項目的細節(jié)設(shè)計，并完成項目

生產(chǎn)。有時也將細節(jié)設(shè)計與生產(chǎn)行為作為兩個階段。

④結(jié)束階段（結(jié)束、終結(jié)和收尾階段）。在這一階段要進行項目成果的交接、總結(jié)項目的執(zhí)行情況和

經(jīng)驗，解體項目組織機構(gòu)。值得一提的是，根據(jù)近年來項目管理界的研究成果，認為應(yīng)在項目成果交接后

設(shè)置一個對成果提供保證和進行必要改進的任務(wù)，也納入此階段。

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進，

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目管理

.2項

1.1

、技

知識

是將

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“項目

義為

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理學

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，使得