市場營銷學專業(yè)案例匯總分析

第一章市場營銷導論

一、赤腳、鞋子與市場

一家英國鞋廠和一家美國鞋廠的推銷員同時來太平洋某島推銷鞋

子。上島后，他們發(fā)現(xiàn)島上的人竟不穿鞋子。于是，各自給本國鞋廠

老板匯報。英國的推銷員說：“這里的生意不好做，島上人全君習慣

赤腳走路，鞋子在這里根本沒有市場，便匆匆離去?！倍绹耐其N

員卻說：“這回我們有大生意做了，這個島上的人全都赤腳走路，還

沒有學會穿鞋子呢，這里市場潛力巨大，我將長駐此島，留下來開辟

市場。”后經(jīng)美國畦廠推銷員的誘導和經(jīng)營，當?shù)厝酥饾u穿上了鞋子,

終于喚醒了島上沉睡的鞋子市場，美國鞋廠也因此狠狠地賺了一筆。

常言道：事在人為。其實搞經(jīng)營、做生意也是如此。上述事例就

說明了這一點。面對同樣的市場條件，英國鞋廠推銷員被“島上人不

穿鞋”的觀念所束縛，裹足不前，結(jié)果一“市”無成，空手而歸；而

美國鞋廠推銷員通過深入了解和觀察，發(fā)現(xiàn)了潛在市場，激發(fā)了潛在

需求，加上合理的引導消費，結(jié)果取得了很大的收獲。兩種行為，兩

種結(jié)果，孰優(yōu)孰劣，一目了然。

討論題：

1.英、美兩國的推銷員奉行的營銷觀念有何不同？

2.結(jié)合實際，說明當今企業(yè)在國際營銷中應(yīng)如何把握正確的營銷

導向？

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第二章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理過程

一、佳能公司能力制勝

1.前言

日本佳能成立于1933年。佳能成立初期的想法是生產(chǎn)一種35mm的

精密相機，以期與世界一流的德國萊卡型相機抗衡。僅僅兩年時間，

佳能便成為日本高級相機生產(chǎn)者中的領(lǐng)頭羊。戰(zhàn)后，佳能成功地將高

端相機推向市場，到了五十年代中期，佳能已經(jīng)成長為日本最大的相

機制造商。佳能以光學技術(shù)為基礎(chǔ)，不斷擴大產(chǎn)品品種，推出了中端

相機、8mm攝像機、電視鏡頭、微型圖形處理設(shè)備等產(chǎn)品，并把這些產(chǎn)

品推向以美國和加拿大為主要目標的海外市場。

佳能發(fā)展壯大過程中，多元化戰(zhàn)略起著非常重要的作用。如1962

年佳能成立了產(chǎn)品研究和開發(fā)部門，把領(lǐng)域延伸到復(fù)印機、家用放像

機和電子計算器等新領(lǐng)域。經(jīng)過這些多元化的努力，佳能成立了一個

獨立運營的部門專門經(jīng)營新的非相機產(chǎn)品。該部門瞄準的第一個產(chǎn)品

是電子計算器，1964年研制成功了世界上第一臺10鍵數(shù)字計算器

Canolal30,依靠該型產(chǎn)品，佳能主宰了六十年代日本的電子計算器市

場。當然，并不是每一次多樣化努力都會成功。1956年，佳能開始研

制一種可用來讀、寫的工具；1959年推出這項產(chǎn)品，它采用的技術(shù)受

到高度贊揚。不過，由于產(chǎn)品設(shè)計沒有專利權(quán)，另一家公司以該產(chǎn)品

一半的價格推出了相似的產(chǎn)品。于是高價而笨重的佳能產(chǎn)品就沒有了

市場。

2進入復(fù)印機業(yè)務(wù)領(lǐng)域

1959年，佳能開始研究復(fù)印技術(shù)。1962年，佳能成立了一個研究

小組致力于研究普通紙復(fù)?。≒PC）技術(shù)。當時僅知的PPC技術(shù)被幾百

個施樂公司的專利所保護。佳能感到，只有研制的技術(shù)和產(chǎn)品具有高

質(zhì)量、高速度、經(jīng)濟和易維護等特點，才可以擁有巨大的市場份額。

2

公司的經(jīng)理層要求公司的專家研究一種既不違反施樂專利、又能達到

上述要求的新型PPC技術(shù)。

同時，佳能通過1965年取得RCA公司的涂覆紙復(fù)印(CPC)技術(shù)的

特許權(quán)，進入了復(fù)印機業(yè)務(wù)。開始，佳能不把公司名稱寫在產(chǎn)品上，

而以ConfaxlOOOO的品牌在日本市場推廣。佳能向一家澳大利亞公司引

進了流體技術(shù)，并把它與RCA技術(shù)綜合，推出了CanAll系列。佳能成立

了一個獨立的公司一一國際印像工業(yè)公司，以在日本市場銷售復(fù)印機。

在美國，佳能把復(fù)印機造出后賣給斯各特紙業(yè)，斯各特紙業(yè)用自己的

品牌銷售復(fù)印機。到1968年，“新工藝(NewProcess;NP)”

2

的推出意味著佳能研發(fā)PPC替代技術(shù)的目標最終實現(xiàn)。這項研究

的成功不僅產(chǎn)生了替代技術(shù)，還使佳能認識到專利的重要性，并很快

對NP技術(shù)申請了近500項專利。1970年，采用NP技術(shù)的第一臺復(fù)印機

NP1100推出。這是一臺用公司名字“佳能”做品牌的復(fù)印機。它一分

鐘能復(fù)印10張紙。依據(jù)日本市場的標準，從一開始，復(fù)印機就完全售

給顧客。獲取兩年的國內(nèi)市場經(jīng)驗后，佳能開始用這個機器進入除北

美之外的海外市場。

1972年，NP技術(shù)體系的第二代產(chǎn)品NPL7誕生。NPL7在技術(shù)上有了

顯著的進步，它淘汰了復(fù)雜的熔合技術(shù)，復(fù)印過程更加簡單，更加清

潔，并且開始用液體著色劑，在復(fù)印中，著色劑的供給更加簡單。與

施樂同類產(chǎn)品比較，佳能的產(chǎn)品更經(jīng)濟、更緊密、更可靠，同時，復(fù)

印質(zhì)量相當、甚至更好。擁有NP系列，佳能開始了一項帶來可觀利益

的'業(yè)務(wù)。采用特許經(jīng)營策略，把第一代NP系列授權(quán)AM公司經(jīng)營，佳能

以O(shè)EM的方式提供機器；第二代NP系列授權(quán)AM、Saxon.Ricon和

Copyer等公司。這樣，在1975到公82年間,佳能賺取了3200萬美元的

特許經(jīng)營收入。

整個70年代，佳能都在進行先進的技術(shù)創(chuàng)新，引入一系列新產(chǎn)品。

1973年NP系列添加了彩色復(fù)印。1975年又增加了激光束印刷技術(shù)。

1978年一種瞄準施樂9200型的產(chǎn)品推出，佳能首次進入大型復(fù)印機領(lǐng)

域。1979年NP200誕生，并在萊比錫博覽會上榮獲金獎，是當時最經(jīng)

濟的、復(fù)印量最大的機器。到1982年，豆印機取代照相機，成為公司

最大的利潤來源。

3個人復(fù)印機

七十年代末，佳能高層管理人員開始為PPC復(fù)印技術(shù)尋找新的市

場。1976年AET照相機的引進，使佳能的高層管理人員經(jīng)歷了一次巨

大的成功，他們便想在復(fù)印機業(yè)務(wù)方面取得同樣的輝煌。AE-1是一種

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非常緊密的單鏡頭相機，第一次使用微處理器電子式控制曝光、卷帶

和閃光等功能，它是由一個項目組開發(fā)完成的，該產(chǎn)品使用的元件數(shù)

量大幅減少，自動生產(chǎn)線和部件的數(shù)量也大大減少。由于以上進步，

AET與同類競爭產(chǎn)品相比，享有成本低20%的優(yōu)勢。

于是，佳能打算把這樣的想法也用于復(fù)印機上。研究了日本辦公

室的空間分布后，佳能決定將注意力集中在被施樂公司忽視的一個潛

在市場：這個市場由一些小的辦公室組成，它們希望得到光復(fù)印機的

優(yōu)點，但并不需要市場上現(xiàn)有復(fù)印機那么高的速度。通過分析，“個

人復(fù)印機”的概念得以產(chǎn)生。這一?概念不僅在

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小辦公室創(chuàng)造了新的市場，而且潛在地使大辦公室的復(fù)印功能可

