麥當勞的國際經營管理1麥當勞簡介4人力資源分析1.1歷史沿革4.1人力資源策略

4.2麥當勞訓練發展系統2財務分析4.3麥當勞人力資源規劃2.1財務分析4.4麥當勞績效評核2.2財務危機及解決方式4.5麥當勞薪資&報酬制度3環境分析5產業分析SWOT分析3.1總體環境5.1波特五力分析3.2產業環境3.3競爭環境6經營策略3.4中美日西方快餐營銷環境比較7結論目錄

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1麥當勞簡介麥當勞公司（McDonald‘sCorporation）是全球大型連鎖快餐企業，主要售賣漢堡、雞肉、薯條、碳酸飲料、沙拉、水果等…而在中國早期的譯名是「麥克唐納快餐」。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家代表著一種美國式的生活方式。麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如MCCoffe午后義式咖啡

麥當勞公司每年會將營業額的一部分用于慈善事業。創始人雷?克洛克成立了「麥當勞叔叔慈善基金會」，并在部份醫院附近設立「麥當勞之家」以提供重癥病童及家屬在就醫期間暫住之用。麥當勞餐廳在世界的分布

1.1歷史沿革1940年開設了首間類似的餐店，名叫「DickandMacMcDonald」1948年引入「速度服務系統」，建立了快餐店的原則1948年麥當勞兄弟創立第一家餐廳1954年麥當勞創始人RayA.Kroc初遇麥當勞弟1955年RayA.Kroc成為麥當勞第一位加盟經者1961年RayA.Kroc向麥當勞兄弟購買商標權，經營麥當勞餐廳事業1965年麥當勞股票正式上市1967年美國以外第一家，加拿大麥當勞成立

1978年全世界5，000家麥當勞1984年繼加拿大后，麥當勞進軍臺灣(第一家成立于臺北)1988年全世界10，000家麥當勞1990年在中國大陸開設第一家麥當勞餐廳1997年麥當勞被評選為「十大禁菸」績優場所成立「中華民國財團法人麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會」2001年的麥當勞總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元2002年麥當勞在全世界六大洲121國，擁有超過30000家門市中心，全球營業額約406.3億美元

2財務分析本組自行整理

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麥當勞在臺灣的市占率將近7成，15年內成長了50幾倍價格：早期：采用相對高價的訂價法近期：因為競爭激烈采用低價操作物超所值：使用經驗/負擔價格2.1創造新市場打破楚河漢界，搶攻咖啡市場1.2001年引進美國的McCafé模式2.售價比競爭對手至少便宜20~30元3.利用得來速讓消費者節省時間24小時營業到外送服務使業績成長25%1.2008年1月起正式走向『All夜』24小時營業2.2008年6月起麥當勞獻給臺灣的第一次『外送服務』

2.2財務危機及解決方式2001年出現營運成本危機2004年品牌價值出現難關2004年遇到難關后即擬定『致勝計劃』停止盲目擴點改善原有店鋪的經營確保『質量?服務?清潔』的用餐標準創造品牌新價值餐點推陳出新

3環境分析麥當勞的外在環境可分為四個層面:3.1總體環境3.2產業環境3.3競爭環境3.4中美日西方快餐營銷環境比較

(一)全球經濟不景氣:全球性的經濟不景氣循環，導致百業蕭條與通貨膨脹，尤其是覆蓋面越大的連鎖店越是難逃其害。(二)人口統計的改變:主要顧客群為「家庭與兒童」但面臨到全球出生率普遍下降，導致麥當勞的顧客市場逐漸萎縮。3.1

總體環境

(三)健康環保人士的反對:近幾年食品的健康意識抬頭，而麥當勞的快餐卻是最常被批評為高熱量、高油脂的垃圾食物，被認為是垃圾食物的負面形象。(四)破壞生態環境:加速了雨林消失的速度，導致溫室效應逐年嚴重、雨林區生物絕種、水土流失、洪水泛濫。(五)文化侵略:象征的美式飲食及美國文化怎樣在全球建立霸權。不同的種族、文化本來就有各自的環境飲食文化，但麥當勞的文化侵略卻令全球人民的飲食文化統一化。供應商現有競爭者替代品顧客潛在競爭者3.2產業環境

subway快餐連鎖店已經取代麥當勞，成為美國最大連鎖店業者。替代品的威脅:漢堡—摩斯漢堡、溫蒂漢堡、漢堡王；炸雞—肯德基、頂呱呱、德州炸雞；披薩—必勝客、達美樂、比大營等。3.3競爭環境

