HR三支柱模型匯報人：Reportperson:HR三支柱模型2018-3-2820181最新版整理pptHR三支柱模型目錄三支柱模型理論的提出1三支柱模型理論內涵2三支柱模型與傳統六大模塊的差異三支柱模型適合企業類型34CONTENTS2018-6-62最新版整理ppt三支柱模型理論的提出ThethreepillartheoryOfHR人物

背景HR三支柱模型3最新版整理ppt第一部分：三支柱理論的提出——人物BACKGROUNDANDSIGNIFICANCEOFTHESELECTEDTOPIC戴維·尤里奇DaveUlrich美國密歇根大學羅斯商學院教授、人力資源領域的管理大師；被譽為人力資源管理的開拓者，他最早提出了“人力資源”（humanresource，HR）的概念；致力于研究如何使組織通過人力資源建立快速發展、學習、協作、責任、智能和領導力等方面的能力，并在此領域享有盛譽。他還在評估策略與人力資源實踐和能力的數據庫方面做出了突出貢獻。4最新版整理ppt第一部分：三支柱理論的提出——人物BACKGROUNDANDSIGNIFICANCEOFTHESELECTEDTOPIC戴維·尤里奇DaveUlrich他已經發表了100多篇文章，出版了12本書：《人力資源冠軍》（HumanResourceChampion）、《人力資源價值命題》、《人力資源管理的未來》、《人力資源業務流程外包》、《高效人員管理及更佳人員實踐百事通》、《新人力資源資格》、《如何通過人員和組織構建價值》、《結果導向的領導力：領導如何構建成功業績并提升底線》、《組織能力：來自組織內外的競爭》、《人力資源最佳實務》、《績效導向的領導力》和《人力資源記分卡》等。5最新版整理ppt第一部分：三支柱理論的提出——背景BACKGROUNDANDSIGNIFICANCEOFTHESELECTEDTOPIC尤里奇主張，在新的形勢下，人力資源部不能僅僅是行政支持部門，還應該是企業的策略伙伴、變革先鋒、專業日常管理部門和員工的主心骨；他認為，要為人力資源部門制定全新的職能和綱領，讓它不再把重心放在員工招聘或薪資福利這樣的傳統活動上，而是把重心放在結果上；也就是說，人力資源部的意義不在于做了多少事情，而在于給企業帶來什么成果——幫助企業創造多少價值，為客戶、投資者和員工提供多少增加值；人力資源部的新使命要求人力資源工作者徹底改變自己的思維方式和行為方式；同時，新使命還要求高管人員改變對人力資源部的期望及與其打交道的方式。他們應當向人力資源部提出更高要求，把人力資源部門當作一項業務來投資。Daveulrich在《人力資源冠軍》中對HR四角色的闡述，這是三支柱理論也就是角色理論的基礎，在2001、2002年進入中國。6最新版整理ppt三支柱模型理論內涵HR三支柱模型7最新版整理ppt第二部分：三支柱模型理論內涵——定義人力資源共享中心即HRSCC：HumanResourceSharedservicecenter將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理；人力資源業務合作伙伴即HRBP：HumanResourceBusinessPartner.是人力資源內部與各業務經理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個業務職能領域，又要了解業務需求。既能很好的幫助業務部門管理好員工關系，處理各業務部門日常出現的HR問題，協助業務經理更好的各種人力資源制度和管理工具。人力資源專家即COE:CenterOfExcellenceorCenterofExpertise.主要是為各業務單元提供人力資源的專業咨詢。8最新版整理ppt第二部分：三支柱模型理論內涵——具體工作內容人力資源共享中心員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢服務等集中起來，建立一個服務中心來統一進行處理。人力資源業務合租伙伴HRBP利用其自身的HR專業素養來發現業務單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發現的問題交付給人力資源專家，采用專業和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業務單元的運營流程。人力資源專家包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工作，同時幫助HRBP解決在業務單元遇到的人力資源管理方面的專業性較強的難題，并從專業角度協助企業制定和完善HR方面的各項管理規定，指導HRSSC開展服務活動。9最新版整理ppt第二部分：三支柱模型理論內涵——三支柱的分工HRBP=特種兵、偵察兵SSC=步兵COE=炮兵、航空兵HRBP是特種部隊和偵察兵。它偵查敵情、提供火力坐標等等，碰到小股敵人就直接干掉，及時解決突發性個案事件。碰到大規模的問題，敵人是很大一群人，怎么辦？呼叫炮火，就是COE。