以分散進行，不再需要集中控制。隨著時間的推移，復(fù)印機甚至創(chuàng)造

了家用個人復(fù)印機的需求。這是一種迄今為止、人人認為不可能推出

的復(fù)印機。佳能感到，要想在市場上取得成功，個人復(fù)印機的價格必

須是傳統(tǒng)產(chǎn)品的一半，免費維修，及提供10倍的可靠度。

佳能的工程師們決定接受挑戰(zhàn)。此種復(fù)印機將偏離公司原先的微

電子技術(shù)，而且在材料、功能性元件、設(shè)計與生產(chǎn)技術(shù)方面將更為深

入。研究組的口號是“讓我們制造復(fù)印機中的AET”，表達了在照相

機和復(fù)印機部門間進行技術(shù)轉(zhuǎn)移的必要和他們想取得類似成功的欲望。

于是，公司成立了以研究中心主任為負責人的研究小組，該小組成員

為200人，是僅次于研究AE-1照相機的項目小組的成員規(guī)模。

在研究過程中，出現(xiàn)了關(guān)于復(fù)印機采用多大尺寸紙張的爭議。佳

能在日本的銷售機構(gòu)希望用比信紙大的紙張，因為60%的日本市場使

用這種紙。但這種紙并不為海外市場所必需，這又會給復(fù)印機增加

20%-30%的成本，同時使機器服務(wù)性能降低。經(jīng)歷大范圍的爭論后，

佳能決定把“服務(wù)世界市場”作為目標，決定放棄復(fù)印較大型紙張的

功能。

三年后，這種概念成為現(xiàn)實，新的個人復(fù)印機技術(shù)開發(fā)出來。因

此，用戶可不必經(jīng)常維護復(fù)印機。佳能的工程師達到成本和可靠性的

目標。這項革命性的產(chǎn)品是迄今為止最小的、最輕的復(fù)印機，創(chuàng)造了

一個的巨大的市場0大辦公室調(diào)整了他們的復(fù)印策略，許多小的辦公

室和許多家庭可以購買個人復(fù)印機。佳能的專利知識又一次被利用于

保護此項研究，而且該項技術(shù)沒有授權(quán)給其他生產(chǎn)者。進入90年代后,

佳能在個人復(fù)印機仍保持領(lǐng)先的地位。

4建立能力

4

佳能由于技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷專長、低成本高質(zhì)量的制造而備受

欽羨，這些都是公司力求成為領(lǐng)先公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)果。佳能

經(jīng)常汲取外部技術(shù)，以使它可以把內(nèi)部投資集中于培養(yǎng)具有戰(zhàn)略意義

的能力。這種廣泛求助外援和內(nèi)部集中投資的方式需要公司高層始終

如一的指導。

(1)技術(shù)

促使佳能在二十世紀七十、八十年代迅速成長的許多富有創(chuàng)造性

產(chǎn)品的開發(fā)，很大程度上源于整合使用各種技術(shù)，以及管理快速技術(shù)

變革的能力。八十年代在

4

全世界申請專利的數(shù)量而言，佳能是領(lǐng)先者之一，這一事實可用

來證實公司富有創(chuàng)見的研究所產(chǎn)生的高產(chǎn)出率。

佳能在技術(shù)上的成功源于研究和開發(fā)分散化戰(zhàn)略。佳能的大多數(shù)

研發(fā)人員分布于眾多生產(chǎn)部門，公司80對90%的專利產(chǎn)品來自于生產(chǎn)

部門，每個生產(chǎn)部門有一個開發(fā)中心，中心承擔中短期產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)

品改進的任務(wù)。許多產(chǎn)品的研制由交叉職能的成員組成的小組完成，

公司的研究開發(fā)中心協(xié)調(diào)各研究小組的工作；技術(shù)規(guī)劃與運營中心負

責長期的戰(zhàn)略性研究開發(fā)規(guī)劃；一個研究中心承擔光學、電子、新材

料和信息等研究工作；其他三個研究中心負責把這些技術(shù)應(yīng)用于產(chǎn)品

開發(fā)。

佳能承認，公司既無資源也無時間從事所有必需的技術(shù)研究，因

此，公司經(jīng)常與外部合作伙伴交換技術(shù)，或者購買專項技術(shù)。還有，

公司以合資和技術(shù)轉(zhuǎn)讓等策略，來緩和與歐美的貿(mào)易緊張局勢。例如,

佳能參股于德國CPF公司（一個辦公室用具銷售公司），一方面，可

以替佳能復(fù)印機開拓德國市場，另一方面，佳能注意到CPF下屬的

Tetras公司止準備起訴Id本復(fù)印機廠家傾銷復(fù)印機,佳能利用OEM不

僅解決了以上這些問題，還獲得了自己所需要的軟件和技術(shù)。除此之

外，佳能還與柯達、德州儀器簽訂合作開發(fā)協(xié)議。

佳能還承認，公司取得的市場成功依靠迅速地將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為市

場所需的產(chǎn)品。公司努力工作，以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。通過一種被稱

為TS1/2的跨職能規(guī)劃，開發(fā)周期能縮短一半。這種規(guī)劃的突出優(yōu)點

在于，根據(jù)公司戰(zhàn)略，按照項目需要的總時間和關(guān)鍵人員把研究項目

分類，以優(yōu)化配置這兩項資源。一類項目是瞄準新市場或具有巨大潛

在需求的市場。其他類別包括：必須與競爭對手的提供相當質(zhì)量的產(chǎn)

品；為提升顧客滿意度的產(chǎn)品改良；需要很長時間研制的馬拉松式的

產(chǎn)品。在所有開發(fā)分類標準中，佳能強調(diào)三個因素，以縮短產(chǎn)品進入

5

市場的時間：工程技術(shù)能力的培養(yǎng)，高效的技術(shù)支持系統(tǒng)和各個階段

產(chǎn)品開發(fā)的仔細評價。

佳能正將產(chǎn)品由傳統(tǒng)的、集中于某個產(chǎn)品的開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍Χ鄠€

分散市場的產(chǎn)品。為達到此目的，佳能的研發(fā)人員參加國際產(chǎn)品戰(zhàn)略

會議。除此之外，研究開發(fā)人員還要進行消費研究，參與市場營銷活

動，參加國內(nèi)外銷售機構(gòu)該領(lǐng)域的會議。

（2）市場營銷

佳能采取步步為營、精心設(shè)計地推出產(chǎn)品的市場營銷策略，這非

常有效。通

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常，產(chǎn)品先在國內(nèi)市場推出和完善，然后再走向國際市場。佳能

學會如何快速從日本市場學到經(jīng)驗，使國內(nèi)外產(chǎn)品推出的時間差縮小

到幾個月。而且，公司不會

建立新的分銷渠道來銷售新產(chǎn)品，公司的策略是通過原先的分銷

渠道推出新的產(chǎn)品，以使風險最小化。只有產(chǎn)品成功推出后，公司才

會尋求新的分銷渠道。NP復(fù)印機的面市就例證了這種策略。佳能開始

通過商用機器銷售機構(gòu)直接向市場銷售復(fù)印機，這個機構(gòu)成立于1968

年，旨在銷售電子計算器。銷售機構(gòu)與1971年成立的照相機銷售機構(gòu)

合并形成佳能銷售機構(gòu)。到了1972年，有三年經(jīng)驗后，公司開始利用

新的銷售渠道，即通過中介商，以補充直接銷售。直到1974年，在日

本順利生產(chǎn)和分銷NP復(fù)印機后，佳能才進入美國市場。美國的銷售渠

道類似于日本，七個銷售機構(gòu)從事直接銷售和獨立的中間商網(wǎng)絡(luò)。

到了七十年代后期，佳能在美國培育了堅實的中間商網(wǎng)絡(luò)，以支

持復(fù)印機的銷售和服務(wù)。復(fù)印機的快速銷售歸功于中間商渠道。到了

八十年代初期，佳能復(fù)印機的銷售幾乎全部通過這一渠道。佳能以誘

人的獎勵計劃、培訓和公關(guān)活動來支持中間商。只有完成服務(wù)培訓課

程，中間商才可獲得證書銷售復(fù)印機。佳能感到，與中間商的密切關(guān)

系是公司的一項重要資產(chǎn)，可以及時了解顧客需求和存在問題，并作

出反應(yīng)。同時，為了瞄準大的顧客群和政府部門，佳能保留了日本、

美國和歐洲的全資擁有的銷售機構(gòu)。

1983年，低檔個人熨印機推出時，公司進行類似的規(guī)劃以使風險

最小化。起初，由于產(chǎn)品的低維護需求和不能使用大的紙張，NF中間

商對產(chǎn)品不感興趣。于是，個人復(fù)印機通過公司銷售個人計算器的供

貨商店分銷，個人復(fù)印機的銷售取得成功后，中間商開始銷售個人復(fù)

印機。比如，在美國，由于有限的供貨量，個人復(fù)印機起先只通過現(xiàn)

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存的中間商和直接的銷售渠道。后來，個人復(fù)印機通過競爭對手的中

