第一篇研究組織中的人的行為

第一章管理心理學ABC

給我們造成麻煩的不是那些我們不知道的事情，而是我們自己以為知道的事情其實根本不是

那樣。

一一羅杰斯

管理心理學是心理學各分支領域中與人們的社會生活聯系最密切的學科之一，是心理學在組

織管理中的應用性發展。

泰勒-《科學管理原理》，使管理學科作為一門獨立的科學而誕生。

Munsterberg（繆斯特伯格）-《心理學與工業效率》，標志著工業心理學的誕生。

該書的主要內容：

①盡可能有的最好的工人

②盡可能有的最好的工作

③盡可能有的最好的效果

梅奧-通過霍桑實驗開創了工業社會學，為管理心理學的誕生奠定了基礎。

Lcavilt（萊維特）-《管理心理學》，從此管理心理學作為一門學科開始蓬勃發展。

一、管理心理學是什么？

1、你從工作中能夠得到什么？

工作的意義不僅在于給予個人經濟上的保障，而且在于給予個人情感和心理上的滿足。

2、對管理者而言，管理心理學意味著什么？

管理心理學是研究組織中的人的心理活動規律，用科學的方法改進管理工作，充分調動人的

積極性的一門科學。

管理心理學工作者能夠幫助組織有效地選拔和激勵員工，從而改善組織效率。

心理測驗和選拔方法的使用能夠促進組織的招聘有效性，使組織獲得更合適工作崗位和組織

文化的員工。

管理心理學的研究告訴我們高滿意能夠促進工作士氣和雇員為組織的歸屬感，并減少雇員流

失、缺勤和事故等問題。

3、管理心理學家能做什么？

①心理測驗的開發和驗證

②人員選拔和安置

③績效評估

④員工培訓和職業規劃

⑤雇員支持系統的開發和管理

幫助就業指導中心進行就業指導內容與形式的開發和推廣應用

二、管理心理學研究什么、如何研究？

1、管理心理學的主要研究領域

⑴、對組織中的人的行為的研究

⑵、組織中的個體一員工的心理與行為

工作環境中的許多因素會影響員工的動機、滿意度和努力程度：

①工作安全

②組織文化

③領導風格

④組織溝通

而管理心理學關于成人學習的知識可以幫助管理者■制定更有效地獎勵系統，促進組織公平，

提高組織效率。

⑶、領導與溝通

領導問題、群體心理和人際溝通就是影響組織效能的重要方面

管理心理學也研究怎樣能夠改善團隊的凝聚力、士氣和效能，使團隊更有效。

⑷、營造激勵性的組織環境

良好的組織環境可以激發員工的工作動機，促進員工的工作滿意度

管理心理學幫助人們探索造成壓力的原因，并能指導員工如何應對壓力以維護個人的身心健

康。管理心理學也同樣可以幫助組織的管理者制定壓力管理策略和系統，使組織為員工創造

一個和諧的環境以使員工和管理者保持良好的職業健康水平。

組織必須為員工和管理者提供必要的發展性培訓，促使其職業生涯的發展。

⑸、來自文化的挑戰

管理心理學可以幫助組織應對和解決來自多元文化帶來的挑戰和問題。

現代組織在人員方面的多元化促使組織必須善于在求同存異的基礎上發展臼己的組織文化，

從而促進組織變革與發展，以適應社會的變遷和技術的高速發展。

2、管理心理學的研究方法

科學的研究方法使管理心理學家能夠發現更具代表性的現象，提出更有針對性的解決措施。

⑴、實驗法

在有控制的情境中，實驗者有系統地操作自變量，觀察因變量隨自變量的改變而受到何影響。

①實驗室實驗：是在實驗室內進行，有嚴格的操作控制，可排除很多干擾因素的影響使得

自變量和因變量之間的因果關系比較純粹，即被試反應的變化（因變量的變化）確實是

由自變量的變化而不是其他什么因素的變化導致的。

②現場實驗：是在真實的組織情境中，適當地控制條件，來研究自變量與因變量之間的關

系。所得的結論有更好的應用性。

⑵、問卷調查

問卷調查法是最常用的一種收集信息的方法。

問卷調查法可以收集大量的信息，獲得較大的樣本，而且成本比較低，真實性高，但回收率

比較低。

提高回收率：

①可以隨調查問卷一同發?份說明，表明此次調查的重要性和意義

②在調杳卷結尾留下調查者的聯系方式，以表示調查者的誠意，增加調查者的可信任度

③給每位完成調查問卷的人發放一份小禮物

（3）、定性研究

是在自然情境中觀察現象

①觀察法

是在實際的工作情境中對員工的行為進行觀察研究（細分為：參與觀察和非參與觀察）

②訪談法

需要調查者與被訪談者逐一進行面對面的交流。訪談法的一個關鍵工作就是需要培訓合格的

訪談者。

③個案研究法

是以個人或一個團體為研究對象的一種方法。

這種方法在研究者尚未對研究主題有清楚的概念和認識時，有助于提供豐富的相關分析，對

陌生議題進行初探。

三、管理心理學面臨的挑戰

1、管理心理學的研究和應用面臨的挑戰

經濟全球化、科技高速發展、國企改革、就業競爭口趨激烈

2、管理心理學家面臨的挑戰

我國的心理學領域發展較為滯后，但近幾年，社會對心理學的需求卻快速增長，心理學的各

種理論被濫用。

第二章管理中的人性觀一是善，還是惡？

每一個管理決定或行動的背后都隱藏有關于人的本性和行為的假設。

----爰格雷戈

一、人性是什么？

在組織管理中，管理者不同的人性假設將影響著他們的管理方式和領導風格。

有關人的本性和人的行為的假設，對于管理人員的決策的方式、管理措施是十分重要的。

二、西方管理中的人性觀

I、“經濟人”假設與X理論

⑴、“經濟人”假設

“經濟人”假設是從經濟學角度來探求和滿足人進行管理和勞動的最主要動機和管理理論。

史克恩關于對“經濟人”的特征的概括：

①人是由經濟誘因來引發工作動機的，人謀求最大的經濟效益

②經濟誘因在組織的控制下，人是被動地受組織的操縱、激發和控制而工作的

③人的情感是非理性的，必須加以防范，以免干擾了人們對自己利害的理性的權衡

?組織必須設法控制個人的情感

⑵、X理論

X理論是一種建立在“經濟人”的人性理論假設基礎上的管理理論，而不是人性理論。

麥克雷戈對理論概括后提出：

①大多數人天生是懶惰的，他們都盡量逃避工作。

②多數人是沒有雄心壯志的，不愿意負任何責任，而心甘情愿地受別人指揮

③多數人的個人目標與管理目標是互相矛盾的，必須采取強制的、懲罰的辦法，才能迫使

他們為達到組織目標而工作。

@多數人干工作是為了滿足自己生理的和安全的需要，因此，只有金錢和其他物質利益才

能激勵他們努力工作。

⑤人大致可分為兩類，大多數人具有上述特性，屬被管理者；少數人能夠自己鼓勵自己，

能夠克制感情沖動而成為管理者.

