項目管理實務(wù)（第三版）普通高等職業(yè)教育“十三五”規(guī)劃教材21世紀(jì)高職高專規(guī)劃教材·工商管理系列章節(jié)目錄13245項目管理概述項目整體管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理6項目質(zhì)量管理712111098項目管理實踐項目干系人管理項目采購管理項目風(fēng)險管理項目溝通管理項目人力資源管理第一章項目管理概述管理學(xué)的發(fā)展簡史管理學(xué)的基本概念項目的基本特征項目的目標(biāo)和約束條件項目干系人的基本概念項目管理知識體系的框架項目階段和項目周期生命項目的組織結(jié)構(gòu)1管理學(xué)發(fā)展簡史管理學(xué)的發(fā)展和人類社會的發(fā)展是緊密相關(guān)的。雖然我們可以將一些管理的理念追溯到很久遠(yuǎn)的年代,但是真正推動管理學(xué)發(fā)展的因素卻在工業(yè)革命之后。隨著工業(yè)革命的出現(xiàn),人類生產(chǎn)活動越來越需要集中大規(guī)模的人力和物力資源來進(jìn)行,這就催生了管理學(xué)。管理學(xué)主要研究如何更加有效地利用資源,使其發(fā)揮最佳效應(yīng)。可以說,管理學(xué)完全是現(xiàn)代工業(yè)化大生產(chǎn)的產(chǎn)物。我們學(xué)習(xí)和掌握管理學(xué)的精要時,可以從管理學(xué)的發(fā)展歷史入手,從各個理論產(chǎn)生的時代背景中,我們可以更好地了解每一種理論產(chǎn)生的根源、觀察事物的角度和解決問題的類型。引言1管理學(xué)發(fā)展簡史最早的管理學(xué)思想可以追溯到亞當(dāng)·斯密(AdamSmith)在1776年的《國富論》中提出的勞動分工(DivisionofLabor)。亞當(dāng)·斯密和勞動分工泰勒被人稱為“科學(xué)管理之父”,他的管理思想可以通過施密特試驗來體現(xiàn)。泰勒和科學(xué)管理20世紀(jì)初,法國工業(yè)家亨利·法約爾(HenriFayol)從另外一個角度提出了5種管理的基本職能:計劃(Plan)、組織(Organize)、指揮(Command)、協(xié)調(diào)(Coordinate)、控制(Control)。現(xiàn)在基本上被簡化為4種職能:計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。法約爾的一般行政管理照明實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗霍桑實驗12342管理的基本概念管理的目標(biāo)學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法效果(Effectiveness),有時也稱作效益,通常是指目標(biāo)的正確性,也就是確定做什么(Whattodo)。效率(Efficiency),通常是指實現(xiàn)目標(biāo)的代價,也就是確定如何做。人們可以借助計算機(jī)等工具對資源實現(xiàn)最有效率的利用;而另一類如人力資源的使用,仍然停留在一些定性和軟性的方法。所以也有人認(rèn)為簡化管理實踐的精華就在于“管人”和“理事”。“理事”更多偏向于應(yīng)用有著嚴(yán)格數(shù)學(xué)方法支撐的硬技能,而“管人”則大多歸屬于所謂的軟技能。3項目和項目管理項目和項目管理的定義項目干系人項目目標(biāo)與約束項目管理的知識表述項目管理知識體系項目階段和項目周期生命組織內(nèi)部的管理活動和管理結(jié)構(gòu)3項目和項目管理1項目和項目管理的定義項目是指一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標(biāo)或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。在PMI頒布的PMBOK中,項目被定義為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。項目最重要的特征就是“做一件以前沒有做過的事情”,但只有一次機(jī)會把它做好,要完成這個目標(biāo)所需要的技巧和方法就是項目管理的主要內(nèi)容了。這是一種通俗的講法,更正式的定義為:項目管理是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動,以滿足項目的要求。項目管理是管理學(xué)的一個分支學(xué)科，對項目管理的定義是：指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望的過程。項目管理是對一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動（譬如任務(wù)）的整體監(jiān)測和管控。這包括策劃、進(jìn)度計劃和維護(hù)組成項目的活動的進(jìn)展。3項目和項目管理2項目干系人項目干系人是指參與或可能受到項目活動影響的個體和組織。通常項目目標(biāo)是由項目干系人的需要和期望來表達(dá)的。項目干系人一般包括:項目團(tuán)隊項目資源提供者或者發(fā)起者客戶合作的其他職能部門。承包商。項目團(tuán)隊的家屬。所謂干系人,我們可以理解為受到項目影響或者與項目有關(guān)的人。項目不是無緣無故產(chǎn)生的,它是源于干系人的某種需要。干系人對項目目標(biāo)的表述既包括明確的需要,又包含隱含的期望。項目由干系人的需要發(fā)起,但并非僅僅局限于那些被明確表達(dá)出來的需求,所以定義中特別強(qiáng)調(diào)了不僅僅是“達(dá)到”,而且需要“超過”干系人的期望。這一表述也反映了現(xiàn)代管理中“全面追求客戶滿意”的理念。項目中的干系人不止一個,而干系人對項目的期望未必一致,這就導(dǎo)致項目的最終結(jié)果很可能是他們之間的一種平衡。3項目和項目管理3項目目標(biāo)與約束項目目標(biāo)：一個項目首要的任務(wù)是明確項目的目標(biāo)。項目目標(biāo)的最初來源一定是干系人所表述的需要和期望,其中最主要的兩個來源是客戶和發(fā)起人。完整而嚴(yán)格的項目目標(biāo)必須可以回答以下四個方面的問題:（1）項目要完成的內(nèi)容是什么?這在項目管理中被稱為“范圍”。（2）完成的產(chǎn)品需要達(dá)到什么樣的指標(biāo)?這被稱為“質(zhì)量”。（3）項目需要多長時間完成?這被稱為“時間”。（4）項目需要花費多大的代價?這被稱為“成本”。項目的約束條件：意味著在項目開展過程中沒有辦法在所有要素上追求最佳,而只能尋求一種最有效的平衡。在平衡的時候,可能需要對約束條件確定優(yōu)先級。一般認(rèn)為,效果因素要比效率因素重要。但實際情況卻往往不是這樣的,很多項目的約束條件在項目初期和末期的優(yōu)先級排列是不一樣的。3項目和項目管理4項目管理的知識表述有關(guān)項目管理的知識包活為更好地實現(xiàn)有關(guān)項目管理的知識包括為更好地實現(xiàn)和達(dá)到項目目標(biāo)所需要的相關(guān)過程、方法和技能。這些最基本的知識大多來源于人們過去的經(jīng)驗總結(jié),但要作為一門獨立的學(xué)問,總需要一個成體系的框架來容納相應(yīng)的知識,這個框架就是項目管理知識體系(PMBOK)。項目管理知識體系包含一套完整的項目工作過程。換一個角度來理解,項目是由一系列的過程組成的,具體包括兩類過程:

項目管理過程,即對項目實施管理活動的過程。產(chǎn)品的工程過程,即創(chuàng)建項目、交付產(chǎn)品的過程。3項目和項目管理5項目管理知識體系項目管理知識體系總結(jié)出了人們做好項目的一些經(jīng)驗,把它們歸納成一系列的管理過程。這些過程根據(jù)其涉及的領(lǐng)域和起到的作用,按照兩個維度進(jìn)行了分類,即知識領(lǐng)域和過程組。第一維度稱為知識領(lǐng)域,共有三類,分別是：核心知識領(lǐng)域、輔助知識領(lǐng)域和整體管理。核心知識領(lǐng)域包括以下四項:項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理:確保項目滿足它所應(yīng)滿足的需要。輔助知識領(lǐng)域，是指那些有利于項目目標(biāo)實現(xiàn)的過程活動，它包括：項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理、項目干系人管理第二個維度稱為過程組,它是按照過程本身的作用來分類的,共分為:啟動過程組、計劃過程組、實施過程組、控制過程組和收尾過程組。3項目和項目管理6項目階段和項目周期生命一個項目要完成一個復(fù)雜的目標(biāo),涉及的活動很多,經(jīng)歷的時間可能很長。為了便于管理,人們經(jīng)常把項目活動按照某種目的分為若干個階段來實施。對每一個劃分的階段,都有目的明確的階段目標(biāo),也規(guī)定了實現(xiàn)該階段目標(biāo)的一系列工作任務(wù)。這樣做有利于管理者及時掌握和了解項目的實施過程,便于對項目進(jìn)行管理和控制。在實踐中,項目的階段劃分和具體的應(yīng)用領(lǐng)域相關(guān)。每一領(lǐng)域的項目都有其特定的階段劃分要求。一般來說,都是按照某一集中性的目的和活動來進(jìn)行劃分。如果不考慮特定領(lǐng)域,單純從項目管理的角度出發(fā),一般可以把項目劃分成四個階段:啟動階段、計劃階段、實施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯,就是按照某一階段的活動目的來劃分。例如:啟動階段,尋找項目機(jī)會,確定項目目標(biāo)。計劃階段,對項目的實施過程進(jìn)行周密的計劃。實施階段,按照計劃實施項目。收尾階段,主要是做項目結(jié)束后的收尾工作。3項目和項目管理7項目的組織結(jié)構(gòu)項目所使用的資源依賴于組織提供,而組織的結(jié)構(gòu)又深刻地影響了項目資源的使用效率。進(jìn)一步說,這種資源主要是指人力資源,組織結(jié)構(gòu)影響著項目對人力資源的分配和使用。總體來說,項目和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系可能存在以下兩種極端情況:職能導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向。組織資源分配形式3項目和項目管理8組織內(nèi)部的管理活動和管理結(jié)構(gòu)企業(yè)中除項目活動外,還有另外一類被稱為運營的活動。不同于項目活動,它是那些重復(fù)不斷、周而復(fù)始的活動。例如,企業(yè)中的生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等部門的活動。企業(yè)的管理層次戰(zhàn)略管理、運營管理和項目管理的關(guān)系第二章項目整體管理項目整體管理的基本過程項目啟動階段的活動如何制定一個高質(zhì)量的項目計劃如何確保項目計劃被有效地執(zhí)行項目產(chǎn)生變更的來源及變更種類如何處理項目變更項目收尾過程的活動1項目整體管理概述

項目整體管理的目的是:在整個項目生命周期中,協(xié)調(diào)所有其他項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程,以確保項目所有的組成要素在正確的時間被組合在一起,最終成功地完成項目。整體管理把分散在其他知識領(lǐng)域中的相關(guān)項目管理過程作了有機(jī)的聯(lián)系,形成了項目的整體管理過程,見左圖。其按照項目的階段劃分來對應(yīng)整體管理的各個活動,包括項目啟動階段、項目計劃階段、項目實施階段和項目收尾階段。2項目啟動階段活動本階段的主要過程,或者說是立項過程,既包括一部分企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動,又包括企業(yè)項目一級的活動。具體如下:（1）確定本組織所實施的企業(yè)戰(zhàn)略。任何一個企業(yè)要想在市場上立于不敗之地,都必須清晰而明確地確定自身優(yōu)勢,并且積極地將其優(yōu)勢和市場機(jī)會相結(jié)合,只有這樣才能確保企業(yè)的行為是有利可圖的。（2）根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向從市場機(jī)會中選擇對本組織最有價值的項目。這一活動是將企業(yè)戰(zhàn)略和市場機(jī)會進(jìn)行結(jié)合的具體行為。（3）批準(zhǔn)項目正式實施。這包括各個干系人對項目目標(biāo)的認(rèn)可、項目發(fā)起人對項目所需資源的批準(zhǔn)和承諾。在項目管理知識體系中,這一活動是制定項目章程。3項目管理過程：制定項目章程項目章程(ProjectCharter)是一份正式的項目文件,其作用是項目干系人對項目目標(biāo)的正式認(rèn)可,并且批準(zhǔn)項目實施。項目章程本身的內(nèi)容非常簡單,更詳細(xì)的項目信息需要從項目范圍說明書中得到,所以其形式意義大于實際意義。