間商，辦公室供貨商店，甚至通過百貨商店銷售。

廣告是佳能市場營銷策略的組成部分之一。Kaku總裁認為，為了

在多元化戰(zhàn)略中取得成功，佳能必須有一個杰出的公司品牌。他說，

“顧客必定喜歡帶有佳能名稱的產(chǎn)品”。如同佳能的財務(wù)經(jīng)理說，“

品牌不為人所知，就無法做廣告，也只能賤賣。低價銷售不是我們的

策略。我們以廣告樹立品牌.，以合理的價格銷售產(chǎn)品”。所以，1980

年推出NP-200時，10%的售價用于廣告；個人復(fù)印機售價的20%用于廣

告。佳能還贊助多項體育活動，如世界杯足球賽等，公司期望通過它

在辦公室設(shè)備建立的品牌，大幅度地提升家用自動化設(shè)備市場。

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(3)制造

佳能的制造目標是：最低的成本、最好的質(zhì)量、最及時的供貨。

為了降低成本，公司生產(chǎn)系統(tǒng)力求以最少的時間、能量和資源生產(chǎn)產(chǎn)

品。佳能通過穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃程序、細致的材料計劃、密切的供貨商

關(guān)系、堅持存貨流動系統(tǒng)，把重點放在嚴格的存貨管理上，如1975至

1985年間，一項廢料處理計劃使佳能節(jié)余1770萬日元，再如，由于自

動化和創(chuàng)造性的工藝改進，佳能每年增產(chǎn)超過10機

在佳能，員工隊伍相當受重視。公司“停下來修理它”的哲學使

工人在不能正確執(zhí)行一項任務(wù)或發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時，都會停止生產(chǎn)線。

工人們負責自己的機器維護。通過在線反饋、質(zhì)量目標管理，產(chǎn)量和

其他重要數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在員工前面。多數(shù)工人參與自發(fā)的“問題攻克小組”

o這些體系的結(jié)果是，公司的每一個員工都對他制造產(chǎn)品是否成功負

責任。為了使最了解工作過程的人直接參與操作改進，佳能高度重視

合理化建議運動。這個運動始于1952年，開始僅取得有限的成功，但

是，到了八十年代初，員工的參與迅速增加，一個員工每年有70多個

建議。公司的一個委員會評價所有的建議，根據(jù)建議的重要性，委員

會每月和每年發(fā)放物質(zhì)獎勵。1985年，建議實施率達90%,節(jié)約開支2

億多日元，由此可以體現(xiàn)合理化建議的優(yōu)質(zhì)和高效，如1985年實施合

理化建議活動只花了2百萬日元，且90%的費用用于獎勵合理化建議。

佳能自己只保留具有獨特技術(shù)的零部件，對其他元件，公司較喜

歡與其供貨商發(fā)展長期關(guān)系，并為大部分產(chǎn)品留有兩個供貨渠道。

1990年，佳能復(fù)印機80%的零部件來自外購，只有20%是自己生產(chǎn)。公

司自己進行中試，以更好地了解技術(shù)和供應(yīng)商的價格。

佳能產(chǎn)品實現(xiàn)低成本、高價格的另一個原因是，注意不同產(chǎn)品間

元件的共享。佳能相鄰產(chǎn)品間的元件共享率高達60機

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復(fù)印機的制造早期主要在日本的Toride地區(qū)，后來到德國、美國

加州和弗吉尼亞、法國、意大利和南韓。為了減少貿(mào)易和投資摩擦，

佳能在全球擴張的同時，適當增加零部件的當?shù)毓┙o量。在歐洲，佳

能超過了歐共體標準的5%。佳能也增加一些海外機構(gòu)的研究和開發(fā)能

力。Kaku先生強調(diào)友善貿(mào)易伙伴的重要性：“只有通過向海外市場轉(zhuǎn)

讓技術(shù)設(shè)備才可以減少貿(mào)易摩擦。而且，稅后利潤必須投資于該國。

我們必須轉(zhuǎn)讓技術(shù)給該國，這是我們在海外的擴張能受到歡迎的唯一

辦法。”

7

5能力運用與提高

佳能非常重視進入新的產(chǎn)品領(lǐng)域后通過多元化保持繼續(xù)增長。

Kaku先生說，每當佳能推出一項新產(chǎn)品時，利潤迅速增加；相反，技

術(shù)滯后時，利潤則下降。為了在即將到來的競爭激烈的時代生存，佳

能必須擁有十種以上的先進技術(shù)，使公司能開發(fā)出獨特的產(chǎn)品。作為

一個多元化戰(zhàn)略的熱烈支持者，Kaku先生十分謹慎，”為了公司的生

存，我們必須實施多元化戰(zhàn)略以迅速適應(yīng)環(huán)境變化。但是，我們必須

在多元化道路的選擇上十分明智。換言之，我們必須使風險最小化。

進入一項新的業(yè)務(wù)，這項業(yè)務(wù)如果與佳能現(xiàn)有技術(shù)無關(guān)，或需要不同

的銷售渠道，將給佳能帶來50%的風險。如果佳能嘗試進入一項既要

新技術(shù)又要新銷售渠道的業(yè)務(wù)，佳能將會有100%的風險。開始這樣的

嘗試前，兩個前提條件必須滿足：一是，我們在無債經(jīng)營，二是，我

們必須擁有有能力承擔此項任務(wù)的人員?！?/p>

（1）能力揉合

通過研究和開發(fā)，佳能在多個領(lǐng)域積累了獨特技術(shù)，并將他們聯(lián)

系起來提供革命性的產(chǎn)品。經(jīng)過五十和六十年代的發(fā)展，佳能集中在

與照相機技術(shù)有關(guān)的產(chǎn)品上。這使佳能推出了8nlm的電影鏡頭。因為

產(chǎn)品采用的光學技術(shù)相同和銷售的出口一一照相機店一一相同，佳能

所承擔的風險很小。

進入電子計算器市場促使佳能培育微電子技術(shù)專長，這后來使佳

能創(chuàng)造性地將此技術(shù)與光學技術(shù)融合，而推出它最成功的產(chǎn)品一一個

人復(fù)印機。從復(fù)印機，佳能又推出了桌面激光打印機。

七十年代早期，佳能開始進入半導體業(yè)務(wù)。1980年，公司為了繼

續(xù)加強在電子技術(shù)方面的專長，研制和生產(chǎn)獨特的集成電路。這項努

力使公司在八十年代后期擴展到光電子產(chǎn)品領(lǐng)域。根據(jù)Kaku先生的說

法，“我們認真地從事集成電路研究開發(fā)是因為我們預(yù)見到光電子時

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代的到來。當光電子集成電路替代現(xiàn)在超大規(guī)模集成電路時，我們打

算制造大型計算機?，F(xiàn)在，我們不能與使用大規(guī)模集成電路的IBM和

NEC競爭。當光電子時代到來時，計算機的設(shè)計將根本性地改變；我

們生產(chǎn)大型計算機的機會來了?！?/p>

(2)創(chuàng)造性破壞

1975年佳能生產(chǎn)了第一臺激光打印機，其后15年，激光打印機在

佳能的品牌下迅速演變出一系列成功的產(chǎn)品品種。佳能還以O(shè)EM的方

式給惠普和其他廠家

8

提供激光打印機，它們以自己的品牌銷售。這樣，佳能制造的打

印機總銷量占全球需求的84隊

新近發(fā)展的氣態(tài)噴墨打印機，對激光打印機來說，是個巨大的威

脅。通過采用一項新的噴墨技術(shù)，可以生產(chǎn)出高質(zhì)量的打印機。它的

價格是激光打印機的一半，而打印質(zhì)量更高。這種新產(chǎn)品與公司核心

能力更相關(guān)，管理層相信，這種技術(shù)會使公司走向成功。

九十年代以來，佳能把辦公室自動化設(shè)備作為成長的主要機會。

佳能己經(jīng)樹立了良好的品牌和提供各種復(fù)印機、傳真機、電子打印機、

激光打印機、字處理設(shè)備和個人計算機。佳能的下一個挑戰(zhàn)是，把功

能分立的儀器整合成一個多功能系統(tǒng)，可執(zhí)行復(fù)印機、傳真機、打印

機、掃描儀等多種設(shè)備的任務(wù)，并與計算機界面連接，使所有的功能

可以通過一個鍵盤控制。朝著此目標，佳能已經(jīng)推出了包容個人復(fù)印

機、傳真機、電話機和字處理器的計算機。佳能還推出彩色激光復(fù)印

機。公司希望這些產(chǎn)品成為新的增長源泉。

討論：

1.佳能的核心能力是什么？它是如何建立自己的核心能力的？2.