基于這些理論出現的管理模式的特點:

①實行的是任務管理。

他們只重視提高生產效率，完成任務指標，從根本上忽視了人的情感、需要、動機、人際交

往等心理因素在管理中的作用。

②管理只是少數管理者的事，與廣大職工無關，不允許工人參加管理，強調工人只是服從

命令，聽從指揮，接受管理，拼命工作。

③在管理方法上主張用金錢來刺激工人的生產積極性，用懲罰來對付工人的消極怠工行為。

-“胡蘿卜加大棒”

“經濟人”人性假設的局收性：

它把人們在管理活動中的動機和行為簡單地設定為追逐金錢，忽視人的主動性和創造性，把

人與人之間的關系完全變成了物質利益關系，無形中把管理與被管理者置于而立的兩極，從

而必然導致管理的“剛性工

2、“社會人”假設與人際關系理論

⑴、“社會人”假設

“社會人”假設是從心理學、社會學角度研究人的需要和行為的。它認為，在人類社會活動

中的人不是各自孤立存在的，而是作為某一集團的一員有所歸屬的''社會人"，因此工人不

是機械的、被動的動物，對工人的勞動積極性產生影響的也絕不只是“工資”、“獎金”等經

濟報酬，工人還有一系列社會的、心理的需求。

良好的人際關系是調動人的積極性的決定性因素。

霍桑實驗：

①工人是“社會人”，是復雜的社會系統的成員

②傳統管理認為，生產率的提高或降低主要取決于職工的“士氣”，而士氣則取決于家庭

和社會生活，以及企業中人與人之間的關系。

③企業中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。古典管理理論所注意的只是

正式組織的一面，而梅奧等人則認為還存在著非正式組織，并強調它同正式組織是相互

依存的，對生產率的提高有很大的影響。

@新型的領導能力在于，通過對職工滿足度的提高而激勵職工的“士氣”，從而達到提高

生產率的目的。

(2)、人際關系理論

①管理者不應只注意工作，完成生產任務，而應把注意的重點放在關心人、滿足人的社會

需求上。

②管理者不應只注意計劃、組織和控制等，而應更重視職工間的人際關系，培養和形成職

工的歸屬感和整體感。

③在激勵方面，提倡實行集體獎勵制度，而不主張實行個人獎勵制度。

④管理者的職能也應有所改變，他們不僅要負擔組織生產的責任，還應當在職工和上級之

間充當聯絡人，注意傾聽職工的意見，了解職工的思想感情，及時向上級反映。

⑤實行“參與式”管理，吸引員工在不同程度上參與企業決策的研討。

更接近于對人的本質的科學認識。

3、“自我實現人”假設與Y理論

(1)、“自我實現人”假設

“自我實現人”最初是由美國著名人本主義心理學家馬斯洛提出的。人性具有充分發揮潛力

的特征，每個人都渴望成為自己所希望的那個人，人具有“越變越完美的欲望”，“自我實現”

是人類需要的最高層次。

主張下放權力，建立決策參與制度、提案制度、勞資會議制度，把個人的需要同組織的目標

結合起來。

阿基里斯?“從不成熟到成熟”的理論。

⑵Y理論-麥格雷戈

①運用體力腦力從事工作，如同游戲和休息一樣是自然地，一般人并不是天性不喜歡工作

的。

②外來的控制和懲罰的威脅并不是促使人們為實現組織目標而努力地唯一方法，人對自己

所能參與的目標能實現自我指揮和自我控制。

③對目標的參與是同獲得成就的報酬直接相關，這些報酬中最重要的是自我意識和自我實

現的需要得到的滿足，它們可能是為實現組織目標努力地直接產物。

④一般人在恰當條件下不但能承擔責任，并且能爭取責任。逃避責任、缺乏雄心的強調安

全，一般是經驗的結果，而不是人的天性。

⑤不是少數人、而是多數人都具有解決組織問題的相當高的想象力、獨創性和創造力；在

現代工業生活的的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發揮。

基于這些理論產生的管理思想和措施的主要特點：

①管理重心的轉變

②管理人員職能的改變

③獎勵方式的改變

@管理制度的改變

4、“復雜人”假設和超Y理論

⑴、“復雜人”假設

“狂雜人”假設是史克恩等人在20世紀70年代初提出的，他們認為，長期的研究證明：無

論是“經濟人”、“社會人”還是“自我實現型人”的假設，都有其合理性的一面，但都不適

用于一切人。一方面人存在著很大的個體差異；另一方面，同一個人在不同的年齡、地點和

環境下，也會有不同的表現。

①人的需要時多種多樣的。

②人在同一時期內會有各種需要和動機。

③由于工作和生活條件的不斷變化，人會不斷產生新的需要和動機。

④個體在不同單位或同一單位的不同部門工作中，會產生不同的需要。

⑤由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應。

⑵、超Y理論

莫爾斯和洛希發表。

①人們帶著各式各樣的需要和動機來到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。

②取得勝任感的動機盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實現，這取決于這種

需要同一個人的其他需要的力量怎樣相互作用。

③如果任務和組織相適合，勝任感的動機極可能得到實現。

④即使勝任感達到了目的，它仍然繼續起激勵作用，當達到一個目標后，一個新的、更高

的目標就樹立起來了。

5、“決策人”假設與Z理論

⑴、“決策人”假設現代西方管理理論是建立在“決策人”假設基礎上，認為人是決策的主

體，決策方案的實施者。

通過系統思考、團體學習，改善心智模式，實現自我超越，建立共同愿望的五項修煉來構建

新的管理理論和創新模式，

西蒙教授建立了現代決策理論，認為決策貫穿于管理活動的全過程，管理就是決策，他提出

了“人人都是決策者”的觀點。管理中把“決策人”的人性假設作為前提，才能提高人的主

動性和參與意識，提高人們在組織中的地位和自豪感，讓i般職工也參與決策，這對調動職

工的積極能動性事有很大作用的。

⑵、Z理論

威廉?大內提出。這一理論的核心是企業管理必須重視人與人之間的關系，企業內部必須具

有共同的意識和責任，而且要造就親密和合作的人際關系。

“Z理論”認為，一切企業的成功都離不開“信任、微妙性與親密性”。因此主張以坦白、

開發、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。企業應實行民主管理，即職工參與管理。

①培養每個人正直、善良的品行。

②領導者和管理者共同制定新的管理戰略，明確共同的經營宗旨.

③通過高效協作、彈性激勵措施來貫徹執行公司目標。

?培養管理人員的溝通技巧。

⑤穩定的雇傭制度。

⑥合理、長期的考核和晉升制度。

⑦崗位輪換，培養、擴大員工的職業發展之路。

⑧鼓勵雇員、工會擴大參與領域，參與公司管理。

⑨建立員工個人和組織的全面整體關系，認為人的行為不僅僅是個體行為，而且是整體行

為。

Z理論是對'X理論、Y理論和超Y理論的繼承和超越，這就是“全面而自由發展的人”的

假設。

6、“文化人”假設與“變革人”假設及其相應的管理思想

⑴、“文化人”假設

“文化人”假設認為，管理不僅要注重社會的契約化、法制化和理性化，更應該注重價值觀、

道德理論、群體意識、文化網絡和儀式等，以揚棄傳統形成新質的管理模式。

代表人物：查德?帕斯卡爾、特倫斯?迪爾、艾倫?肯尼迪等。

①查德?帕斯卡爾和安東尼?阿索斯提出了著名的“7S”管理模式。

②特倫斯?迪爾和艾倫?肯尼迪概括出企業文化的五要素一企業環境、價值觀、英雄、儀

式和文化網絡。

（2）、“變革人”假設

“變革人”假設認為，組織環境的變化非常迅速，管理要改變被動適應的狀況，必須進行全

面、徹底的變革，其中人的變革是最重要的內容。

代表人物：諾貝爾特?托姆、邁克爾?哈默、彼得?圣吉

①托姆：一個樂于改革的企業總是關注著周圍重要環境的變化，并從中推導出企業本身必

須做的相應的改革。變革管理包括了社會經濟系統中計劃、管理、組織和檢驗的改革，

而這些改革及企業的策略、程序、結構和文化領域

②“學習型組織”強調企業自我變革的漸變。彼得?圣吉提出了系統思考、超越自我、改

善心智模式、建立共同愿景和團隊學習等五項修煉技能。

③“企業再造”強調企業自我變革的劇變，哈默和錢皮指出，公司再造就是對“業務流程”