一般來說,一個項目章程的內(nèi)容可以包括如下幾個方面:項目名稱。指定或者委派的項目經(jīng)理。項目的起止時間。項目目標(biāo)的簡明闡述。項目干系人列表。項目的制約因素。項目的假設(shè)因素。項目名稱信息技術(shù)更新項目項目經(jīng)理Kim聯(lián)系方法691—2784

knguyen@啟動時間2013年3月4日計劃完工日期2013年12月4日項目目標(biāo)以新的公司標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn),在9個月內(nèi)為公司所有職員(大約2000人)更換軟硬件。新標(biāo)準(zhǔn)請查閱附表。更新會涉及服務(wù)器、中型機(jī)以及網(wǎng)絡(luò)的軟硬件設(shè)施。預(yù)算購買軟硬件成本為1000000美元,勞務(wù)費500000美元。方法●更新信息技術(shù)現(xiàn)有設(shè)備的數(shù)據(jù)庫信息,確定更新需求●對項目成本進(jìn)行詳細(xì)的估算,并向公司信息主管報告●發(fā)布軟硬件的詢價要求●盡量使用內(nèi)部職員進(jìn)行項目的計劃、分析和實施角色與職責(zé)

姓名角色職責(zé)A項目發(fā)起人監(jiān)督項目B信息主管監(jiān)督項目、調(diào)配人員C項目經(jīng)理項目計劃與實施D信息技術(shù)運營主任提供指導(dǎo)E人力資源副總調(diào)配人員F采購部主任購買軟硬件簽名:評述:這個項目必須在10個月內(nèi)完成。信息主管B我們保證足夠人員安排,承諾對項目的支持。人力資源副總E4項目管理過程：制定項目管理計劃1.計劃的作用（1）有效地配置資源,減少重疊和浪費,提高項目的實施效率。（2）有了計劃,就使得后面的實施活動有了參照物。（3）要做計劃,就必須對未來做出預(yù)測,并以此來規(guī)劃未來的活動安排。（4）制訂計劃過程活動本身就是一種建立高效團(tuán)隊的必要過程。2.項目的計劃過程●項目最終需要獲得什么成果?●實施什么活動才能獲得這些成果?●實施這些活動需要付出怎樣的代價?3.項目的管理計劃一般來說,項目不會單獨生成各個獨立的管理計劃,在大多數(shù)情況下是匯集成一個單獨的管理文檔。5項目管理過程：指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行ABCFED組建項目團(tuán)隊(項目人力資源管理中的項目團(tuán)隊組建)。采取積極措施打造高績效團(tuán)隊(項目人力資源管理中的團(tuán)隊建設(shè))。對需要外購的部件和工作,選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商(實施采購)。按照計劃實施項目的工程活動,創(chuàng)造項目成果。建立并管理項目團(tuán)隊對內(nèi)對外的溝通渠道(管理溝通與管理干系人)。監(jiān)督項目實施過程是否遵循預(yù)先約定的規(guī)章制度(質(zhì)量保證)。指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行過程要求項目經(jīng)理和團(tuán)隊執(zhí)行項目計劃,完成項目范圍所包含的內(nèi)容。這些內(nèi)容包括:5項目管理過程：指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行如何提高組織的執(zhí)行力是最近幾年來最熱門的話題,下面列出一些出現(xiàn)頻率最高的基本原則:●確立目標(biāo)和目標(biāo)的優(yōu)先級順序。●制訂詳盡的計劃,在制訂計劃的過程中引入下屬的參與,并且得到明確而有效的承諾。●責(zé)任和權(quán)力對等。●積極跟進(jìn),建立以事實為基礎(chǔ)的績效跟蹤機(jī)制。

6項目管理過程：監(jiān)控項目工作

項目績效度量,是指通過客觀的數(shù)據(jù)來反映項目的真實狀態(tài)。第一,數(shù)據(jù)是事實的客觀表達(dá),它不依賴于人的主觀判斷。第二,在信息傳遞過程中,以數(shù)字表示的客觀事實不會產(chǎn)生偏差,特別是在管理層級較為復(fù)雜的企業(yè),這一點尤為重要。第三,量化的數(shù)據(jù)可以更加細(xì)致地反映執(zhí)行中的偏差和未來趨勢,及早作出準(zhǔn)確的判斷,避免決策的隨意性和非客觀性。具體來說包括：

產(chǎn)生反映項目執(zhí)行績效的報告(項目溝通管理中的績效報告)。根據(jù)報告評估實施結(jié)果是否符合計劃的要求,并及時采取糾正措施(核心知識領(lǐng)域中的范圍控制、范圍驗證、進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量控制)。項目進(jìn)展及重大決策及時向干系人匯報(項目溝通管理中的干系人管理)。管理項目團(tuán)隊,保持高績效(項目人力資源管理中的團(tuán)隊管理)。監(jiān)控項目遇到的不確定性因素(項目風(fēng)險管理中的風(fēng)險監(jiān)控)。管理項目外購的子合同執(zhí)行(項目采購管理中的合同管理)。