佳能多元化發(fā)展有什么特點？3.佳能的能力建設(shè)與多元化發(fā)展對我們

的啟示是什么？

第三章營銷環(huán)境分析

一、星巴克，打出文化牌

星巴克(StarbuckeCoffee)的起源是1971年西雅圖的一間小咖

啡屋，在短短的30多年時間發(fā)展成國際最著名的咖啡連鎖店品牌，星

巴克的成長可以稱得上是一個奇跡：它在全球的連鎖店達4000多家。

星巴克1992年在美國上市，如今，股票價值在經(jīng)歷了四次分拆之后已

經(jīng)攀升了20多倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、微軟、IBM

9

等大公司的收益的總和。星巴克于1996年，正式跨入國際市場，在時

尚的東京銀座開了第一家的海外咖啡店，不到十年的時間，已經(jīng)使星

巴克打入了世界32個市場，現(xiàn)在更是以每一天這個地球上就多了3、4

家星巴克的速度在成長，這樣驚人的速度令人不得不在這樣輝煌的成

就后一窺個中奧妙。

固然，星巴克的高品質(zhì)的咖啡、忠誠的員工關(guān)系策略都是星巴克

得以在市場上經(jīng)久不衰的原因，而星巴克最吸引人的地方，就是把這

樣一種在西方傳承數(shù)百年的古老消費品，變成一種時尚的代名詞，重

新演繹這現(xiàn)代人的生活方式和文化內(nèi)涵。

星巴克從品牌名稱到LOGO設(shè)計都讓人產(chǎn)生聯(lián)想，并充滿好奇?！?/p>

星巴克”一名取自美國古典冒險小說《大白鯊》，主人公是一位船上

的大副，他有豐富的航海經(jīng)驗，幽默堅定，愛喝咖啡。星巴克的LOGO

形象設(shè)計則來自于多數(shù)人都熟悉的古老的海神故事。荷馬在《奧德賽》

中描述了海神如何將水手引誘到水中，讓他們在銷魂的音樂中幸?？?/p>

樂地死去。中世紀的藝術(shù)家們把這些生靈刻畫成美人魚，從此這些生

靈傳遍了整個歐洲，人們用它們裝飾大教堂的屋頂和墻壁。星巴克徽

標中的那個年輕的雙尾海神，便是由中世紀的故事演繹而成的。星巴

克自助式的經(jīng)營方式，使顧客強烈地感覺到它的自由風格。

“我們喜歡打破規(guī)則，做到別人說不可能的事情”星巴克董事長

華.蕭茲(HowardSchultz)認真道出星巴克成功的秘密。星巴克成為

世界知名的咖啡品牌并不是銷售一杯香甜的咖啡這樣簡單，更多的是

銷售一種在淡淡優(yōu)雅的氛圍中，放松的感覺和愉悅的心情中的美妙的

咖啡體驗。正是獨特的文化定位使星巴克從平凡的咖啡店中脫穎而出，

而正是蕭茲給了星巴克這樣一個創(chuàng)新飛躍的契機。

蕭茲加入星巴克負責市場營銷半年后，1983年到米蘭參加商展，

他走在街頭，發(fā)現(xiàn)濃縮的咖啡館一家接一家，而且都擠滿了人。意大

9

利人早中晚都會在咖啡館徘徊片刻才回家大家一進門就像參加朋友聚

會一般，彼此會在歌劇和音樂聲中相互攀談聊天。蕭茲對于人的需求

的敏感讓他捕捉到了扭轉(zhuǎn)星巴克，也是扭轉(zhuǎn)他自己一生的領(lǐng)悟。什么

才是咖啡館能夠真正吸引顧客一來再來的主導因素，這是美國人在家

里喝了上百年的咖啡，而星巴克銷售了10多年的咖啡豆也仍無法體驗

和總結(jié)出來的，那就是一種舒適的人文環(huán)境和生活體驗更多于對咖啡

本身的消費需求。于是，蕭茲把米蘭的經(jīng)驗稍作調(diào)整，搬到了美國，

歌劇音樂換成了美國崇尚流行的爵士樂，在柔和的暖暖的燈光下，恣

意流暢在星巴克的是一種悠閑和自在，你可以挑選在看似隨意設(shè)置的

舒服柔軟的沙發(fā)或木質(zhì)桌椅前就座，盡情地享受在噪雜和忙亂的工作

和生活的節(jié)奏中偷得片刻的閑暇，無論是朋友小聚，或是悠然獨酌，

加上一杯高品質(zhì)的咖啡，誰不會為這樣的情趣所心動，而小小奢侈一

把呢？盡管星巴克每杯咖啡的價格是其他咖啡店的兩倍。星巴克的頗

具文化味道的優(yōu)雅的經(jīng)營理念，開啟了現(xiàn)代都市人們自己都不曾覺察

到的需求。于是星巴克成了安靜的早餐店，成了小聚的社交地，成了

許多人靜靜思考的個人辦公室，也成了除去家和辦公室的人們最愛去

的第三類場所。在中國，兒十平方米的咖啡店里，常?？梢钥吹揭轮?/p>

光鮮的白領(lǐng)們手捧咖啡杯，或聊天，或攤開資料、打開手提電腦討論

工作。如果運氣好的話，還可以看見一些身著棉布襯衫、留著IT寸頭

的網(wǎng)絡(luò)精英，其中一位很可能就是名氣不小的“數(shù)字富豪”呢?，F(xiàn)在

世界上每周都會有2000萬人次光臨星巴克，幾乎是每個星期就能夠積

累出一個上海的人口。

星巴克在中國的成功也有賴于上面所提及的濃濃的文化情調(diào)和舒

適的環(huán)境氛圍，這和星巴克將目標群體定位在具有一定消費能力的“

小資”人群和商務(wù)人士上無疑是一致的。

9

星巴克在選址上非常注重靠近所定位的目標群體。經(jīng)過實踐的調(diào)

查，下午和傍晚時分人氣最旺，不少的店直到零點還有顧客。當?shù)氐?/p>

店長介紹說，這些大都是附近的人。這點不像酒店，也不像娛樂場所,

人們不會為喝一杯咖啡而跑得很遠，一般都是就近就便。所以星巴克

的選點一般在寫字樓集中的商務(wù)區(qū)域、休閑娛樂場、繁華的商業(yè)區(qū)等

地方。在風格上，主要突出美式風格。每個新店的地點定下來之后，

都要及時將店面形狀繪成圖紙發(fā)往美國，由位于西雅圖的星巴克總部

統(tǒng)一設(shè)計，然后再發(fā)回國內(nèi)進行裝修。在色調(diào)上一般用的是暗紅與橘

黃色，加上各種柔和略帶暖色的燈光以及體現(xiàn)西方抽象派風格的一幅

幅藝術(shù)作品，再擺放一些流行時尚的報刊雜志、精美的歐式飾品等，

寫一些諸如“咖啡是你一輩子的情人”等軟語溫存的話語，那種亦真

亦幻的氛圍就出來了，人們在這里交往就會覺得非常富有親和力，

進入星巴克，你會感受到空中回旋的音樂在蕩你的心魄。店內(nèi)經(jīng)

常播放一些爵士樂、美國鄉(xiāng)村音樂以及鋼琴獨奏等。這些正好迎合了

那些時尚、新潮、追求前衛(wèi)的白領(lǐng)階層。他們天天面臨著強大的生存

壓力，十分需要精神安慰，這時刻的音樂止好起到了這種作用，確確

實實讓你在消費一種文化中，催醒你內(nèi)心某種也許已經(jīng)消失的懷舊情

感。

一位顧客反映，星巴克人對此顯得很會算計，他們會盡量選一些

舒緩、優(yōu)美的輕柔音樂，使人們沉醉其間，增加消費，這一點和一些

快餐店截然相反。那些快餐店的音樂一般是都是快節(jié)奏的，以期在音

樂的暗示下，讓你快點吃完走人。

9

天津一位星巴克店長也直言不諱地說，星巴克期望你久坐在店中,

然后用音樂來俘獲你的心。不少人本來待不上一小時就走的，結(jié)果為

美妙的樂曲所誘，于是一下子待了兩三個小時，咖啡也從一杯可能增

加到三四杯。人流量不增，咖啡銷量卻有可能翻番。如果店內(nèi)的氣氛

不好，人家喝不完一杯就想走人，而且很可能再不會來了。

這位店長還指著一些正在上網(wǎng)的人說道，你來到店里，只要帶上

一臺電腦筆記本，加插一塊無線網(wǎng)卡，就可以無線高速上網(wǎng)。不僅可

以聊天、玩游戲，還可進行親情交流、和近在天涯的人談生意等等。

在我們這里，夢想中便捷而浪漫的現(xiàn)代生活已經(jīng)成真。

討論題：

1.服務(wù)行業(yè)在國際市場營銷環(huán)境分析應(yīng)該注意哪些問題？

2.你如何看待星巴克利用文化來開拓市場的舉動。

第四章消費者市場購買行為

一、“小阿華”的精確營銷

成立十1993年的上海小阿華母嬰用品有限公司，是一家專業(yè)為母

嬰提供系列科教服務(wù)與母嬰產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的企業(yè)。經(jīng)

過近10年的不懈努力，已發(fā)展成為擁有嬰幼兒紀念品（胎毛筆、手足

印等）制作、胎教、早教、產(chǎn)褥期護理及母嬰產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售

多種產(chǎn)業(yè)為一體的、多元化的母嬰健康服務(wù)機構(gòu)。公司除了在上海地

區(qū)5處服務(wù)中心外，還在北京、天津、南京、杭州、深圳設(shè)有5家分公

司，全國100余家代理商，在近10年的時間內(nèi)累計為全國200多萬母嬰

家庭提供了相關(guān)服務(wù)。

據(jù)統(tǒng)計，中國的母嬰市場目前至少有800億元以上的容量。面對

如此龐大的市場，如此誘人的利潤空間，近年來競爭者紛紛進入，尤

其是各路跨國公司的洋品牌也紛紛長線入駐中國市場，企圖以雄厚的

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資本實力和強勁的廣告攻勢，在市場上分一塊蛋糕。整體母嬰市場也