要從根本上再考慮，要“脫胎換骨”、“重新設計”，從而使公司業績有“顯著”的長進。

公司再造強調以顧客為導向和服務至上的信念，對企業的整個運作流程進行根本性的重

新思考，并加以徹底的變革。

第二篇組織中的人

第三章是什么影響了員工的行為？

我們不是根據事物本來的面目認識它們的，而是根據我們自己來認識事物的。

一、眼見真的為實嗎？

1、什么是社會知覺

組織中的知覺問題更多地表現在對他人或群體的知覺方面，即社會知覺。

①個體對個體的知覺

②個體對群體的知覺

③群體對個體的知覺

④群體對群體的知覺

2、影響社會知覺的因素

⑴、來自被知覺者的影響

被知覺者是社會知覺指向的對象。被知覺者所提供的線索極大地影響著知覺者對?其的判斷。

⑵、來自知覺者自己的影響

對于下屬或合作者的正確知覺，會受到來自其自身的某些特征的影響。

（3）、情境因素的影響

3、知覺誤差

⑴、相似性誤差

（2）、順序效應

⑶、對負面信息的過度關注傾向

（4）、知覺防御：是指個體對那些不利于自己的信息視而不見或加以歪曲，以達到防御目的的

傾向。

（5）、定型化：人們將一類人的特征強加于該類人群眾的某個個體的傾向。

（6）、暈輪效應：又稱光環效應，是在一種歸因的基礎上，用某個特征孤立地評價他人，即所

謂的“以點概面或以偏概全二

⑺、投射：就是人們把自己的特征視為他人的特征的傾向或者說是以己度人的傾向。

（8）、期望效應：指個體對事件、物體和人的先前期望與知覺對象的實際情況之間的差異可能

對組織管理產生影響的程度。（“皮革馬利翁效應”、“羅森塔爾效應”）

（9）、第一卬象：又叫首因效應，指兩個不相識的人第一次見面時所形成的卬象。

二、性格決定命運嗎？

1、什么是人格

⑴、人格的心理結構

人格，即個性，主要由個體傾向性和個性心理特征這兩部分組成。個體傾向性主要包括需要、

動機、興趣、理想、信念、世界觀等，是人從事活動的基本動力。個性心理特征主要包括性

格、氣質、能力。

⑵、人格的決定因素

①遺傳：指那些由基因決定的因素。

②環境

③情境

⑶、人格特質

大五人格：

①外傾性

②宜人性

③盡貨性

④神經質

⑤經驗的開放性

2、人格影響員工的組織行為

⑴、大五人格

①外傾性：高的人善于交際、喜歡群居；低的人膽小內向、少言寡語。

②宜人性：高的人寬容、易親近、熱情、信賴他人；低的人冷淡、無情、不受歡迎。

③盡責性：具有高度責任心的人負責、值得信賴。（可預測工作績效，即盡責性得分高的

個體工作績效也高。）

④神經質：得分高的人敏感、沖動、易產生心理壓力。

⑤經驗性的開發：高的人有好奇心、創造力、藝術的敏感性；低的人保守、傳統。

⑵、控制點

那些認為自己可以主宰命運的人具有內控型的人格特質；而那些聽天由命的人則具有外控型

的人格特質。高內控型的人相信他們能影響與他們生活息息相關的力量和事件。高外控型的

人認為生活取決于其他人及外面的事件，如運氣和機會。

外控型員工對工作更容易感到不滿、對工作的投入程度低、對工作環境疏離、缺勤率高。

⑶、A型人格

①干什么事情都節奏很快

②追求數量而非質量，對事情進展的慢速度不耐煩

③試圖同時做兩件以上的事情

④不知如何打發休閑時光

⑤以能夠從每件事情中獲益多少來衡量成功與否

B型人格

①做事不追求時間上的緊迫

②完成任務時不惜一切代價達到自己的最佳水平

③懂得享受休閑娛樂，充分放松。

⑷、目標定向

①學習目標定向：具有學習目標定向的個體傾向于選擇具有挑戰性和能夠促進個人成長的

任務，對績效關注較少，在完成任務的過程中會有意識地監控自我對任務的理解和掌控

程度，面對困難愿意嘗試不同的策略，減少產生消極情緒。

②績效目標定向：具有績效目標定向的個體傾向于在工作過程中關注確保好的績效來顯示

自己的能力，避免別人對自己的消極評價，對過程本身不感興趣，遇到困難易產生消極

情緒和做出放棄的決定。

（5）、氣質

①膽汁質（興奮型）：沖動、急躁、興奮、精力旺盛。（適合于從事刺激性大而富有挑戰性

的工作-導游、節目主持人、推銷員、演員、模特等）

②多血質（活潑型）：活潑好動、反應靈敏、好交際。（適合社交性強的工作?政治家、外交

家、銷售、律師等）

③粘液質（安靜型）：安靜、穩重、反應慢、堅韌、不好交際。（適合做管理人員、辦公室

文員、會計、出納、播音員等）

④抑郁質（抑止型）：敏感、內向、孤僻、情緒體驗深刻、消極防御反應強。（適合做保管

員、化驗員、排版員、保育員、研究人員等）

三、態度決定行為

I、如何理解態度

（1）、態度的定義

①態度是對于某一事物而言的

②態度具有相對的穩定性

我們對于具體事物的態度往往是具有比較持久的傾向性的。

⑵、態度的三成分

①認知成分：包括價值觀念、信仰以及對于對象所擁有的信息。

②是一個人對于對象事物的情緒和感受部分。

③是指一個人面對?態度的對象以一定的方式采取行動的傾向。

⑶、態度、行為與一致性

當我們發現我們的態度與行為不一致時，我們會采取各種措施促使態度和行為重新回到一致