COE是炮兵和航空兵。COE除了提供解決方案以外，統籌橫向平衡。BP沖到前面，很容易屁股坐歪，業務伙伴、業務領導都是忽悠大師，來，小張、小王，你是BP，我請你出去吃飯、唱歌，然后講我的苦處。BP解決完問題以后也容易有業務導向，營銷很苦，要漲工資，研發很苦，要搞項目激勵。整個公司的橫向平衡就是COE，所以，他要有統籌和橫向平衡。對于前沿，招聘、培訓等信息要了解。SSC是步兵。什么是步兵？BP發現問題，COE火力覆蓋，覆蓋完以后出現流程和標準誰執行？就是步兵。我們占領陣地，特種兵可以長期駐守嗎？不能。10最新版整理ppt第二部分：三支柱模型理論內涵——三支柱的交互關系圖11最新版整理ppt第二部分：三支柱模型理論內涵——工作層面戰略和規劃HR課題與項目（問題解決：變革與提升）日常業務對應與服務響應第三層：規劃性工作，基本都是不確定性工作。

第二層：項目性工作，基于痛點的課題型工作。第一層：日常性工作，全是確定性工作。12最新版整理ppt三支柱模型與傳統六大模塊的差異HR三支柱模型13最新版整理ppt第三部分：三支柱模型與傳統六大模塊的差異VS傳統六大模塊從橫向角度劃分；傳統HR的組織架構是按專業職能劃分的，比如常說的六大模塊，人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪資福利、績效管理、員工關系作為不同的職能板塊。三支柱模型從縱向角度劃分；將人力資源分為HRSCC、HRBP、COE三個部分，每個部分均涉及六大模塊，但是每一部分的工作內容又各有側重。14最新版整理ppt第三部分：三支柱模型與傳統六大模塊的差異123三個關鍵差異：

1）從專業導向到業務導向：傳統HR不是不重視業務，而是往往習慣從HR自身職能出發，HR有什么能力，就給業務部門輸送什么，而HRBP模式側重需求導向，業務部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導向到需求導向。

2）從事務型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力資源管理和服務職能有效分離，讓可流程化實施的事務性服務職能交給SSC或外包，讓復雜程度高的技術性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業務部門動態的需求變化，匹配相應的解決方案。

3）從FunctionHR到BusinessHR：FunctionHR也即職能型HR，在企業幾乎都沒有話語權的，總被業務部門牽著鼻子走，BusinessHR即合作型HR，強調平等協商，推崇“服務交付”理念，在商言商。業務部門可能不一定認這個，但HR自己應該擺正這個理念。15最新版整理ppt第三部分：三支柱模型與傳統六大模塊的關系人力資源系統

人力資源實踐COESSCHRBP招聘人才盤點與人才規劃，雇主品牌；招聘渠道與資源內部招聘供應商（簡歷搜索、評級）；招聘信息系統；數據化人力資源管理承接COE招聘政策；招聘、獵聘、了解反映業務用人需求培訓與開發負責培訓平臺搭建；逐級培訓、各專業組培訓、領導力培訓體系設計；導致制設計；職業發展體系設計新員工培訓；區域共性問題的針對性培訓；COE培訓計劃承接；培訓、職業發展信息系統承接COE培訓計劃，業務培訓需求挖掘與培訓實施績效管理牽頭組織平衡計分卡（BSC）績效管理；業內績效管理最優實踐；研究績效評估方案績效評估系統參與業務的關鍵績效指標（KPI）設定；績效評估落地實施；定制化績效評估方案設計薪酬福利薪酬調研；薪酬策略；員工固定薪酬與短期激勵；長期激勵；福利；向業務提供支持；處理SSC升級給COE的員工價咨詢錄入計算薪酬數據；發薪；解答員工薪酬咨詢；窗口辦事大廳業務定制化薪酬方案落地員工關系員工關系政策及常見問題解答（FAQ）；解決SSC處理不了的員工咨詢：入職、離職、異動流程管理；畢業生/實習生接收員工關系答疑熱線；窗口辦事大廳入職、離職、異動辦理承接COE的員工關系政策組織發展組織設計；干部管理（盤點、任免、評估培養）；組織變革對組織變動盡心發文通告；在人力架構圖中根據變動進行修改通過人才診斷，配合業務的組織、變革16最新版整理ppt第三部分：三支柱模型VS傳統六大模塊優點HR需要更貼近業務、更高效支持業務的導向，這里說的主要是指HRBP的理念和角色設置，傳統的人力資源模塊化運作也有支持業務的職能，但很多時候因為部門墻和屁股坐在哪里的關系，以及各個模塊不同情況能力和意識都有差別，多少阻礙和影響了對業務支持的效率。讓專門的人做專門的事情，發揮各自的優勢，提高專業性、統一性和工作效率。比如服務支持類的工作，對專業資深程度要求不高，也有一定的標準化的要求，那就讓專門的一個團隊去做這一類的工作；比如政策中心就是設計體系、制度，做好專家顧問的工作；比如HRBP就要天天和業務呆在一起，深入業務，發現問題，從而避免有的人既做政策也做BP還做事務性操作，既當爹又當媽還當保姆，有可能什么都做不好。17最新版整理ppt三支柱模型適合企業類型HR三支柱模型18最新版整理ppt第三部分：三支柱模型適合企業類型1企業具有一定的規模：企業有龐大的下屬子公司或者機構，員工數量眾多；各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重復性的設立了很多職能相似的部門；