呈現(xiàn)細分趨勢，新的購買和付款方式己出現(xiàn)，數(shù)據(jù)庫營銷正在完善，

分銷渠道多樣化等，又將使母嬰市場的競爭更加激烈，新的游戲規(guī)則

將被重新制定。

面對變化，小阿華公司認為粗放型的管銷方式已不適應(yīng)新時代的

要求，他們根據(jù)多年實踐，總結(jié)出一套自己稱之為“精確營銷”的新

的營銷方式?！熬_營銷”的定位原則是“全程互動、專業(yè)指導、多

源盈利”，以信息收集、處理為基礎(chǔ)，以直遞廣告、權(quán)威推薦、免費

服務(wù)為主要信息載體，實現(xiàn)全面直接的溝通；

建立專業(yè)方便的母嬰健康消費平臺。小阿華追求市場目標的精確

溝通、市場機會的精確把握，以精確營銷的方式降低成本與風險，達

到利潤最大化?；诰_營銷策略，小阿華構(gòu)建了母嬰服務(wù)完整的業(yè)

務(wù)鏈，涵蓋嬰幼兒紀念品、胎教、早教、孕期保健、母嬰護理、產(chǎn)后

恢復(fù)、嬰幼兒攝影、商品直銷、店鋪銷售等，為母嬰家庭提供從孕產(chǎn)

期到哺育期、從商界到服務(wù)的Shoppingma11。

小阿華公司的目標市場是。?3歲的母嬰家庭，那么，。?3歲母嬰

市場到底有多大？

據(jù)第五次人口普查發(fā)布的統(tǒng)計公告：中國內(nèi)地0?3歲的嬰幼兒共

計7000萬，其中城市0?3歲的嬰幼兒數(shù)量為1090萬，每年全國的新生

嬰兒約為1750萬人。

這組數(shù)據(jù)告訴我們：每年全國擁有。?3歲嬰幼兒的家庭有7000萬

個，如果算上父母，就是2.1億人；如果再算上老一輩，就是4.9億人

（編者注：如果只計算城市的情況，上述數(shù)據(jù)分別是1090萬人、3270

萬人、7630萬人）。全國人口的1/3人口都與0?3歲的母嬰家庭直接

相關(guān)！市場巨大。

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隨著中國家庭經(jīng)濟收入的不斷提高，社會就業(yè)壓力的不斷增大，

人才競爭愈來愈激烈，父母們“望子成龍、望女成鳳”的心情更為迫

切。再加上現(xiàn)在6+1（父母、爺爺奶奶、外公外婆）的養(yǎng)育模式，更是

導致了母嬰市場消費能力的劇增。母嬰市場的目標消費者與其他市場

不同，有三個特點：一是使用者與購買者分離，在一般的情況下，目

標消費者大多既是使用者也是購買者、影響者、決策者，而在母嬰市

場中，使用者（嬰幼兒）一般對于購買的影響很少；二是安全性要求高;

三是權(quán)威品牌對于市場銷售的影響巨大。

上海小阿華公司從全國112家代理商及5家分公司獲取的市場資料

分析得知：我國城市新生兒家庭月平均母嬰服務(wù)及用品消費達800元

/月。如此算來，中國內(nèi)地的母嬰市場每年至少有800億元的市場規(guī)

模。

縱觀當今的母嬰市場，從母嬰的食品線、用品線，一直延伸到育

嬰、咨詢服務(wù)區(qū)域，可以用“三多三少”來概括，即進入者多，強勢

者少；主營業(yè)務(wù)單一者多，全面經(jīng)營者少；業(yè)務(wù)模式模糊者多，發(fā)展

方向清晰者少。由于母嬰市場容量大、進入門檻低，眾多競爭者紛紛

介入，尤其是各路跨國公司的洋品牌也紛紛長線入駐中國市場，企圖

以雄厚的資本實力和強勁的廣告攻勢，以實現(xiàn)新一輪的經(jīng)

濟滲透策略。整個行業(yè)已是“鷹擊長空，魚翔淺底”，競相發(fā)展,

大有“萬類霜天競自由”的競爭態(tài)勢。

母嬰信息資料的收集、整理與運用，是這個行業(yè)的基礎(chǔ)資源，產(chǎn)

院、婦保院、計生委等相關(guān)部門成為信息收集的主要渠道。眾多經(jīng)營

者的經(jīng)營思路大多都是以咨詢服務(wù)帶動商品銷售。

母嬰行業(yè)的經(jīng)營項目主要包括母嬰產(chǎn)品的銷售和母嬰服務(wù)兩大塊。

就母嬰產(chǎn)品來看，大多數(shù)品牌以大賣場為分銷渠道，較為單一，尚未

建立自有產(chǎn)品品牌和商業(yè)品牌，經(jīng)營風險較大，使得日后的發(fā)展空間

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受到一定限制。因此進行業(yè)務(wù)延伸，培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略資產(chǎn)，走專業(yè)化

的營銷代理或品牌營銷道路，成為很多母嬰用品公司重新考慮的模式。

就母嬰服務(wù)市場來看，隨著生活水平的提高和國人生、養(yǎng)育觀念的改

變，孕婦、0?3歲嬰兒的專業(yè)服務(wù)（包括：母嬰護理、孕期與早期教

育、產(chǎn)后恢復(fù)等）市場變得異常火爆，但火爆的背后也隱藏著不盡人

意之處：目前母嬰服務(wù)遇到的最大問題是行業(yè)標準制定和找到全國通

用的服務(wù)模式。從長遠來看，人才相對匱乏也是制約母嬰服務(wù)市場發(fā)

展的瓶頸，市場急需既懂教育學，又懂保健、兒童醫(yī)學的復(fù)合型人才。

母嬰行業(yè)業(yè)務(wù)鏈尚未形成，主營業(yè)務(wù)單一。單一的業(yè)務(wù)已不能滿

足消費者全面的、多方位的、便利的消費需求，消費者呼喚從孕產(chǎn)期

到哺育期、從商品到服務(wù)的“一站式”的母嬰消費平臺。

討論題：

1.哪些人會影響母嬰用品的購買行為？

2.母嬰用品在消費過程中有何特點？

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第五章組織市場購買行為

一、怎樣成為跨國零售巨頭的供應(yīng)商

據(jù)《北京青年報》報道，家樂福2001年在中國的采購額是去年的5倍,

從3億美元增加到15億美元。沃爾瑪1996年以深圳作為起點進入中國

市場，雖然其在中國鋪店的速度顯得有點慢，但卻源源不斷地采購中

國的商品，并輸出到其全球連鎖店中。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，沃爾瑪在廣

東僅一年的采購額就達80億美元，占其在中國采購商品總額的80%,

并且這個采購量還將以每年20%的速度遞增。對于中國企業(yè)來說，如

果能成為跨國零售商的供應(yīng)商，就意味著自己的產(chǎn)品能夠通過它們的

供貨渠道，走出國門，得到在世界各國的舞臺上展示的機會。

國內(nèi)企業(yè)如何成為跨國零售企業(yè)的供應(yīng)商呢？家樂福（中國）公

司有關(guān)人士表示，它們主要是采取一種“政府搭臺，企業(yè)唱戲”的方

式，即通過政府推薦可選擇的企業(yè)，在家樂福舉辦的大型訂貨會上達

成交易意向。

家樂福選擇供應(yīng)商又有哪些標準呢？家樂福的有關(guān)人士表示，家

樂福選擇供應(yīng)商不只看規(guī)模，更注重產(chǎn)品質(zhì)量。如果企業(yè)規(guī)模小，但

是產(chǎn)品具有不可替代性，那么家樂福也會把他們考慮在內(nèi)。要成為家

樂福全球采購供應(yīng)商，必須具備以下條件：有出口權(quán)的直接生產(chǎn)廠商

或出口公司；有價格競爭優(yōu)勢；有良好的質(zhì)量；有大批生產(chǎn)的能力；

有迅速的市場反應(yīng)你，能力；有不斷學習的精神；能夠準時交貨。企

業(yè)通過家樂福公司的審核，即能加入家樂福的全球采購系統(tǒng)，把產(chǎn)品

出口到全球的30多個國家。

在以上條件中，家樂福尤其看中產(chǎn)品的質(zhì)量。同時，隨著人們對

環(huán)保的要求越來越高，家樂福在產(chǎn)品品質(zhì)方面也對供應(yīng)商有著更詳細

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的要求。一旦通過家樂福的審核，家樂福將對企業(yè)在改進產(chǎn)品外包裝