為了確保項目計劃被落實,“指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行”過程和“監(jiān)控項目工作”過程是相輔相成的。前者活動主要體現(xiàn)在“項目實施”活動之間,后者則主要體現(xiàn)在“實施”活動之后。7項目管理過程：實施整體變更控制內(nèi)部因素：指由于項目的實際實施績效偏離原有計劃要求,導(dǎo)致無法實現(xiàn)原定項目目標(biāo),不得不變更項目計劃。項目的不確定性因素導(dǎo)致了項目的進(jìn)展未必能按計劃進(jìn)行,而當(dāng)這種不確定性變得明確的時候,就會導(dǎo)致項目出現(xiàn)變更。項目目標(biāo)是項目所有活動的最終判斷準(zhǔn)則。那些可能會引起項目目標(biāo)變化的因素包括:內(nèi)部因素和外部因素。外部因素：指干系人本身對項目目標(biāo)發(fā)生了變化,從而引起計劃的變更。項目變更7項目管理過程：實施整體變更控制項目管理中的核心控制過程項目變更控制流程8項目管理過程：結(jié)束項目或階段1確認(rèn)項目成果,干系人正式接受。2總結(jié)和歸納項目文檔和記錄3進(jìn)行項目經(jīng)驗總結(jié)4項目組正式解散當(dāng)項目完成的時候,我們需要執(zhí)行一個收尾的活動,這就是項目收尾過程。在最新版PMBOK中,這一活動被命名為結(jié)束項目或階段。它包括以下幾個目的：第三章項目范圍管理項目范圍的基本概念項目范圍和項目需求的差別項目范圍管理的基本過程范圍定義過程和范圍說明書的基本內(nèi)容如何創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)以及工作分解結(jié)構(gòu)的重要性范圍確認(rèn)過程的目的項目范圍管理項目范圍是項目目標(biāo)中最重要的一個目標(biāo),它定義了項目最終完成的是什么。其他3個目標(biāo)都是建立在范圍目標(biāo)基礎(chǔ)之上的。確定項目范圍就是劃定一個界限,明確哪些方面是屬于項目應(yīng)該做的,哪些是不應(yīng)該包括在內(nèi)的。這個界限既包括最終要交付的成果,也包括為了實現(xiàn)交付結(jié)果所做的工作。在項目管理知識體系中,項目范圍管理被定義為:保證項目包含且只包含所有需要完成的工作,以順利完成項目所需要的所有過程。項目范圍管理過程包括:規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、確認(rèn)范圍、控制范圍。引言1項目管理過程：規(guī)劃范圍管理奢侈品滿足什么？

世界最大的奢侈品制造商英國維京(Virgin)集團(tuán)總裁說道:“我們專門生產(chǎn)人們不需要的東西。”這句看似玩笑的話卻一語道破奢侈品滿足顧客需要的關(guān)鍵點。奢侈品并不是用來滿足日常一些普通功效的,而是有著其特殊的用途。大體上有兩類:第一,奢侈品是身份的象征。仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn),大多數(shù)奢侈品本身都是普通消費者普遍使用的一類產(chǎn)品,如路易·威登的手提包、勞力士的手表、勞斯萊斯的汽車、Vertu的手機(jī)等。奢侈品的消費者通過這種日常用品的差別來顯示自身的等級和地位。第二,奢侈品本身是可以投資升值的。奢侈品的目標(biāo)人群是社會的小眾群體,其本身脫離了大眾商品的一般日常功效,力圖創(chuàng)造某種經(jīng)典并得以延續(xù)。所以,奢侈品的設(shè)計者摒棄普通大眾對商品的要求和期望,采取了和普通大眾商品背道而馳的手段,如用料奢華、名家設(shè)計、手工制造、限量發(fā)售、從不打折等,更有甚者,某類商品制造者定期升值回收其原有發(fā)售的經(jīng)典產(chǎn)品。這一切都在創(chuàng)造某種經(jīng)典,并使其產(chǎn)生稀缺性,從而產(chǎn)生了投資效應(yīng)。

案例索引1項目管理過程：規(guī)劃范圍管理ABCFED收集項目干系人的需要和需求的方法和過程。根據(jù)需求編制詳細(xì)的“項目范圍說明書”的方法和過程。對項目范圍變化進(jìn)行控制的過程。“項目范圍說明書”被干系人評審和批準(zhǔn)的過程。對項目范圍進(jìn)行確認(rèn)和驗收的過程。對項目范圍變化進(jìn)行控制的過程。

規(guī)劃范圍管理是制訂項目如何實施范圍管理的計劃,就是約定項目如何去確定和生成項目的范圍,如何去管理項目的范圍變化,活動的結(jié)果就是“項目范圍管理計劃”。其內(nèi)容應(yīng)該包括:1項目管理過程：規(guī)劃范圍管理制定項目范圍管理過程2項目管理過程：收集需求需求和范圍的關(guān)系