的平衡狀態。

里昂-費斯廷格-認知失調理論。

2、工作滿意感

⑴、什么是工作滿意度

工作滿意感高的員工認為自己所從事的工作是有價值的，干起活兒來心情愉快有熱情。

（2）、影響工作滿意感的因素

①工資水平

②工作本身：其中兩個最重要的方面是工作的多樣化和職業培訓。

③晉升機會

④工作環境

個體特征與工作滿意感也有關系：

①年齡

②認知能力

③組織公平感

⑶、工作滿意感與員工行為

對工作滿意的員工常常很留戀自己的工作，因此辭職率相對來說也較低。高度不滿意感的員

工最容易缺勤、離職。

3、組織承諾

⑴、什么是組織承諾

組織承諾反映了員工對整個組織的認同和忠誠。組織承諾感高表現為：信任和接受組織的1=1

標和價值觀；愿意為組織效力'有強烈地留在組織中的愿望。

⑵、影響組織承諾的因素

雇員對組織最初的承諾取決于他們的個性特征以及他們早期T.作經驗是否較好地同他們的

期望相匹配。

報酬、與上下級或同事關系、工作環境、發展機會。

隨著時間的推移，員工的組織承諾會趨于增強：

①個人與組織同事的聯系更緊密

②資歷增長帶來的優勢會發展出更積極地工作態度

③隨年齡增長，在勞動力市場上的機會減少回促進員工更依附于當前的工作

⑶、組織承諾與員工行為

組織承諾高的員工信任、接受組織的目標和價值觀，愿意為組織的利益付出努力，并且希望

留在這個組織當中。組織承諾較高的員工往往表現出自愿加班加點、樂于助人或自覺提升個

人的工作技能等行為。

第四章學會讓你的員工更開心

如果我把任何事情都當作任務來做，我就會產生一種不可思議的渴望一想去做別的事情。

—G,B,Shaw

一、人人都需要激勵

1、激勵是什么？

動機也就是我們常說的激勵，是指引起個體產生明確的目標并指向行為的內在動力。

需要引起動機，動機引起行為，而行為又指向一定的目標。

人的行為都是由動機支配的，而動機則是由需要所引起的，人的行為都是在某種動機的驅動

下為了達到某個目標的有目的的活動。

管理者要從需要著手探求激勵員工的科學而有效地途徑，最大限度地調動員工的積極性，充

分挖掘他們的潛力。

2、激勵的意義

是企業發展的加速器

擁有良好的激勵機制和措施將使“用人”和“留人”等棘手問題不攻自破。

3、激勵理論

I、內容型激勵理論：強調是什么因素能夠激勵員工努力工作來提高工作效率。

管理者的任務是探求何種因素可以滿足員工的需要，從而激發他們的工作熱情。

2、過程型激勵理論：集中描述和分析個人的內部因素間如何相互產生作用并對行為產生影

響。

管理者需要做的是，根據員工的行為動機以及目標設置，將其個人需要、期望與工作目標結

合起來，充分調動和發揮生產者的主動性和創造性。

各種激勵理論

理論解釋奠基人管理心理學應用

基礎

內容關注于個體內能夠激發、定馬斯洛-需要層次管理者要了解需要、渴望和目

型激向、保持和停止行為的因素。理論標之間的區別。因為一個人在

勵理這些因素只能被推測。麥克利蘭■三種從很多方面都是獨?一無二的.

論文化中習得的需

要

赫茨伯格保健激

勵雙因素理論

過程描述、解釋和分析行為是如佛隆-期望理論管理者要理解激勵過程，以及

型激何被激發、定向、保持和停亞當斯-基于個體個體是如何根據偏好、獎勵和

勵理止的。比較的公平理論成就進行決策的。

論洛克-目標理論，

目標和目的是行

為的決定因素

二、拿什么來激勵員工

1、需要層次理論

⑴、馬斯洛的需要層次理論

是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論。

①生理需要

②安全需要

③歸屬需要

?尊重需要

⑤自我實現需要

在馬斯洛看來，人類價值體系中存在兩類不同的需要

①沿生物譜系上升方向逐漸變弱的本能或沖動，稱為低級需要會生理需要

②隨生物進化而逐漸顯現的潛能或需要，稱為高級需要。

兩種需要之間的關系：

①人的五個層次的基本需要像階梯一樣從低到高，但這種次序也不是完全固定的，有時候

也會發生變化。

②一個層次的需要相對滿足以后，就會向高一層次發展。這五種需要越到上層，滿足的途

徑就越多，但是也越復雜，越難以做到。

③同一時期一個人是可以存在好幾種需要的，因為人的行為是受多種需要支配的。但是，

每一個時期內都會有一種需要占主導地位。

④需要滿足了之后就不再是一股激勵力量了。

⑵、ERG理論

阿德佛認為一個人的需要為三種：生存、關系、成長，簡稱ERG理論。

①生存需要處在最底層，是人類存活的需要。

②關系需要相當于馬斯洛提出的歸屬需要，包括與他人的相互交流和社會關系帶來的滿足

感。

③成長需要主要指對?自身在事業和前途方面發展的需要，通過充分發揮我們的能力來實

現。成長需要包括馬斯洛的尊重和自我實現需要。

阿德佛認為一種需要的滿足并不會自動導致另一種高級需要的產生，當某種需要不能滿足

時，一個人會放棄這種需要，轉向另外i種需要，需要之間除了“滿足?上升”流程外，還

有“挫折-退化”流程。

2、成就動機理論

戴維?麥克利蘭提出了著名的“三種需要理論”