和設(shè)計等方面給予指導和幫助。

沃爾瑪新成立的全球采購辦事處列舉了成為沃爾瑪供應(yīng)商的條件。

例如，提供有競爭力的價格和高質(zhì)量的產(chǎn)品、供貨及時、理解沃爾瑪

的誠實政策、評估自己的生產(chǎn)和配額能力是否能接受沃爾瑪?shù)挠唵危?/p>

因為通常沃爾瑪訂單的數(shù)量都比較大）等。此外，沃爾瑪需要供貨商

提供其公司的概括，其中包含完整的公司背景和組織材料，以及供應(yīng)

商工廠的資料，包括每年的庫存周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)能力、擁有的配額、主

要的客戶有哪些等。

零售業(yè)的采購環(huán)節(jié)都有一個不可避免的問題，即有些供應(yīng)商會想

方設(shè)法通過一些“灰色手段”賄賂采購員。對此，家樂福（中國）公

司的人士表示，即使產(chǎn)品通過灰色手段進入了家樂福全球采購系統(tǒng)，

如果沒有價格上的優(yōu)勢，也會被自然淘汰。家樂福會盡量與供應(yīng)商建

立健康的聯(lián)系。而沃爾瑪打算引進到中國來的技術(shù)中包括一套“零售

商聯(lián)系”系統(tǒng)，這個系統(tǒng)使沃爾瑪能夠和主要的供應(yīng)商實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息

的共享。

討論題：

1、跨國零售巨頭的采購方式有哪幾種？

2、跨國零售巨頭是根據(jù)哪些變量或?qū)傩詠碓u價和選擇它們的供

應(yīng)商？

3、進入跨國零售巨頭的全球采購系統(tǒng)對組織有何重要意義？

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第六章市場研究

一、生活環(huán)境影響消費選擇

狗在街上，彪馬在腳上

每天上班的路上看到狗，是否會影響人穿某個品牌的運動鞋？美

國賓夕法尼亞大學沃頓商學院市場營銷學教授約拿?伯杰(

JonahBerger)最新的一份研究報告表明，人每天看到的一切會影響

他作為消費者的決策行為。在這篇名為“狗在街上，彪馬(Puma)在

腳上：生活環(huán)境怎樣影響產(chǎn)品價值和消費選擇”的論文的開頭部分，

伯杰教授敘述了這個實驗的結(jié)果。那些反復(fù)看見狗的照片的實驗者比

沒有看到照片的人能更快識別出彪馬品牌，且更喜歡這個牌子的運動

鞋。是不是有點糊涂了？這是因為狗與貓有些類似，而貓則與彪馬的

品牌標識有些相似。

“經(jīng)?？吹焦返娜瞬灰馕吨蜁囊巫由像R上跳起來，去購買

10雙彪馬運動鞋。”伯杰教授認為，但實驗結(jié)果的確表明，生活環(huán)境

中的某些東西，的確會影響人的喜好和消費選擇，哪怕他可能并沒有

清晰意識到周圍這些東西的存在。

“市場營銷人員總是認為，如果要讓一個產(chǎn)品暢銷起來，就需要

一句瑯瑯上口、過目不忘的廣告語，或者一個精美廣告來引起消費者

的廣泛注意，”伯杰教授說，他的研究表明，廣告主可以在自身產(chǎn)品

與生活環(huán)境中的一些事物建立某種關(guān)聯(lián)中得到回報，“我們傾向認為,

廣告是提醒消費者注意產(chǎn)品的一種方式，廣告投入越多，產(chǎn)品的銷量

也就越多。但是，我們也應(yīng)該注意將產(chǎn)品與生活環(huán)境聯(lián)系起來，讓生

活環(huán)境為產(chǎn)品銷售服務(wù)?！?/p>

伯杰教授以汰漬洗滌劑的例子說明了這一點。通常的做法是，消

費者看到汰漬洗滌劑的廣告越多，他們購買汰漬洗滌劑的概率也就越

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大。但伯杰教授認為，或許讓消費者看到驚濤拍岸的潮水一樣也能刺

激他們購買汰漬洗滌劑的興趣(譯者注：汰漬英文名為Tide,意為潮

水)。

伯杰和他的合作者一一加拿大安大略省沃特盧大學的心理學教授

GrainneFitzsimons在2008年2月的《市場營銷研究》雜志(

JournalofMarketingResearch)上發(fā)表了他們的研究成果?！把芯咳?/p>

員總是就微弱的環(huán)境喑示就能強有力地影響消費行為這一論題爭論不

休”，他們在論文中這樣寫道，“但很少有實證研究來論證這一論題。

他們以火星糖(MarsBars)的例子開始了自己的論述。1997年7

月4日，美國宇航局將探險者號宇宙飛船送上了火星?；鹦翘?

MarsBars)的銷售量也為之一振?！氨M管火星糖的名稱來自于公司創(chuàng)

立者而非地球的另一鄰居，但消費者顯然對有關(guān)火星的新聞資訊有了

反應(yīng)，他們購買了更多的火星糖。”兩位教授這樣寫道：“對這家糖

果公司來說，這類特殊事件給了它喜出望外的回報，但為什么不把它

當做一個了解消費行為的機會呢？”

橙色滿眼，新奇士一定熱銷

生活環(huán)境能給特定產(chǎn)品以好感。伯杰和他的合作者為論證這一假

設(shè)，設(shè)計了系列實驗。在第一個實驗中，他們想看看萬圣節(jié)前后滿眼

的橙色對消費者想起某種產(chǎn)品時的效果如何。他們訪問了144位消費

者，讓后者快速列舉糖果、巧克力、蘇打水中的品牌，其中一半的消

費者是在萬圣節(jié)前一天被訪問的，另一半則在萬圣節(jié)之后的一周。結(jié)

果是，在萬圣節(jié)前一天被訪問的消費者列舉橙色產(chǎn)品的人數(shù)幾乎是萬

圣節(jié)后一周被訪問的消費者的兩倍。

“我們的結(jié)果表明，即便是生活環(huán)境中像顏色這樣很簡單的線索,

也會影響身在嘈雜的現(xiàn)實消費世界中的消費者的產(chǎn)品接受度。”伯杰

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和他的合作者這樣寫道。在圣帕特里克節(jié)前后，伯杰說，“你可以想

到，雪碧可能就會賣得很不錯?！?/p>

在另一個實驗中，29個實驗者在大學校園里接受了一項“消費者

選擇調(diào)查”。一半的人用灌有橙色墨水的橙色鋼筆完成問卷，另一半

人則用裝有綠色墨水的綠色鋼筆完成問卷。先讓實驗參與者寫幾個簡

單的句子，然后給他們展示糖果、洗滌劑、飲料等產(chǎn)品的照片，讓他

們從中選出兩種產(chǎn)品。結(jié)果是：新奇士汽水和佳得樂飲料。

“讓實驗參與者用橙色鋼筆，他們就更傾向于選擇同一顏色的產(chǎn)

品。”伯杰和他的合作伙伴這樣寫道。那些用橙色鋼筆的人喜歡橙色

產(chǎn)品，用綠色鋼筆的人增加了20%的可能性選擇綠色產(chǎn)品。這又一次

說明了環(huán)境中的暗示線索會一定程度上影響實驗參與者的思考、選擇。

記憶起爆效應(yīng)

“盡管讓消費者理解你所傳達的信息的確非常重要……但市場營

銷人員也應(yīng)該對自己的銷售主張是否充分融入了消費者熟悉的生活環(huán)

境元素給予更大的重視。”伯杰和他的合作伙伴這樣寫道。伯杰認為,

他們的研究成果可以運用到各

種產(chǎn)品的營銷中去。盡管他說，他對如何銷售更多的可樂沒有興

趣，但如果能讓大學生注意營養(yǎng)，吃更多的水果、蔬菜，則善莫大焉。

作為家養(yǎng)動物，貓與狗有很多相似的特征，因而兩者之間具有強

有力的記憶聯(lián)想效應(yīng)。在彪馬品牌個案研究中，兩位研究人員基于這

一點展開了研究。他們給實驗參與者看了20張圖片，一些參與者看到

的圖片與彪馬沒有任何關(guān)聯(lián)，如訂書機的圖片等，而另一些參與者看

到的則是些狗的照片。當所有實驗參與者看到不同品牌的運動鞋時，

那些看了大量狗的圖片的實驗參與者識別彪馬品牌的速度要比沒有看

到狗的圖片的參與者快30虬

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“我們發(fā)現(xiàn)，生活環(huán)境中的元素影響消費態(tài)度，與生活元素有概

念聯(lián)系的對象一樣也能影響消費態(tài)度?！辈芗八暮献骰锇檫@樣寫

道。“除了在概念上建立連接點之外，研究數(shù)據(jù)還表明，市場營銷人

員可以在他們的產(chǎn)品與消費者熟知的生活環(huán)境元素之間建立一種新穎

的聯(lián)系。”

在彪馬案例研究中，生活環(huán)境元素展示的頻率同樣也會影響產(chǎn)品

的價值評價與選擇。實驗參與者看到的狗的圖片越多，他們就越容易

識別出彪馬品牌的運動鞋，并對它越有好感。伯杰說：“經(jīng)?？吹焦?/p>

的人更喜歡彪馬運動鞋。”