產(chǎn)品所具有的功能其實都是為了滿足客戶的某種需要,這種需要最終左右了項目應(yīng)該做什么和不做什么。需求表述了客戶打算利用項目成果來做什么,而項目的產(chǎn)品范圍則定義了什么樣的產(chǎn)品可以實現(xiàn)客戶的需要。客戶需求是“因”,產(chǎn)品范圍是“果”,需求和范圍之間存在著一個轉(zhuǎn)化過程,兩者之間是有區(qū)別的。客戶不是僅僅為了擁有而購買產(chǎn)品,而是通過產(chǎn)品來實現(xiàn)某種目的。2項目管理過程：收集需求用戶為什么需要這個產(chǎn)品？用戶打算拿這個產(chǎn)品解決什么問題？這個產(chǎn)品給用戶帶來了什么價值？（1）明確需求收集活動的目的這就是需求分析活動的目的,其結(jié)果就是定義產(chǎn)品的規(guī)格說明書。（2）確定創(chuàng)建什么樣的產(chǎn)品來滿足用戶需求獲取項目需求的人員必須對要解決的問題,也就是業(yè)務(wù)領(lǐng)域很熟悉,而定義產(chǎn)品所要求的技能則是技術(shù)能力。（3）獲取項目需求和定義產(chǎn)品規(guī)格(范圍)所要求的技能是不同的。注意環(huán)節(jié)3項目管理過程：定義范圍（1）項目目標(biāo)主要表現(xiàn)為以范圍為核心的要求,就是項目應(yīng)該完成什么,使項目干系人達(dá)成一致的結(jié)果。（2）項目范圍說明書的具體格式和要求和各個組織所處行業(yè)領(lǐng)域的項目特征相關(guān),但一般來說至少包括以下各項內(nèi)容：項目商業(yè)目標(biāo)：描述促使項目建立的商業(yè)需求。項目制約因素及假設(shè):列出項目的制約條件,以及針對不確定性環(huán)境的前提假設(shè)。項目可交付成果總述:列出項目完成所要交付給客戶的所有成果。符合的規(guī)范與要求:列出交付成果應(yīng)該達(dá)到的要求,以及實施過程中應(yīng)該遵循的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。這實際上是約定項目的質(zhì)量目標(biāo)。驗收標(biāo)準(zhǔn):確定對結(jié)果進(jìn)行驗收所應(yīng)遵循的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)度里程碑:確定項目的主要里程碑。這是對項目的時間目標(biāo)進(jìn)行約定。成本估計:確定項目所需要的總成本估計。這是對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行約定。范圍說明書約定項目范圍邊界4目的方法特點原則項目管理過程：創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)概念4項目管理過程：創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure,WBS),是歸納和定義項目范圍最常用的一種方法。WBS將項目分解成可以管理和控制的工作單元,從而可以更為容易且準(zhǔn)確地確定它們的進(jìn)度、成本以及質(zhì)量要求。說得通俗一點,WBS就是將項目進(jìn)行分解的一種方法。它使得項目目標(biāo)從抽象的表述轉(zhuǎn)化成了詳細(xì)、明確且實在的工作內(nèi)容。這些工作內(nèi)容就變成了項目目標(biāo)的具體體現(xiàn)。

1概念2創(chuàng)建目的●在制定WBS的過程中,進(jìn)一步加深對項目的認(rèn)識和理解。●項目目標(biāo)被分解成小顆粒度的、可被執(zhí)行的任務(wù),消除項目的神秘感。●作為后續(xù)管理活動計劃和控制的基礎(chǔ)。4項目管理過程：創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)類比法自上而下法自下而上法3創(chuàng)建方法4特點項目分解從可交付結(jié)果開始,這樣看起來整個WBS的上半部分都是名詞,所有這些工作結(jié)果就構(gòu)成了項目的產(chǎn)品范圍。WBS的葉子節(jié)點幾乎都是動詞,也就是活動。在進(jìn)行分解的過程中,存在4種構(gòu)成模式（1）父節(jié)點是名詞,子節(jié)點全部由名詞構(gòu)成；（2）父節(jié)點是名詞,子節(jié)點全部由動詞構(gòu)成；（3）父節(jié)點是名詞,子節(jié)點由名詞和動詞共同構(gòu)成；