①成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。（是指影響和控制別人的一種愿望或驅動力。）

②權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。（尋求被他人喜愛和接納的一種愿

望。）

③親和需要：建立友好親密的人際關系需要。（具有強烈地成就需要的人渴望將事物做得

更為完美，提高工作效率，希望超過他人，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功

的過程中克服困難，解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們

并不看重成功所帶來的物質獎勵。）

麥克利蘭發現高成就需要者的特點：

①他們尋求那種能發揮其獨立處理問題能力的工作環境

②他們希望得到有關于工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步

③他們喜歡設立具有適度挑戰性的目標，接受中等難度的工作任務，不喜歡憑運氣獲得的

成功

麥克利蘭對這三種需要與工作績效的關系進行了十分有說服力的推斷：

①親和需要與權力需要和管理的成功密切相關。

②高成就動機者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環境。

麥克利蘭的動機理論在企業管理中很有應用價值：

①在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安

排職位有重要的意義。

②由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激

勵機制

③動機是可以訓練和激發的，因此可以通過訓練和提高員工的成就動機，以提高生產率。

3、雙因素理論

弗雷德里克?赫茨伯格提出了雙因素理論。

1、激勵因素，包括成就、認可、工作本身的吸引力、責任和發展。相當于馬斯洛的自我實

現需要，它主要激勵員T.取得高的工作成績。

2、保健因素，包括企業政策與行政管理、監督、工資、人際關系以及工作條件等等。保健

因素又稱為維持因素，它沒有激勵人的作用，但是卻有保持積極性的維持工作現狀的作

用。

三、高薪真的能激勵員工嗎？

1、期望理論

佛隆提出了期望理論，人總是渴求滿足一定的需要并設法達到一定的目標。這個目標在尚未

實現時，表現為一種期望，這時目標反過來對個人的動機又是一種激發力量。

目標能激發出多大的力量，取決于效價和期望值的乘積：M=EV*E。

”表示激發力量，是指調動一個人的積極性，激發人內部潛力的強度。

V表示效價，或者說目標價值，就是指目標對于個體來說到底有多大的價值。同一個目標對

每一個人可能有三種效價：正、零、負。效價越高，激勵力量就越大。

E表示期望值，是人們根據過去經驗判斷自己達到某種目標的可能性是大還是小，即能夠達

到目標的概率。

VIE激勵模型：

①一級結果為的是達到組織目標。（是初級目標，是達到次級結果的工具或手段）

②次級結果是指員工以自己的工作績效得到的獎勵或懲罰，為的是達到個體自己的目標。

（最終的目標）

管理者運用期望理論在進行激勵時要處理好3方面的關系，這些也是調動人們工作積極性的

三個條件：

①努力與績效的關系

②績效與獎勵的關系

③獎勵與滿足個人需要的關系

2、公平理論

亞當斯提出了公平理論。

亞當斯認為當員工達到一定的工作業績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對

量，還試圖通過種種社會比較老確定自己所獲報酬是否公平與合理。

Op/Ip=Oo/Io

Op表示自己所得的回報

Ip表示自己所做的努力

Oo表示他人所做的回報

Io表示他人所做的努力

在組織情境中，對不公平所做出的反應常可能有很多種：

①員工通過增加或者減少自己的努力程度，以達到自己所認為的公平水平。

②改變員工所獲得的回報，以達到公平

③員T.曲解自己的付出與回報之比，或者曲解參照對象的付出與回報之比。

④員工主觀更改參照對象

⑤員工改變自己的工作環境

3、目標理論

洛克首先提出了“目標設置理論”。他認為人們一旦決定所要實現的目標，就會為之努力。

因此要想激發員工努力工作，并不需要直接控制他們的工作行為，目標本身就具有激勵作用。

難度就是實現目標的可能性。

清晰度指目標的界定是否明確。清晰地目標有利于員工明白自己確切應該達到的是什么，

并將全部注意力指向目標,同時判斷自己的努力與目標的差距，進而選擇下一步的行動計劃。

德魯首創了目標管理法。

洛克和萊瑟姆則提出，目標管理可以被看成應用于宏觀的或組織層次的目標設定。

目標管理是指管理者和員工一起制定每個部門、項目及個人的H標，并用忖標來監督檢查隨

后的業績。德魯克注重管理行為的結果而不是對行為的監控，這是一個重大的貢獻。

目標管理詳細制定各部門、各項目甚至每位員工的工作目標，在組織內部建立起嚴密的目標

體系，指向組織的總目標，

目標管理不以行動表現為滿足，而以實際成果為目的。

四、獎懲的藝術

1、員工的學習方式

⑴、操作性條件反射

斯金納提出，操作和反應直接相聯系的條件反射就叫操作性條件反射。人類的許多行為是具

有操作性的。

操作性條件反射的特點：

強化刺激既不與反應同時發生，也不先于反應，而是隨著反應發生。

將操作性條件反射與強化理論應用于管理，就是行為修衛激勵理論。

⑵、強化理論

斯金納提出強化就是通過強化物增強某種行為的過程，而強化物就是增加反應可能性的任何

刺激。

①正強化：是獲得強化物以加強某個反應

②負強化：是去掉討厭的刺激物，是由于這個行為可以使得傷害或不適感減少。

懲罰就是企圖呈現消極強化物或減少積極強化物去刺激某個反應。懲罰是不具有永久消除行

為的功能的。

強化還要講究時效性。

①在行為后馬上給予強化，這稱之為即時強化。

②在行為后延擱很長時間才給予強化的稱為間隔強化。

③當行為發生一定的次數之后力給予強化，這稱之為匕率強化。

④對行為給予不定比率的強化稱為可變比率強化。

2、員工學習與獎懲策略

⑴、獎賞策略

①讓他光榮

②公平的重要性

③獎勵的時效性

④獎勵的內容要符合人們的需求

⑤長期的獎勵計劃

⑥獎勵的標準應該與時俱進

⑵、懲罰的藝術

懲罰的不良后果：重犯、消極情緒、報復的攻擊擾亂行為、行為冷漠缺乏創造性、和管理者

關系的惡化、曠工率提高，

懲罰可以強化勞動者的勞動紀律意識，也能提高生產效率。

第三篇領導與溝通

第五章如何有效地領導

領導者特立獨行。他們質疑假設懷疑傳統；他們根據實際情況而不是偏見作決策；他們對革

新有更大的偏好。

—JohnFenton

一、從心理學視角看領導

1、領導的產生

（1）、“無領導小組”中產生的領導者

“無領導小組”中容易被別人推舉為代表的領導式人物的普遍特征是能言善辯，能給予他人

啟發、主動征求意見或事實，或者善于“總結陳詞”。

⑵、地位造就領導者

如果試著引導原來不喜歡發言的人增強發言的興趣，能夠增加他被推選為領導者的可能性。

2、領導與管理

⑴、領導式管理的一個方面

⑵、領導者與管理者抱著不同的觀念

管理者根據公司規則和書本知識做事，而領導者的根據是自己的直覺。

⑶、領導者可能是下屬

領導者往往不是那些管理人員。

（4）、下屬的忠誠度

團隊更忠于領導者。

⑸、領導者令人追隨，而管理者統治他們

領導者是人們欣然相隨的人物，而管理者是人們不得不遵從的。

⑹、管理者更清楚組織是怎么運作的

管理者指導每個組織層面的系統工作并且具備一些技巧性的知識。

團隊中忽視管理的領導者是無法讓團隊目的順利實現的。

3、權力與影響力

（1）、權力：權力的存在以服從為前提。

有效地領導，應該能運用權力使部下順利完成其個人和組織忖標。

（2）、權力種類

①獎勵權力：通過獎勵的方式影響他人，達到使人服從的目的。通常會形成組織承諾，對

組織目標產生積極作用。

②懲罰權力

③法定權力：來自于正式組織中的職位等級所形成的強制性規范和觀念。服從上級的命令

是一種滲透在眾多文化中的重要部分。

④參照權力：是建立在某種個人特質或資源的基礎上。

⑤專長權力：即由于擁有某項專長而產生的影響力。

獎勵權力、懲罰權力、法定權力與組織結構有密切的聯系，多數情況下是組織賦予的。而專

長權力和參照權力則是更多依賴于個人。

獎勵權力、懲罰權力和法定權力的強制性特點容易導致個體被迫服從，即產生了個人觀點和

行為的扭曲。