“記憶起爆效應(yīng)在現(xiàn)實生活中強有力地影響著消費判斷?！眱晌?/p>

研究人員寫道，這不是說，實驗參與者有意識地在狗、貓和彪馬品牌

之間建立起記憶聯(lián)想，“記憶起爆效應(yīng)的產(chǎn)生不需要刻意學習，可以

發(fā)生在意識之外?！?/p>

伯杰建議，廣告主和市場營銷人員有必要創(chuàng)造性地把自己的產(chǎn)品

與人們?nèi)粘Ｉ钪械哪硞€東西聯(lián)系起來。列如，市場營銷人員如果要

向商務(wù)旅行者銷售產(chǎn)品，就可以把行李的圖像當做一個生活環(huán)境提不

元素。如果公司將自己的產(chǎn)品與行李建立起概念連接，商務(wù)旅行者每

到機場時就很可能會想起它來。

當然，用同一個生活環(huán)境元素去吸引所有消費者并不是一個好方

法。運用于廣告語、品牌名稱和廣告信息中的生活環(huán)境元素應(yīng)根據(jù)區(qū)

域、人口社會學等不同因素而有所不同。同一生活環(huán)境元素對不同的

人群而言可能意味著不同的事情。

“當設(shè)計產(chǎn)品名稱、包裝和廣告營銷活動時，市場營銷人員應(yīng)該

考慮到消費者生活環(huán)境的特征?！眱晌谎芯空咦詈罂偨Y(jié)道，“明尼蘇

達州的汽車經(jīng)銷商可以將自己與寒冷的天氣、手套聯(lián)系起來，亞利桑

那州的餐館可以考慮與干燥氣候聯(lián)系起來。知道宇航局決定要去的下

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一個星球是誰，火星糖果公司或許就該著手設(shè)計一個新的糖果品牌了。

討論題：

1.狗與彪馬有什么關(guān)系？

2.分析案例中的橙色實驗的類型和結(jié)果。

3.能否利用生活環(huán)境中的某個場景進行一次市場營銷實驗

第七章市場需求預(yù)測與測量

把肯德基的“家庭宴會”介紹給英國人

到20世紀90年弋，肯德基進入英國市場已30年，并開設(shè)了300多

家連鎖店。為了直接與當?shù)亓餍械聂~肉薄餅店展開競爭，肯德基最初

定位'叫賣”概念，因此店內(nèi)座位很少，甚至沒有座位。由于競爭者

——麥當勞（到現(xiàn)在已有500多家連鎖店）的發(fā)展及其他美國快餐公

司的流行，肯德基將面臨尋找其競爭優(yōu)勢的挑戰(zhàn)。在英國，肯德基的

傳統(tǒng)消費者是年輕男性，他們一般在當?shù)劂舭膳c朋友聚會后，在很晚

的時候光顧肯德基。但在當?shù)匾灿幸恍┚哂泻軡饧彝夥盏牟宛^連鎖

店，這些店具有很強的競爭力。因此，肯德基很難保持現(xiàn)有的從市場

角度出發(fā)，肯德基認為需要重新進行定位，它們想把其現(xiàn)有的經(jīng)營方

式轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゾ蹠问?。很明顯，為了適應(yīng)英國市場，肯德基有必要

確定并調(diào)查英國市場家庭價值觀問題。

一、定義調(diào)研問題

肯德基（英國）部的市場總監(jiān)約翰?沙格先生會晤了公司的營銷

部人員及廣告代理商。這次會晤的目的是確定最佳方案，以使肯德基

的消費對象從青年男性擴展到家庭領(lǐng)域。沙格先生在執(zhí)行重新定位策

略的過程中遇到了3個棘手的問題，并由此展開了討論。首先，多年

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來肯德基已在英國消費者心目中形成了一種強烈的“外賣”式餐館的

印象，且其主要消費者一直都是青年男性?！巴赓u”概念在英國消費

者心中己根深蒂固，因此公司可能會花好幾年的時間使其形象轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

“友好家庭”概念。其次，肯德基的忠實消費者一直是青年男性，由

此給人一種否定女性消費者的感覺。經(jīng)常出入肯德基的都是青年男性,

有時甚至是喝醉了酒的男人；因此母親們都認為把孩子帶進肯德基不

很安全。第三，競爭者一一麥當勞進入英國市場要比肯德基晚十年，

但它卻迅速地彌補了這個時間上的損失。現(xiàn)在，麥當勞僅用于兒童廣

告的單項支出已超過了肯德基的全部廣告費用，麥當勞對于家庭的吸

引力要比肯德基好很多。沙格先生和廣告代理商意識到，就公司的長

期生存能力而言，肯德基重新進行形象定位是至關(guān)重要的，因為家庭

是快餐行業(yè)最大且增長最快的一部分消費者。由此，肯德基營銷管理

層即刻面臨的問題是：如何使公司對英國的母親們具有足夠的吸引力,

以及如何使她們經(jīng)常購買肯德基的食品作為家庭膳食。所以，英國肯

德基面臨的兩個主要問題是：①相似的“家庭宴會'是否會吸引英國

的母親們？“家庭宴會的推出是否會使肯德基的品牌在英國的整體形

象及知名度有所提高？

二、確定調(diào)研設(shè)計方案

對于母親們進行的“家庭宴會”概念研究，將幫助我們確定肯德

基的這個想法在英國是否具有生命力，這也就解決了上述的兩個問題。

如果它對母親們具有吸引力，則“肯德基家庭宴會”將在英國全面推

行，同時也將開始研究由此而產(chǎn)生的商業(yè)及消費者行為。一旦推行“

家庭宴會”概念，則將制定相關(guān)調(diào)查方案，包括第二手資料分析、專

題座談會、對于英國母親們的典型調(diào)查以及最終的銷售及消費者追蹤

研究。

三、實施調(diào)查

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在專題座談會階段，肯德基（英國）的研究人員走訪了英國各地

有12歲以下孩子的母親們；并與她們展開了一系列的討論，如她們喜

歡的餐館及快餐店等。由于不希望造成母親們的偏見或反對的局面，

因此在此過程中并沒有提及調(diào)查委托人。所有的專題座談會都用攝影

機錄下，并將母親們的觀點制作成文件以各分析所用。

特定目的分析是指對不同變量的一系列的比較，如價格、食物的

數(shù)量以及套餐中是否包括餐后甜點或飲料等。公司設(shè)計了一份結(jié)構(gòu)性

問卷以獲得這些資料，同時.，為減輕管理的壓力，還對該問卷進行了

預(yù)測。市場追蹤問卷是一份標準的并具有結(jié)構(gòu)性和定量性的問卷，它

具有一些與先前進行的追蹤研究不同的優(yōu)點。

在定性研究階段進行的專題座談會的訪問對象來源于英國伯明翰、

利茲、倫敦等3個城市的母親，每一個小組都含有10?12個在過去3個

月中在快餐店路過的婦女。定性研究的訪問對象來源于英國10條主要

道路上隨機抽取的200名婦女。市場追蹤研究是定期性全國追蹤研究

的一部分，其訪問對象來源與定性研究相似，這將通過在英國具代表

性的區(qū)域持續(xù)進行攔截訪問來完成。為了區(qū)別在不透露委托人情況卜

收集到的資料，有關(guān)“家庭宴會”的知名度及好處的特定問題將在定

期追蹤問卷最后被提及。

200個樣本的調(diào)查以及追蹤研究應(yīng)由專業(yè)營銷調(diào)研公司經(jīng)過培訓

和富含經(jīng)驗的訪問員來完成，調(diào)查過程大約需要兩個星期的時間。而

一旦決定在全國推行“家庭宴會”，則應(yīng)在定期追蹤研究中加入有關(guān)

“家庭宴會'的問題，這需要6個月的時間完成。

四、調(diào)查資料分析

根據(jù)調(diào)查，肯德基（英國）當前正供應(yīng)一種稱為“經(jīng)濟套餐”的

膳食，它包括8個雞塊和4份常規(guī)薯條，其售價為12美元。而準備推行

的“家庭宴會’包括8個雞塊、4份常規(guī)的薯條、兩份大量的定食，如

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豆子和色拉以及一個適合4人食量的蘋果派。調(diào)查過程中，對這兩種

膳食進行了比較。分析結(jié)果表明，如果“家庭宴會'的銷價在10英鎊

以下（約16美元），則它會更受人們的歡迎。人們認為“家庭宴會”

的價格更為合理，食物更為充足，人們也更喜歡、更愿意購買“家庭

宴會”套餐。在這些研究發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，肯德基（英國）推出了“家

庭宴令。品牌追蹤研究解決的第二個問題，即“家庭宴會”的推出是

否會使前德基的品牌在英國的整體形象有所提高。對于整體價值的追

蹤調(diào)研顯示：在推出“家庭宴會”時，肯德基（英國）的整體價值信

用度要比競爭者一一麥當勞低10個百分點，但到追蹤調(diào)研階段結(jié)束時,

兩者的價值信用度已經(jīng)相同了。年底時飛肯德基豪華膳食銷售的比例

已從10%上升到20%,整整增加了一倍。

其他的追蹤研究因素包括連鎖餐館的知名度、“家庭宴會”的知

名度以及“家庭宴會”的銷售情況。盡管麥當勞在英國的電視廣告是

肯德基的4倍，但“家庭宴會”的廣告還是創(chuàng)造出了前所未有的品牌

廣告知名度。

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人們更喜歡“家庭宴會”，因此其銷量遠高于“經(jīng)濟套餐”。而