臺灣

美國日本消費者行為重視衛生及口味，對目前定價不滿意，較不在乎本土化的口味。重視簡單、口味佳、營養及建康的食物。追求口味的道地、接受東西方食物混和改良的方法、與進餐的氣氛。目標市場延用美國之市場區隔方式、年輕人市場。重視地區商店營銷。傾向無差異營銷。都市市場成熟度較高。成人市場、兒童市場、不同民族市場。市場飽和。延用美國之市場區隔方式、年輕人市場、女性市場。市場成熟。營銷策略使用1.注重Q.S.C.&V.的理念，產品多引進于國外。2.價格競爭較低。3.店多集中在都會區。漸由大型店轉為小型店。以直營為主。

1.產品注重差異化。2.拓展海外市場。在大城市設店，采加盟型態經營。1.重視新產品的開發、致力西方快餐之本土化。2.地區性差別取價。3.郊區化、密集化、小型店。3.4美日西方快餐營銷環境比較

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4人力資源分析麥當勞人力資源哲學觀1、對人性的假設均為Y理論的行為，認為人性本善，因此對員工采取充分的尊重與授權，除計時員工必須打卡外，月薪員工均不打卡。2、使員工為公司重要的資源，并依照公司的需要不斷對員工施行訓練，使事業生涯領域隨著自身的成長而逐漸實現。3、從餐廳經理以上的職位即有股票認購權，使員工享受公平經營的感覺，并鼓勵內部員工加盟創業。4、重視溝通管道的順暢，只重視能力不重視學歷。5、重視顧客導向與兼具社會責任。6、人事權均由部門主管決定。7、升遷依據公司需求及員工工作表現而定。

4.1明確的人力資源策略本組自行整理進入期重整期成長期永遠年輕的麥當勞人資政策1.為產業先進市場專精者，開創了計時員工新勞力市場并給予一般員工待遇及福利。2.雇用無經驗、非相關科系管理人員，給予系統化訓練，并首創餐飲人員每周工作五天，逢國定假日并有補休，積極建立內部溝通管道，并實施公開公正之績效考核制度。1.公司內各部門主管經常有機會到國外其他麥當勞去學習、觀察和體驗。上至下選用清一色本地的優秀經營人才2.不斷擴充的同時也在建構區域化的組織架構，也就是不再只由一個總公司發號施令與監管，而是在「分權不分裂」的前提下，由總公司發展成五個區域辦公室管理各區。1.在組織結構方面，以「加盟」「社區化」的方式整合區域資源，并且因應21世紀多元化的需求，讓服務回歸第一線與社區，同時也以「加盟」的方式挑戰自我，避免組織官僚化。2.加強人員(中階主管)培訓。強調職涯規劃的訓練發展系統(Career-LongLearning):

訓練，在麥當勞永遠是現在進行式。針對每一個不同的職位，設計制式培訓計畫。4.2麥當勞訓練發展系統

本組自行整理課程名稱企業領導實務課程(B.L.P.)香港漢堡大學餐廳領導實務課程(R.L.P.)有效管理實務課程(E.M.P.)地區性機器課程(R.E.C.)高級值班管理課程(A.S.M.)基本值班管理課程(B.S.M.)基本值班管理課程(B.S.M.)接待員工作室工作站訓練指引訓練手冊業務管理手冊餐廳領導管理手冊系統管理手冊值班管理手冊值班管理手冊接待員發展手冊服務組訓練發展手冊職級餐廳經理副理襄理實習襄理計時組長OR接待員服務員

4.3麥當勞人力資源規劃

固定現有人力分析及未來業務需求規劃

(一)招募：招募的原則是「機會均等、唯才是用」，為了招募各式各樣的人并廣納多元意見。

一般臺灣麥當勞公司的招募方式可區分為兩種:月薪人員、計時人員月薪人員的招募方式與一般企業相同，均透過大眾傳播管道傳播招募訊息，再由應征函審查、面試、試做、再錄用，或由公司內計時人員升遷。而計時人員則由餐廳海報或員工內部介紹。本組自行整理內部招募外部招募員工介紹主管推薦公告自行報名報紙登才校園征才介紹專業雜志餐廳海報傳單自我推薦

(二)甄選：由人力資源管理篩選并告知主管合適者，一律采面談方式。尋找需符合：1.服務導向2.團隊精神3.標準性4.適應能力的優質員工在面試過程中，透過由總公司所設計的工作情境問卷。應征者在第一次面試后，還要經過營運餐廳的應試評估O.J.E(On-the-JobEvaluation)讓應試者到實際的工作場所作業，視其現場工作狀態評估是否具應有職能。(三)培訓：麥當勞對基層part-time員工的訓練，是由總公司提供一項教材而分店依照總公司的訓練教材，由訓練員督導三至四個星期，來訓練新進員工前線工作的所有所需技能。

「全職涯訓練規劃」和「終身學習」相結合麥當勞發展了「管理發展手冊」(ManagementDevelopmentProgram)，這是一本針對不同職級，且設計出符合他的職能的發展手冊。