專長權力和參照權力使他人處于敬佩、信賴等心理產生對該權力的認同，從而引起“由內而

外”的欣然轉變。

二、如何做個優秀的領導者？

1、品質理論

早期稱為“偉人理論

斯托迪爾認為領導者品質包括：

①才智

②強烈的責任心和完成任務的動機

③堅持不懈的性格

④大膽主動的創新精神

⑤自信心

⑥合作性

⑦樂意為決策和行動的結果負責

⑧能忍受挫折

⑨社交能力和影響別人的能力

⑩處理事物的能力

基色里提出保證領導者有效性的最強有力的6種品質因子從強到弱

①管理能力

②職業成就需要

③智力

④自我實現需要

⑤自我督導與決策

不很重要或作用不大的品質因子

①安全需要

②工作班子親和力

③創造性

④高額獎賞

⑤權力需要

⑥成熟性

⑦男女性別差異

2、行為理論

行為理論支持者認為只要一個人能學會采用正確的領導行為，他就能成為優秀的領導者。

⑴、領導風格理論

對于容易的工作，民主型的領導可以取得最好的效果，專制次之；對于困難的工作，專制型

領導風格更有助于任務的完成，民主型次之；放任型的領導風格效果是最差的。

⑵、應該更關心人還是更關心工作

由斯托迪爾主持的俄亥俄州立大學開展的領導研究工作為領導行為理論奠定了基礎。

羅伯特?布萊恩和簡?莫頓出版了《管理方格》，提出了著名的管理坐標圖，該理論的基本

假設是，最有效的領導者應該是一個既關心工作又關心工作者的人。

1,99,9

5.5

1J9,1

①（9,1）型。又稱“任務型管理”。這種類型的管理者非常關心生產而不是人。

這種領導方式能在短時期內得到較高的業績，可能帶領團隊克服突如其來的巨人困難。

②（1,9）型。該類型的管理者只關心讓人人滿意，并避免過多的的工作壓力和由此導致的

沖突。

過度重視其樂融融的團隊氛圍而不關心團隊的業績

③（1,1）型。又稱“缺乏型管理”。不力的制度和決策卻很可能導致領導既不關心團隊工

作也不關心團隊成員。

@（5,5）型。又稱“折中型管理”。既注重工作業績，又關心成員士氣的管理方法。該類

型的管理者會采取被動地降低工作要求或者提供成員待遇等方法找到一個折中點。

⑤（9,9）型。又稱“團隊型的管理”。既重視生產，又關心人的因素，并努力將工作業績

與人的需要聯系起來，通過小斷改革、完善組織形式，使兩者都達到最大化。

⑶、PM領導行為類型

三隅二不二開發出了PM量表。

P,即以任務為主的領導方式。

P型的領導行為特征，是使組織中每個員工都關注目標，明確問題，擬定工作流程并運用專

業知識對工作成果進行評價。

M,即以維持關系為主的領導方式。

M型的領導行為特征，是維持和睦的人際關系，協調糾紛，維護成員權利，關注部下的前

途，增加成員間的溝通交流，促進成員的主動性與自覺性。

PM問卷的問題涉及8方面內容：

①工作激勵

②對待遇的滿意態度

③企業保健

④心理衛生

⑤集體工作精神

⑥會議成效

⑦溝通

⑧績效規范

PM值的4個象限：

①PM：兼具P與M的特征，PM型領導行為的實際效果最好。

②P：只能取得中等的生產效率，對員工組織的信賴度與領導親和力也在中等。

③M：只能取得中等的生產效率，對員工組織的信賴度與領導親和力也在中等。

④Pm：領導行為效果最差。

增加了道德維度，成為了具有中國特色的CPM理論。

3、情景理論

有效的領導取決于領導者、被領導者和環境條件之間的關系，這就是情景理論的基本思想。

領導有效性=f（領導者、被領導者、環境）：領導的有效性是領導者、被領導者和環境三個

自變量的函數。

⑴、權變理論

菲德勒提出，他認為領導有效性是領導與領導環境的相互作用，領導者的特征可以通過

相應的測吊:工具描述，或是關心任務的，或是關心人的。領導環境可以由其有利程度分

為不同的等級。環境的有利程度由領導者受成員喜愛的程度，任務結構明確程度，職位

權力充分的環境是最有利的環境。

以工作為導向的領導風格在環境有利時和不利時都會取得好成績；而以人為導向風格在

中等有利的環境中更能取得好成績。

⑵、通路一目標模型

豪斯提出，又稱目標導向模型，他將領導行為分為：指導式、支持式、參與式和成就式。

⑶、生命周期理論

當員工都是新手的時候，命令式的管理方式可能最利于確保工作順利進行；隨著從業時

間的增加，更適合在決策時征求他們意見；而對?于把個人利益和團隊利益緊密聯系的企

業元老，大可以相信其自我管理能力，在一定程度上放心授權了。

生命周期理論是在管理坐標理論上發展起來的。生命周期理論認為，團隊和團隊的成員

都是在不斷成長的，領導方式應該隨著被領導者成熟度的變化而變化。

對于不成熟的被領導者，應該采用高工作一低關系（（9,1）型）領導方式，即命令式：

①領導者多以單向溝通的方式傳達干什么，怎么干的信息

②隨著成員的成長，達到初步成熟的時候，領導者應該任務、關系并重，采用說明式

的溝通方式

③當成員已經比較成熟時，領導者對工作任務的關心程度要適當減少，轉而加強對人

地因素的重視，即參與式

④當成員發展到成熟階段時，領導者應當采取低任務，低關系的領導方式，即授權的

方式

4、領導理論的新發展

（1）、領導的歸因模式

領導者適當的歸因是采取正確領導行為的前提。

（2）、交易型與變革型領導理論

①交易型領導

波恩提出，他認為交易型領導主要通過適當的物質資源交換激勵并領導下屬。

貝斯將交易型領導分為3個維度：條件性獎勵、消極的例外事件管理和積極的例外事件管理。

條件性獎勵：指領導者能明確要求，并把目標的實現與酬金等獎勵辦法相聯系。

例外事件管理：指依據領導者與下屬交易的結果采取糾正措施

②變革型領導

為下屬提供目標，并盡力改變下屬的短淺目標，使他更多地著眼于更高層次、更本質的需要。

貝斯引發了研究革命。

變革型領導模式建立在交易型、魅力型以及歸因領導模式的基礎上，并做了拓展。

變革型領導的模式有4個維度：

㈠、個人魅力或理想化影響指領導能使下屬信任、崇拜或盡力效仿的程度

3、啟發性激勵指領導者通過呈現愿景來吸引和鼓舞下屬的程度

㈢、智力激發指領導者實現假設、承擔風險和啟發下屬思想的程度

㈣、個性化關懷指領導者關心每個下屬的需要，能像導師那樣給予下屬指引的程度

三、如何有效地決策？

1、“我的決定是有充分依據的“一決策理性模型

決策理性模型的假設：人們已經獲得了所有可能的信息；所有備選答案能夠按某種標準

排序：最終選擇的方案的最佳的方案。

諾曼和摩根斯坦恩提出了期望效應理論。該理論認為：決策者一般會對備擇方案結果發

生的概率和對該方案的效用做出權衡，并選擇期望效用值最大的那項備擇方案。

公式表達為：期望效用值;￡效用*結果發生概率。

效用可以理解為決策者對可能結果的估計；結果發生概率是決策者對于可能結果發生概

率的估計。

2、“每個人都會犯錯誤”一有限理性模型

西蒙提出。現實中最有效的決策依據是以往的經驗，即啟發式法。

(1)、人們是怎么選擇的？

卡尼曼等人指出，人們在不確定世界中決策依賴于有限的經驗。

3種重要的啟發式包括：

①代表性啟發式：是指人們傾向于根據樣本是否代表總體來判斷其出現的概率，代表

性越高的樣本其判斷的概率越高。

②可得性啟發式：人們總是把最容易回憶起的當成以往最常出現的。

③錨定和調整啟發式：是指在決策過程中，人們會“錨定”在最初獲得的信息上，并

以之為參照來調整對事件的估計。

⑵、前景理論

R尼曼和特沃斯基提出。

①損失的效用要比等量收益的效用得到更大的權重。也就是相對收益而言人們對損失

更為關注。

②參照依賴。人們總是對資產的變化比對凈資產更為敏感，因此人們常根據參照點來

定義價值，而不是根據凈資產本身。

③捐贈效應。該效應表現為，人們往往更珍惜額外獲得的東西。

第六章工作在群體，學會溝通

瘋狂對個體來說是例外，但對群體來說是規律。

一尼采

一、三個和尚沒水喝？

只有當人群個體在心理上彼此影響、在行為上相互作用時，我們才稱之為“群體”。

1、人物心理關系圖

人們結成的群體不是靜止、不變的，而是處于不斷相互作用、相互適應的過程中。

勒溫在《群體動力學的新領域》、《群體決策和社會變革》中，用場論和力學的概念，進一步

說明群體成員之間各種力量相互依存和相互作用的關系，認為群體不是個體的簡單總和,

而是超越了總和。

霍桑工廠的著名實驗，揭示了人際關系作為團隊工作成績影響因素之一的重要性。人際關系

的存在使得團隊成員“超越個人利益”，并使群體的行為超出以個人行為規范為基玳的邏

輯判斷。

“社會關系測量法”、“相互作用過程分析法”是當前主要的群體結構分析方法。

莫雷諾將成員間關系分為

①相互吸引

②相互排斥

③漠不關心

從而描繪出“群體成員關系圖”