從財務(wù)角度看，盡管“家庭宴會”的利潤率比“經(jīng)濟套餐”低，但其

總利潤還是要高于后者。令肯德基員工感到驚訝的是，“家庭宴會”

的銷量上升了，但同時“經(jīng)濟套餐”的銷量卻仍然維持在原來的水平。

造成這種情況的原因可從對“家庭宴會”消費者的調(diào)查結(jié)果中反映出

來，即不同類型的消費者對這兩種食物具有不同的喜好，一般人口多

的家庭喜歡“家庭宴會”，而人口少的家庭仍喜歡購買“經(jīng)濟套餐”。

“家庭宴會”利用了肯德基原有的實力，因此從競爭地位的角度

來看，“家庭宴會”能有效地與其他的快餐店展開競爭。除了原有的

青年男性購買者外，肯德基還將其消費者領(lǐng)域擴展到了家庭。相對于

原有的漢堡和薯條等食品，母親們

更喜歡肯德基提供的這種有益健康并符合家庭風格的膳食，“家

庭宴會'最終成為了肯德基（英國）首要的銷售項目。在不斷重塑自

己的良好形象并和其他的快餐店展開有力的競爭中，肯德基從營銷調(diào)

研上獲得了很高的收益。

討論題

1.肯德基（英國）部定義的調(diào)研問題是什么？

2.它是怎樣實施調(diào)研的？

3.它是怎樣分析調(diào)查資料的？

4.為什么英國人更喜歡“家庭宴會”

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第八章市場競爭戰(zhàn)略分析

瑞安航空公司的營銷戰(zhàn)略

愛爾蘭瑞安航空：愛爾蘭瑞安航空公司，在CEO邁克爾?奧利里

的巧妙運籌下，大膽發(fā)動了摧枯拉朽的“D-Day進攻日（D代表廉價航

空公司）”，以“超低價位航班”為競爭利器，以沃爾瑪零售業(yè)模式

為范本，在“911”后的2001-2002年度營業(yè)額高達5億歐元，突破1億

歐元的盈利，一躍而成為僅次于德國漢莎航空公司的歐洲航空界“老

二”。而發(fā)展到今天，瑞安航空的地位更加鞏固，根據(jù)最近發(fā)布的盈

利數(shù)據(jù)，截止2007年3月31日的年度盈利創(chuàng)紀錄地達到4.01億歐元。

一、大富豪的“葛朗臺”行徑

學習了美國西南航空公司的經(jīng)驗后，邁克爾?奧利里將廉價航空

運營模式首次引入歐洲。如今，其他同業(yè)者都經(jīng)歷了由燃料和擴張成

本上漲帶來的利潤大幅下降。瑞安航空則是例外，雖然燃油價格猛增

42%,瑞安航空截至2006年9月年日的半年期利潤依舊高漲了39%,銷

售額更是高達16億美兀。

奧利里的秘訣何在？他是在用零售商的思維方式思考，除去座位,

機上每項服務(wù)都需另行付費。2005年，瑞安航空免費送出了25%的機

艙座位，而奧利里認為這一額度能在5年之內(nèi)翻倍至5096。在不遠的將

來，他希望所有座位都是免費送出的。

奧利里指出，機票收入的減少可通過把班機和網(wǎng)站變成銷售熱賣

品的賣場這一方法來彌補，同時還將對“優(yōu)先登機”和“預(yù)留座位”

這類自選服務(wù)進行收費。

這位來自愛爾蘭牧場的富豪如今仍然“機關(guān)算盡”，儼然一個新

版“葛朗臺”。然而，他卻從不為自己的斤斤計較感到抱歉。想托運

行李？那你要付每件最高9.5美元的手續(xù)費；免費的飲料和小吃？算

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了吧，哪怕一瓶飲用水也要3.4美元。被迫交錢的還不僅是乘客，乘

務(wù)人員也要自掏腰包購買制服。

奧利里表示：“想要奢華的服務(wù)？請選擇別家航空公司吧?！钡?/p>

確，這種摳門實在讓人覺得有失紳士風度，然而，這種策略確實奏效。

與西南航空92美元的平均票價相比，瑞安航空僅為53美元，然而其凈

利潤達到1896,是前者7%的利潤率的兩倍多。

二、用零售商方式思考航空業(yè)

“瑞安航空就像是插上了翅膀的沃爾瑪，”航空業(yè)分析家尼克?

范登?布魯爾做出了形象的比喻。奧利里有許多賺錢的新妙方。他把

公司的飛機變成了巨型的廣告牌，廣告很快還會出現(xiàn)在機艙椅背后的

托盤上，乘客收起托盤時就能看到。在航行中，乘務(wù)人員會兜售從刮

刮卡獎券到香水、數(shù)碼相機等各種商品。當航班降落在某些離城市稍

遠的中小型機場時（比如你認為該降落在巴黎，可實際卻落在了巴黎

以北43英里的博韋），瑞安會向你出售開往城區(qū)的大巴或火車票。

瑞安航空公司網(wǎng)站憑借每月1500萬瀏覽者的訪問量來增加副業(yè)收

入，截至2006年3月31日的財年內(nèi)，這類副業(yè)收入達到3.32億美兀。

機上博彩也將是奧利里下一個要開拓的領(lǐng)域，奧利里表示公司2007年

配備機上移動通信服務(wù)后，提供的博彩游戲才將是真正的搖錢樹。“

只要一有機會，瑞安航空就試著從乘客身上擠出額外的哪怕一丁點利

潤，”分析師蒂姆，瓊斯這樣評價到。

市場的激戰(zhàn)，證明了奧利里的先見之明：現(xiàn)在瑞安航空的票價平

均約為47美元，只相當于競爭對手的一半，比英國航空公司更是低了

57%。不僅如此，瑞安航空只需要售出60%的機票就能保持不虧，而

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這種產(chǎn)品的設(shè)計就不能太花哨，太時尚。反之就難以保持其長久

的生命力。在設(shè)計中著力打造一種恒遠的經(jīng)典的東西是瑞士名表一直

以來所秉承的。

以雷達表為例，雷達的設(shè)計一般是簡單大方，主要是黑白兩色。

表盤上幾乎只有幾個簡單的數(shù)字，甚至連刻度都沒有，其設(shè)計倡導一

種“簡單就是美的觀念”。另外，雷達表還追求其材質(zhì)的獨特，雷達

表有一句名言：追求恒久的美麗。美麗是指設(shè)計，恒久是指材質(zhì)。雷

達表在設(shè)計中追求不易磨損的材質(zhì)，力求使雷達表在用了很久很久以

后還是跟新的一樣。從1962年第一塊不易磨損的雷達表誕生以后，雷

達就一直堅持這樣的設(shè)計理念。雷達表率先采用了所謂的“未來”材

質(zhì)，比如高科技陶瓷、藍寶石水晶、鈦金屬等。

為了打造“永不磨損”的品質(zhì)，雷達還對材質(zhì)硬度的追求永不止

息，鉆石是世界上最硬的物質(zhì)。雷達表高科技陶是硬度達到2200。曾

經(jīng)發(fā)行的一款表材料的硬度是3500。雷達還正在不斷地接近硬度最高

值。

4.奢侈品區(qū)別于流行消費品最大特點在十他的全球性，即全世界

人們對奢侈的追求都是一樣的，正如世界上所有人都喜歡名牌服裝，

喜歡奔馳車，喜歡鉆石一樣。作為奢侈類的消費品，世界上所有的消

費者的喜好并沒有太大差異，在消費奢侈類產(chǎn)品的過程中，各國消費

者的文化差異、生活習慣的差異表現(xiàn)的并不明顯。因此，作為奢侈品

的瑞士名表在設(shè)計上保持了統(tǒng)一性和一貫性，這也是其全球統(tǒng)一形象

的需要，針對不同的市場做不同的設(shè)計就會使品牌所傳遞的形象不一

致。名表歐米茄和雷達的設(shè)計均是如此，不會為某一個市場專門做某

一個設(shè)計。在設(shè)計中保持了自己的個性，只是針對不同的地區(qū)作一些

微調(diào)，比如亞洲人手腕細就把表帶設(shè)計短些細些，歐洲人就長些粗些。

三、終端

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1.國內(nèi)手表企業(yè)上世紀80年代以前一度曾是各個省市的納稅大戶,

但無一例外是國有企業(yè)。九十年代以后，隨著價廉物美的時英表的沖

擊和國有企業(yè)的日益衰落，國產(chǎn)手表企業(yè)紛紛破產(chǎn)、改制。原來知名

的品牌也漸漸隕落了。

近幾年，飛亞達、羅西尼等新興企