（4）父節(jié)點是動詞,子節(jié)點全部由動詞構(gòu)成4項目管理過程：創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)5創(chuàng)建原則WBS中的產(chǎn)品范圍應(yīng)該包含所有的中間和最終工作產(chǎn)品。WBS中的工作范圍應(yīng)該包含所有的項目任務(wù)和活動。分解的顆粒度大小由項目特征和管理幅度來決定,沒有一定的規(guī)則。在WBS的每一個節(jié)點上,可以建立賬目編碼(CodeofAccounts)系統(tǒng)來唯一標(biāo)識和確定每一項工作單元。在WBS的某一層節(jié)點及其以下所有單元,可以作為獨立的單元來單獨管理,被稱為“工作包”。項目的時間資源被具體分配到WBS的工作單元上。項目的資源投入和成本計劃被分配到WBS的工作單元上。項目的范圍變更必須基于WBS進(jìn)行。5項目管理過程：控制范圍項目的范圍既然作為其他后續(xù)管理活動和工程活動的基礎(chǔ),其本身就必須保持穩(wěn)定,它的變更必須處于一個嚴(yán)格受控的過程之下。前面在談到項目變更的原因時,特別提到了范圍變更往往是由外部因素引起的。這些因素包括以下幾點:項目的外部商業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化。當(dāng)初確定項目范圍的一些支持性因素有了明顯的改變,繼續(xù)堅持原來的項目范圍會導(dǎo)致和最初項目的商業(yè)目標(biāo)發(fā)生偏離,所以必須對原有的項目范圍進(jìn)行更改。項目范圍的初始工作存在錯誤或者遺漏。項目在最初階段可能存在認(rèn)識和理解不夠深入的問題,隨著項目的逐步深化,就會發(fā)現(xiàn)原有的項目范圍界定需要進(jìn)行修正。項目的客戶對項目或項目產(chǎn)品的要求發(fā)生了變化,需要對項目范圍進(jìn)行更改。項目的實施技術(shù)手段有了更好的選擇,需要對項目范圍相應(yīng)地作出修改。綜上所述,無論什么原因?qū)е路秶兏?都會對項目造成沖擊。這種沖擊可能是:項目已經(jīng)完成的部分工作成果會被拋棄,直接導(dǎo)致資源和工作量的浪費。需要對所有的管理計劃根據(jù)變動的情況進(jìn)行修訂,這會引入一個重新計劃的過程。將變動的結(jié)果通知到所有受到影響的項目工作小組,并且需要反復(fù)確認(rèn)每個小組真正理解了變更內(nèi)容。6項目管理過程：確認(rèn)范圍123項目活動和項目的可交付成果應(yīng)該達(dá)到的要求。遵循什么樣的過程來評價項目工作及可交付成果。判斷是否達(dá)到要求的準(zhǔn)則。確認(rèn)范圍是項目干系人正式承認(rèn)和接受項目范圍的過程,相當(dāng)于對項目的范圍目標(biāo)作出檢驗,以確保其是正確的。但是范圍目標(biāo)的檢查和其他目標(biāo)有些不一樣,因為它并不能在項目組內(nèi)部實施,而是需要干系人介入。為了使項目范圍得到干系人的正式確認(rèn),項目組必須形成一套正式的文件來說明以下問題:第四章項目時間管理時間資源的特殊性項目時間管理的基本過程活動之間的依賴關(guān)系和特征如何進(jìn)行活動資源估算和歷時估算如何制定項目進(jìn)度計劃關(guān)鍵路徑的基本概念以及推導(dǎo)項目路徑的正推法和倒退法控制進(jìn)度的基本方法項目時間管理雖然說時間和成本一樣,都構(gòu)成了實現(xiàn)項目目標(biāo)的效率因素,決定了項目實現(xiàn)目標(biāo)所消耗的資源,但是時間資源有著區(qū)別于其他資源的一些特殊屬性。（1）所有人都擁有相同數(shù)量的時間資源。每個人所擁有的一天都是24小時,沒有人會多,也沒有人會少,所以在對時間資源的使用上就出現(xiàn)了效率因素。工作方式的差異,就意味著有的人在使用相等的時間資源時可以完成更多的工作,創(chuàng)造更高的效益。（2）無法停止時間資源的消耗,也無法存儲時間資源。時間總是在流逝,每個人所擁有的時間資源總是在減少。無論是決定做事情還是不做事情,時間都會消耗。如果用時間做分母來計算投入產(chǎn)出比,就會發(fā)現(xiàn)分母總是在擴(kuò)大,所以必須確保有效利用每一分每一秒,這樣才能保持一個合理的投入產(chǎn)出。在現(xiàn)代社會中,時間資源已經(jīng)成為每個人的稀缺資源。（3）項目中的某些因素可能是時間的函數(shù)。例如,前面討論過的資金就具有時間價值的屬性。一個項目的預(yù)期收益也可能和市場的時間窗口(MarketWindow)相關(guān)。經(jīng)常提到的“時機(jī)”一詞,就是指某一件事情的效用和特定時間高度相關(guān)。識別和充分利用這種“時機(jī)”往往可以產(chǎn)生高績效結(jié)果,但這種技能卻屬于“軟性的”。引言項目時間管理在項目管理知識體系中,項目時間管理的目標(biāo)和內(nèi)容主要集中在如何為項目的活動分配時間資源,控制項目的整體進(jìn)度。●規(guī)劃進(jìn)度管理(PlanScheduleManagement):為項目如何執(zhí)行進(jìn)度管理制定方法。●定義活動(DefineActivities):確定為完成各種項目可交付物所必須進(jìn)行的具體活動。●排列活動順序(SequenceActivities):確定各活動之間的依賴關(guān)系。●估算活動資源(EstimateActivityResources):估計完成單項活動所需要的資源數(shù)量。●估算活動歷時(EstimateActivityDurations):估計完成單項活動所需要的時間。●制訂進(jìn)度計劃(DevelopSchedule):編制項目的進(jìn)度計劃。●控制進(jìn)度(ControlSchedule):控制項目進(jìn)度計劃的變更。引言1項目管理過程：規(guī)劃進(jìn)度管理

規(guī)劃進(jìn)度管理活動就是約定項目如何進(jìn)行進(jìn)度管理工作所需要的流程、方法和工具。2項目管理過程：定義過程指那些需要周期性反復(fù)執(zhí)行的活動,包括定期的管理性活動(如項目的周期例會、定期的審計活動等),以及工程維護(hù)性活動(如機(jī)器設(shè)備的定期保養(yǎng)等)。不連續(xù)活動投入活動活動作為工作分解結(jié)構(gòu)的最底層,被稱為項目過程中最基本的工作單元,如圖：

可以看出,所謂定義活動,就是把在定義范圍中所產(chǎn)生的工作分解結(jié)構(gòu)的最底層識別出來。活動有兩種類型:不連續(xù)活動和投入活動。指有明確的開始時間和結(jié)束時間的活動,項目中的大多數(shù)活動都屬于不連續(xù)活動。指那些需要周期性反復(fù)執(zhí)行的活動,包括定期的管理性活動(如項目的周期例會、定期的審計活動等),以及工程維護(hù)性活動(如機(jī)器設(shè)備的定期保養(yǎng)等)。3項目管理過程：排列活動順序12活動之間的關(guān)系項目網(wǎng)絡(luò)圖3強(qiáng)制性依賴關(guān)系自由依賴關(guān)系活動之間并不是孤立存在的,而是有著某種依賴關(guān)系。在時間管理中,依賴關(guān)系一般都是指時間順序上的關(guān)系。依賴關(guān)系有兩種情形:強(qiáng)制性依賴關(guān)系和自由依賴關(guān)系

指兩個活動之間所固有的依賴關(guān)系,它們之間通常存在某種實際的約束條件。例如,在產(chǎn)品開發(fā)項目中,只有設(shè)計活動完成后才能開始產(chǎn)品的實現(xiàn)活動。所以,強(qiáng)制性依賴關(guān)系也被稱作硬邏輯關(guān)系。

指活動之間的關(guān)系可以自由處理,并不存在某種約束。但是可能由于下列原因人為地設(shè)定了某種依賴關(guān)系:由于資源的限制,無法并行操作而只能串行操作,隨意指定一種執(zhí)行順序；某些情況下,存在一個“最佳實踐”的活動順序。項目管理過程：排列活動順序（1）活動之間的關(guān)系3概念對活動進(jìn)行排序后,就可以生成項目網(wǎng)絡(luò)圖。項目網(wǎng)絡(luò)圖以圖形的方式表示出項目活動之間的邏輯關(guān)系。作用●展示項目活動并表明活動之間的邏輯關(guān)系。●表明項目任務(wù)將以何種順序繼續(xù)。●在進(jìn)行歷時估計時,表明項目將需要多長時間。●改變某種活動歷時,表明項目歷時將如何變化。繪制方法●箭線圖法，又稱為雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（AOA）●前導(dǎo)圖法，又稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖（AON）項目管理過程：排列活動順序（2）項目網(wǎng)絡(luò)圖4項目管理過程：估算活動資源和歷時估算活動資源估算活動歷時對活動的資源估算是指對每一個識別出來的活動估計其所需要的資源數(shù)量(包括人員、設(shè)備、材料和資金等)。估算活動歷時則是估計該活動完成實際工作所需要消耗的時間。5項目管理過程：制定進(jìn)度計劃