貝爾斯認為，理想情況下，無領導群體有兩類基本行為，或是有關工作任務的，或是有關人

際關系的。

①一類人更關注工作任務，他們總是將注意力集E在解決與任務有關的問題上

②一類人更注意維護團隊中的人際關系，他們會自覺避免沖突，甚至以暫時放棄自己

的立場為代價。

2、群體規范

群體規范作為成員們彼此認同的依據，也可以提供認知標準和行為準則，用以調節、制約成

員的思想行為，使其保持一致。

3、凝聚力

凝聚力是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。凝聚力高的群體往往能更好地

完成任務。

凝聚力的強弱是受很多方面因素影響的：

（1）、群體成員在一起的時司

（2）、成員間的關系

⑶、群體規模

①過于龐大的群體由于成員間過少的接觸，從而很難產生較高的凝聚力

②過于龐大的群體可能形成若干凝聚力很強的小團體，從而削弱整體的凝聚力

（4）、外部威脅

①如果群體成員認為他甘的群體無力應付外部攻擊，群體作為安全之源的重要性就會下

降，群體凝聚力就很難提高

②如果群體成員認為外部攻擊僅僅是因為群體的存在引起的，只要群體放棄或解體就能終

止外部攻擊，群體凝聚力就可能降低。

⑸、成功經驗

團隊的成功經歷可以給成員帶來自豪感，增強團隊凝聚力。

①只要群體目標與團隊目標一致，凝聚力提高對團隊生產率有幫助

②當群體目標與團隊目標不?致時，凝聚力提高反而對團隊生產率產生負面影響

4、從眾心理一口服？心服？

成員發現自己的意見或行為與大多數人不一致時，會產生緊張感，這驅使他做出適當調整以

便與大多數保持一致。

與團隊保持一致的好處：降低決策風險獲得安全感，更容易被群體接納等。

從眾行為產生的重要原因：

①信息壓力：阿希實驗一一群體規模越大，信息壓力也越大

②規范壓力

5、群策與群力

當團隊遇到困難的時候，集思廣益往往是快速得出解決方案的好辦法；當決策涉及團隊為數

眾多的成員的利益時，群體決策的結果往往比個人決策更容易為人們所接受。

群體決策的優點：

⑴、能綜合多個個體的信息和知識資源

⑵、能增加觀點的多樣性

⑶、提高了決策的可接受性

(4)、增加決策合法性

群體決策的缺點：

⑴、群體思維現象

詹尼士提出，認為高凝聚力的群體在進行決策時，成員的思維會高度傾向于一致，以至于使

其他變通行為路線的現實性評估受到壓抑。

?旦群體思維產生了，凝聚力高的群體的成員就會過高估計群體的權力和道德權威，使對立

意見定型化，使錯誤意見合理化，并產生一個虛假的意見來壓制不同的意見，導致群體做出

錯誤決策。

避免辦法：

①群體領導人應該努力做到公正，并培養一種公開討論的氣氛

②群體成員應該像支持群體計劃一樣，鼓勵人們提出問題或批評意見

③應請“局外”專家，對群體成員提出質疑，并提供新的思路

④當某問題達成一致后，群體領導者應該安排一個提供“第一次機會”的會議，使得群體

成員都能有機會將困惑和保留意見表達出來。

⑵、群體極化

當群體成員最初的意見傾向于保守，群體討論的結果將導致意見更加保守；當最初的意見傾

向于冒險，群體討論的結果將導致意見更加冒險。

另外的缺點：

①浪費時間

②責任不清

⑶、社會促進一領跑現象

科瑞普里特-社會助長現象。

扎瓊克一當有人在場或競爭的情況下，從事某工作的人的動機得到了增強，適當的興奮

性使得其效率提高。但對于從事較困難工作的人來說，旁觀者分散了其注意力，反而形

成干擾，導致了效率的降低。

⑷、社會惰化-1+1<2何題

拉塔奈。社會情化：群體一起完成工作時，群體中的成員每人付出的努力比個體在單獨情況

下完成任務時付出的努力偏少現象。

出現社會惰化的原因：

①社會評價的作用

②社會認知的作用

③社會作用力的作用

減少社會惰化的辦法：

①不僅公布整個群體的工作成績，而且還公布每個成員的工作成績，使大家都感到自己的

工作是被監控的，是可評價的.

②幫助群體成員認識他人的工作成績，使他們了解不僅自己是努力工作的，他人也是努力

工作的。

③不要將一個群體弄得太大。

6、團隊形成和發展的影響因素

⑴、團隊規模

一般2-15人。較大的群體中成員合作機會較少、溝通不足，個體成員對團隊結果的影響也

比較少，個體成員對團隊結果的影響也比較少，團隊中，成員服從群體規范的自覺性普遍降

低。

⑵、成員構成多樣性

在成員多樣性程度高的團隊中，應該有意識地引導成員間的相互理解、對彼此間差異的包容,

提高成員間解決沖突的技巧，以減少成員多樣性的消極影響。

⑶、規范

指團隊成員普遍認同并遵守的規章和行為模式，可能是白紙黑字的章程，也可能是所謂的潛

規則。

⑷、凝聚力

指群體成員彼此吸引以及他們分擔群體目標的程度。有較高凝聚力的團隊成員之間有良好的

人際關系，并且對于團體目標保持高度認同。

⑸、領跑者

⑹、群體目標

明確而令人向往的目標可以成為團隊克服困難的巨大動力。

二、讓我們更懂得與人溝通

1、溝通的誤區

⑴、溝通不就是說話嘛

人們幾乎可以通過各種途徑溝通，包括言語溝通和非言語溝通

⑵、只要主動溝通就行了

組織內過于頻繁的會議和文件會形成大量的垃圾信息

⑶、掌握了溝通技巧就能進行有效的溝通

成功的溝通要“從系開始”

⑷、溝通就是要說服別人，取得共識

戴爾?卡耐基不贊成辯論式的溝通。良好溝通要求溝通者開放地亮出各自的想法，并包容他

人的不同觀點，強加于人和虛情假意的溝通都很難取得理想的結果。

2、言語溝通一讓我們更會說話

卡爾?羅杰斯，認為有效的溝通時讓人感覺得到認同和支持的溝通；而無效的溝通時引起時

方防御心理的溝通。

影響溝通成敗的重要因素：

⑴、評價性一“你們這些人都是笨蛋！”

容易引起對方的防御心理，有效地溝通方式是描述性的，而不是評價他人的做法。

⑵、確定性一“反正我就是這個觀點，你們看著辦。”

確定性語言是武斷的表達方式，對話往往一開始變已經無法繼續下去。有效地溝通在表達個

人意見時時開放性，留有余地的。

⑶、策略性一“我真的很同意你的觀點，但是……”

被察覺到的策略性溝通讓人有被操縱、被欺騙、被設計的感覺，尤其對叛逆心理較重的青少

年，容易引起防御。有效地溝通是坦誠的，無預謀的。

(4)、控制性一”如果你說完了，現在聽聽別人的……”

控制導向的一般想達到形成共識的目的，但是往往只能引起爭辯和消極抵抗。采用控制性的

策略很容易使溝通過程變成控制與反控制的明爭暗斗，最終不歡而散。有效地溝通采取問題

導向的策略，應該盡量避免把自己的意志強加于人，并三積極尋找令雙方都滿意的答案。

⑸、中立性一”這很正常，你認命吧……”