管理人員必須進行三至六周的時間，完成一些檢定之后，取得「基本營運課程」的資格再回到餐廳完成課后行動計劃。而如果晉升到另一個階級，就會領到另外一本發展手冊。

4.4麥當勞績效評核績效發展系統（PerformanceDevelopmentSystem）是以職能（Competency）為基礎，提升員工工作績效，并強化組織生產能力，進而達成公司目標的一系列人員管理系統。職能是知識、技術、行為的綜合呈現，是執行工作職務必須具備之基本能力。使用的職能分為：(1)核心職能（CoreCompetency）(2)管理職能（LeadershipCompetency）(3)功能職能（FunctionalCompetency）

評估導向：paybyperformance，結果與過程重視評估行為評估目的：升遷、調薪、調職、訓練…等等評估種類：每月追蹤考核，每月績效考核，每年績效評估評估項目：包括成果、過程、行為、道德、與工作表現、工作步驟、工作能力、工作態度及團隊精神

4.5麥當勞薪資&報酬制度月薪人員兼職(計時)人員獎金制度優渥的基本薪資，加上年終獎金，交通津貼并入薪資計算。大夜時段薪資。員工保險團體保險(免個人自負額，餐廳經理含括配偶及子女)、勞健保。享勞健保及勞退教育訓練進階式在職訓練、輪調、營運計算機訓練、管理能力開發、海外受訓、海外研習營、并有完整訓練教材及訓練中心。完整的在職訓練，并有專人輔導。福利制度每周工作40小時、周休二日、國定假日補休、免打卡、陪產假、十年特休、免費員工餐飲、員工旅游、慶生會、婚喪喜慶補助、退休制度、員工心理諮商專線、餐廳經理或辦公室襄理職級以上享有激勵制度。優惠員工餐飲、免費制服及定期舉辦員工激勵活動。本組自行整理

優勢Strengths麥當勞為全球品牌，其品牌已受認同全球經驗資源足，具有規模經濟在營運品管及質量上提升，人員地域化且素質高，認同公司文化，能培養共同價值5產業分析SWOT分析

劣勢Weaknesses人員人數高，管理不易。強調永續經營，且單價低而開發成本高，造成資本回收慢。品牌定位被限制為漢堡生意，且受全球企業管理的限制，必須考慮品牌及過去經營方式

機會Opportunities以產品的研發來突破區域性飲食習慣的限制以多樣的麥當勞經驗提供更大的價值，運用更多樣的策略聯盟來共同開發市場

威脅Threats

政治不穩定、顧客的口味選擇法規的限制、沒有進入障礙顧客信心不足、樹大招風

同業中替代品威脅吮指王，21世紀，肯德基，漢堡王。潛在進入者威脅潛在競爭者為如、咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等，這些因經濟不景氣而衍生的連鎖店，具進入容易的優勢，但其品牌、人員素質、管理質量、營銷、規模經濟處于劣勢。目前競爭情勢現有的競爭者有7-11（開發上房地產的競爭者）、肯德基、德州、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤…等。競爭者的優勢為房地產開發容易、開發成本低、產品差異、并且能自立自主；競爭者的劣勢為品牌、人員素質、管理質量、營銷力弱、無規模經濟。供應商議價能力麥當勞強調垂直分工與專業、聯合采購，半成品的制作與配銷皆外包。在麥當勞MFamily的黃金拱門的三個支點涵蓋麥當勞本身、供應商及加盟者。而劣勢則為缺乏彈性，為顧及規模經濟，必須采取統一采購。麥當勞的優勢為顧客導向的經營方針，得到顧客的認同。相對的，顧客是善變的，要求越來越高，推動著麥當勞的成長。

顧客面5.1McDonald’s五力分析本組自行整理

現有的競爭者有7-11（開發上房地產的競爭者）、肯德基、德州、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤…等競爭者的優勢為房地產開發容易、開發成本低、產品差異、并且能自立自主競爭者的劣勢為品牌、人員素質、管理質量、營銷力弱、無規模經濟5.1.1目前競爭情勢

麥當勞強調垂直分工與專業、聯合采購，半成品的制作與配銷皆外包在麥當勞MFamily的黃金拱門的三個支點涵蓋麥當勞本身、供應商及加盟者而劣勢則為缺乏彈性，為顧及規模經濟，必須采取統一采購5.1.2供應商議價能力

外食業者(含中、西式)競爭激烈，引發價格戰經濟景氣不佳，業者有降價壓力5.1.3購買者議價能力

潛在競爭者為如咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等這些因經濟不景氣而衍生的連鎖店，具進入容易的優勢，但其品牌、人員素質、管理質量、行銷、規模經濟處于劣勢吮指王，21世紀，肯德基，漢堡王5.1.4潛在進入者威脅同業中替代品威脅

1.服務顧客的基本方針---Q.S.C+VQ質量=無論在何時何處、對何人都不會打折扣的高質量S服務

=迅速、正確、并且笑臉迎人C清潔

=保持最整潔的環境V價值

=使顧