定義活動、排列活動順序以及資源和歷時估算的結(jié)果構(gòu)成了制訂項目進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)。項目的進(jìn)度計劃是對每個活動的進(jìn)度安排,而更重要的是能夠提供項目整體的進(jìn)度信息。制訂項目進(jìn)度計劃的工具和方法有干特圖、關(guān)鍵路徑分析和PERT估計。干特圖在項目的干特圖中,有幾個特殊的符號需要關(guān)注:●任務(wù)：用帶狀的水平橫道來代表一個任務(wù),所以有的時候干特圖又叫橫道圖。橫道的起點和終點代表了任務(wù)的起止時間,橫道的長度代表了任務(wù)的持續(xù)時間。●里程碑：具有零歷時的重要事件。在圖中用菱形符號表示。●依賴關(guān)系：各個任務(wù)之間存在著一定的依賴關(guān)系。例如,FS關(guān)系、SS關(guān)系、FF關(guān)系、SF關(guān)系。●概要任務(wù)：一些任務(wù)集合成一個更大的任務(wù),通常代表了任務(wù)的不同層級。5項目管理過程：制定進(jìn)度計劃關(guān)鍵路徑分析

關(guān)鍵路徑分析也稱為關(guān)鍵路徑法,是一種用來預(yù)測總體項目歷時的項目網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。所謂關(guān)鍵路徑,是指當(dāng)完成了項目進(jìn)度計劃后,在項目的網(wǎng)絡(luò)圖上存在著若干條從項目啟動到項目結(jié)束之間的路徑,但是其中一條(嚴(yán)格來說,可能存在一條以上)路徑具有如下特性:其上所有活動的時間之和就是完成項目的最短歷時。路徑上任何活動的延誤都會導(dǎo)致項目時間的延長。如果想縮短項目歷時,就必須縮短這條路徑上活動的歷時。6項目管理過程：控制進(jìn)度123如何有效地獲得項目進(jìn)度狀態(tài)信息怎樣可以避免進(jìn)度拖延采取什么樣的措施可以糾正偏差

項目的控制進(jìn)度過程就是通過對比基準(zhǔn)進(jìn)度計劃監(jiān)控項目的進(jìn)度,如果出現(xiàn)偏差就采取措施進(jìn)行糾正。和所有其他的控制過程類似,項目的控制進(jìn)度過程主要有三個關(guān)鍵性的活動:

6項目管理過程：控制進(jìn)度獲得進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)度糾正進(jìn)度狀態(tài)主要是檢查其活動是否按照預(yù)期進(jìn)行。不同規(guī)模的項目對活動進(jìn)度的關(guān)注也不同。根據(jù)檢查的方式和目的不同,存在著對過程和結(jié)果的檢查。對過程的檢查主要是指周期性的項目進(jìn)展匯報。對結(jié)果的檢查主要依賴?yán)锍瘫u審。如果發(fā)現(xiàn)項目進(jìn)度確實和基準(zhǔn)計劃產(chǎn)生了偏差(一般來說是滯后),那么需要分析產(chǎn)生偏差的根源,然后進(jìn)行兩種處理方法的選擇:要么進(jìn)行計劃的變更以反映偏差產(chǎn)生的結(jié)果;要么采取糾正措施,努力消除偏差。第五章項目成本管理項目成本管理的基本過程進(jìn)行成本估算的方法制定項目預(yù)算的方法成本基準(zhǔn)計劃的形式和意義控制成本的基本思想掙值分析技術(shù)項目成本管理123對項目所需要的資源作出正確的估計,以供組織進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u價和準(zhǔn)備,這被稱作估算成本;為項目的資源使用作出預(yù)算安排,這是制定預(yù)算過程;對項目實施當(dāng)中資源的使用進(jìn)行控制,這就是控制成本過程。引言目的項目成本管理123規(guī)劃成本管理：約定項目如何實施成本管理。估算成本：估計項目的總成本,該活動大多在立項前后進(jìn)行。制定預(yù)算：從獲得批準(zhǔn)的總預(yù)算成本中去分配預(yù)算到每一個具體活動。引言基本過程4控制成本：根據(jù)項目成本基準(zhǔn)計劃監(jiān)控項目的實際支出和預(yù)算計劃之間的偏差,并及時采取糾正措施。1項目管理過程：規(guī)劃成本管理項目成本管理活動規(guī)劃成本管理活動主要是確定項目實施成本管理所需要的流程、技術(shù)、方法和工具,為整個項目如何管理成本提供指導(dǎo)和方向。規(guī)劃成本管理過程最重要的輸出就是成本管理計劃,其是項目管理計劃的組成部分。2項目管理過程：估算成本類比估計法參數(shù)模型法自下而上估計法計算工具輔助法項目估算成本是指為了實現(xiàn)項目目標(biāo),完成項目的各項活動,預(yù)估完成項目各工作所需資源(人、材料、設(shè)備等)費用的近似值。根據(jù)所依賴的數(shù)據(jù)來源不同,有4種常用的估算方法：3項目管理過程：制定預(yù)算12制定成本預(yù)算的方法成本基準(zhǔn)計劃“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。”預(yù)算最基本的一個作用就是對未來進(jìn)行規(guī)劃,安排有限的資源投入到最關(guān)鍵的事情上。綜合來說,項目制定預(yù)算有三大作用:第一,項目制定預(yù)算是按照計劃對項目資源進(jìn)行分配,用以保證各項項目工作能夠獲得所需要的各種資源,并使資源得到充分利用,提高資源的使用效率。第二,項目制定預(yù)算也是一種控制機(jī)制。第三,項目制定預(yù)算為項目管理者監(jiān)控項目施工進(jìn)度提供了一把標(biāo)尺。