成功的溝通者注意反饋中的移情作用，即設身處地地體會他人的感受，認同對方，對對方話

語中隱含的意思做出反應。

⑹、優越性

有效的溝通需要溝通者衡量溝通對象的經歷與水平，平等地提出觀點，開展討論。

傾聽是溝通的重要環節，積極的傾聽能促進對話的進行，也是對說話人的尊重。

傾聽的三個水平：

①邊際式傾聽：

是指傾聽者處在聽與不聽的邊緣狀態，可能當傾聽者所講的話題足夠有趣的時候才能偶

爾引起傾聽者地注意。一大學課堂里很常見。

②評價式傾聽：

指傾聽者從局外人的角度評價傾述者所講的內容，這種傾聽并不是全身貫注的。

③投射式傾聽：

也叫移情傾聽，是傾聽者將對方的經歷投射到自己的身上，設身處地地去體會和思考傾述者

的每句話。這種傾聽是最有利于相互理解的。

3、非語言溝通

非言語溝通是傳遞和接收面部表情、注視、手勢、體態和語氣等非語詞信息的過程。

⑴、非言語信息的線索

即使對于同一國家的同事，由于地位、性別、文化背景的差異，對非言語行為所代表的內涵

也可能有不同的認識。

(2)、對于非言語信息的鑒別能力

不適當的H光接觸、打斷別人的講話、隨意的坐姿都可能傳達負面的信息而影響溝通的質量。

4、團隊溝通網絡

團隊意味著合作，而溝通是合作的基礎。團隊內部，信息傳遞的來龍去脈構成了一張溝通網

絡。

（1）、鏈式傳遞

這種傳遞方式有明確的傳遞順序和起止點。

信息傳遞精確度4分

成員滿意度1.5分

解決問題速度4分

領導權威體現4分

⑵、環形網絡

與鏈型網絡相比，環形網絡中任意兩個人之間都增加了一條信息傳遞途徑。

信息傳遞精確度1.5分

成員滿意度4.5分

解決問題速度1分

領導權威體現。分

⑶、全通道網絡

信息在所有成員間亳無限制地流通，每個成員間都能直接與其他成員交流。

信息傳遞精確度5分

成員滿意度5分

解決問題速度1分

領導權威體現0分

⑷、星形網絡

處在核心位置的機構或個人全權負貢各個方向發布、接收或傳遞信息。

信息傳遞精確度4.5分

成員滿意度I分

解決問題速度4.5分

領導權威體現4.5分

⑸、Y型網絡

人們認為Y型網絡兼具環式和鏈式網絡的特點。

信息傳遞精確度2分

成員滿意度I分

解決問題速度4分

領導權威體現4.5分

第四篇營造激勵性的組織環境

第七章工作壓力——阻力，還是動力？

最后一根稻草折斷了駱駝的脊梁。

——阿拉伯諺語

一、工作壓力，你了解多少？

1、何謂工作壓力？

工作壓力又稱職業緊張、職業壓力或工作緊張，是指由工作或與工作有關的因素所引起

的壓力。

Selye認為可將壓力分為兩種：

⑴、良性壓力

是指積極的、令人滿意的、挑戰性的壓力，這種壓力是符合人們期望的，它在一定程度

上對個體加以喚醒，提醒個體動用各種心理資源，應對來自身體外環境的挑戰。

⑵、不良壓力

是指使人不愉快的、壞的、破壞性的壓力，這種壓力是人們所力圖避免的。

壓力的巨礫模式和細礫模式

⑴、壓力的巨礫模式：

壓力是由一些巨大刺激所引起的現象，雖不經常發生，但是一旦發生，就會由于其影響

巨大而難以應對。社會再適應評定量表就是典型的壓力巨礫研究模式。

①①正性生活事件(良性壓力)

@@負性生活事件(不良壓力)

⑵、壓力的細礫模式：

Lazarus等提出，壓力是許多小的、瑣碎的生活事件的累積。

細礫模式認為，負性事件會消耗個體的精力和體力，長期積累，達到某一程度就會導致

個體健康問題的出現，與之相反，正性事件帶給個體的是積極的情緒體驗，有益于保持

和提高個體的身心健康水平。

①將負性小事件稱之為煩惱

②將正性小事件稱之為振奮

發生在工作領域之中的壓力，就稱之為工作壓力。

工作倦怠：

是工作中的不良壓力細礫的長期積累，超過了個體的應對水平，導致個體疲憊不堪、情緒低

沉、成就感降低的一種現象。

工作倦怠是個體長期應對不良工作壓力細礫的最后崩潰階段，其原因是工作要求和個體應對

資源的長期不平衡或延長的工作壓力效應。

①工作倦怠首先不是良性的

②從強度上講，工作倦怠也不屬于巨礫模式

③即使是不良的壓力細礫也不是工作倦怠

2、工作壓力的后果

(1)、工作壓力的積極影響作用：

①工作壓力可以產生動力

②工作壓力是員工創新的源泉

③工作壓力可以催化成熟

④工作壓力是完善管理制度的催化劑

(2)、工作壓力的消極影響作用：

不良的工作壓力不但會引起經濟上的損失，更重要的是會造成對生活方式和健康狀況的消

極影響。

①生理癥狀

壓力感使患者新陳代謝出現紊亂，心率、呼吸頻率加快、血壓升高，頭痛，易患心臟病。

②心理癥狀：壓力導致不滿意。

如果一項工作所提供的多樣化、重要性、自主性、工作反饋和認同感均較低時，員工的

壓力感會增強，工作滿意感會降低，對工作的投入程度也會減弱。

③行為癥狀

壓力的行為癥狀包括生產效率變化、缺勤、離職、飲食習慣改變、抽煙喝酒增多、言語

速度加快、煩躁、睡眠失調等。

二、員工的壓力來自何方？

壓力源指壓力的前因。

1、生活壓力源

生活壓力源指壓力主要來源于與員工個人生活有關的因素，包括四個方面：

①重要人員的影響

②個人生活事件的影響

③生活方式的變化

④經濟收入壓力

2、職業壓力源

職業壓力源起源于與員工崗位工作有關的因素，者方面的因素可以歸為職業內在壓力源

和職業組織政策、制度及運行狀況的壓力源兩大類。

①工作構成

②工作環境

③工作關系

④員工本人的情況

⑤組織作用

三、壓力免疫力一一增強或減弱

1、性別差異

壓力因素對女性的影響大于男性，

(1)、由于身體素質的關系，某些職業壓力因素肯定會對女性造成特殊的影響

(2)、由于女性常常經歷工作職責和家庭職責的沖突，從而經歷更多的壓力狀態。

婦女參加工作對健康的影響

對健康有利

工作壓力

任務超重

2、A型人格與B型人格、

A型人格：

長期的時間緊迫感，對通常的活動缺乏耐心；極有競爭性，幾乎有敵意傾向，無論是在生活、

工作還是在休閑中，過分關注自己的成功而忽視他人的情感；討厭懶臨；對消除完成任務的

障礙缺乏耐心。----心臟病

B型人格：

這類人不大愿意完成口益增長的工作任務和參加越來越多的活動，不大愿意過分自由反應，

不喜歡競爭性和攻擊性行為。具有B型人格的人，在短期內更傾向于設法放寬標準或接受

較簡單的工作。

3、人格堅韌性

Kobasa提出了人格堅韌性的概念，用以描述那些在高度的生活壓力情景下，能夠保護

個體免于壓力傷害的一組人格特質。

堅韌性包括：

①承諾：是指個體對于目的和意義的感知，這種感知通過個體積極卷入生活事件而不是消

極被動避免卷入的方式表現出來。

②控制：是指在不利的條件下，個體擁有的通過自身行動來改變生活事件的信念，并在這

種信念指導下采取行動，努力對生活事件施加影響而不是孤立無助。

③挑戰：是指個體持有的變化才是生活的常態，是成長促進力最而不是對安全威脅的一種

信念，個體希望從積極的和消極的經驗中進行持續學習。

壓力生活事件導致個體心理上的緊張和身體上的能量動員，即引發個體的“戰斗或逃跑”反

應。

如果個體的人格堅韌性能夠充分調節壓力和疲勞所帶來的不利影響，個體的健康并不會為壓

力所傷害。

4、社會支持

社會支持被界定為一個人通過社會聯系所獲得的能減輕心理應激反應，緩解精神緊張狀

態，提高社會適應能力的影響。