3制定項目預(yù)算的實質(zhì)就是為WBS的每一項活動分配資源。我們知道,WBS是一個樹型結(jié)構(gòu),上層節(jié)點的工作范圍是其下層節(jié)點范圍之和。最底層的葉子節(jié)點代表了項目實施最基本的活動。實施這些活動都需要資源,而制定預(yù)算就是預(yù)先對這些資源作出計劃和安排。項目可以采用兩種方式來進(jìn)行預(yù)算制定工作:自上而下和自下而上。自上而下：就是項目經(jīng)理先將項目的總預(yù)算分配給下一級的工作單元,再由下一級細(xì)化到次下一級。如此循環(huán)直到每個活動都被分配了一定的預(yù)算。“自上而下”的方法可以確保預(yù)先分配的總預(yù)算不會被“超支”,但在分配上卻可能“官僚”,產(chǎn)生計劃和實際之間的偏差,從而使得一線執(zhí)行人員得不到足夠的資源完成計劃。自下而上：先由一線人員估計出每個活動所需要的預(yù)算,然后逐級向上匯總,最終得到項目的總預(yù)算。如果采用“自下而上”的方法,大多數(shù)一線人員由于過分擔(dān)心不確定性因素的影響,會有意地超額估計所需要的資源來緩沖風(fēng)險,這就導(dǎo)致“自下而上”的方法往往會產(chǎn)生超出期望的總預(yù)算。因此,大多數(shù)組織會混合采用“自上而下”和“自下而上”兩種方法。一方面可以控制總預(yù)算不超支,另一方面也綜合考慮來自一線人員的實際需求。項目管理過程：制定預(yù)算（1）制定成本預(yù)算的方法3直方圖表示法成本基準(zhǔn)計劃,就是按時間進(jìn)行分段的費用預(yù)算計劃(費用線),可用來測量和監(jiān)督項目成本的實際發(fā)生情況,并能夠很好地將成本與進(jìn)度聯(lián)系起來,是按時間對項目成本支出進(jìn)行控制的重要依據(jù)。成本基準(zhǔn)計劃一般有兩種表示方法；直方圖表示法和S形曲線表示法。S形曲線表示法項目管理過程：制定預(yù)算（2）成本基準(zhǔn)計劃4項目管理過程：控制成本（1）以工作包為單位,監(jiān)控成本的執(zhí)行情況,確定實際成本與預(yù)算成本之間的偏差,查找出產(chǎn)生偏差的原因。這主要是確保范圍和成本花費在計劃上相一致。（2）對發(fā)生成本偏差的工作包進(jìn)行管理,有針對性地采取糾正措施,必要時可以根據(jù)實際情況對項目成本基準(zhǔn)計劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修改。（3）確認(rèn)所有發(fā)生的變化都被準(zhǔn)確記錄在成本基準(zhǔn)計劃(費用線)中。避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在成本基準(zhǔn)計劃中。（4）在進(jìn)行成本控制的同時,應(yīng)該與其他控制過程(控制范圍、控制進(jìn)度、質(zhì)量控制等)相協(xié)調(diào),以防止因不合適的單純控制成本而引起項目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題,甚至導(dǎo)致不可接受的項目風(fēng)險。控制成本的內(nèi)容4項目管理過程：控制成本掙值的含義衡量項目成本是否在計劃內(nèi),不僅僅要考察其實際發(fā)生值是否高于預(yù)算成本,還要看其所產(chǎn)生的項目實際績效。項目掙值分析就是綜合范圍、進(jìn)度和成本三方面因素來衡量項目績效的一項重要技術(shù)。掙值分析法主要用來衡量目標(biāo)實施與目標(biāo)期望之間的差異,所以又稱為“偏差分析法”。它是綜合了項目范圍、進(jìn)度和成本3個目標(biāo)要素來測量項目績效的一種方法。掙值分析法的三個參數(shù)：項目計劃工作量的預(yù)算成本、項目已完成工作量的實際成本、項目已完成工作量的預(yù)算成本掙值分析法的核心思想是引入一個關(guān)鍵性參數(shù)：掙值，也就是已完成工作的預(yù)算成本第六章項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理的基本過程質(zhì)量控制活動的兩種類型：驗證與確認(rèn)預(yù)防的基本概念質(zhì)量保證的概念和實施過程質(zhì)量成本和質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性原則質(zhì)量保證體系如何進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)項目質(zhì)量管理項目的目標(biāo)有4個要素:范圍、時間、成本和質(zhì)量。項目管理中涉及的質(zhì)量管理活動有3個:制訂質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證。要想理解這3個活動是如何保障項目質(zhì)量目標(biāo)完成的,就需要學(xué)習(xí)和掌握有關(guān)質(zhì)量管理的基本概念。相對于其他的3個目標(biāo),學(xué)習(xí)質(zhì)量管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是改變理念。引言1質(zhì)量的基本概念12什么是質(zhì)量？壞質(zhì)量的代價1質(zhì)量的基本概念（1）實體是承載質(zhì)量屬性的具體事物。這可以包括:產(chǎn)品,提供各種享用功能的有形實物;過程,帶來某種享受的服務(wù);活動,在生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)中所開展的工作。（2）滿足用戶需求的能力特性總和,表明質(zhì)量高低并不取決于實體的各種能力特性是否最好,而只要滿足需求(明確的或隱含的)即可。（3）不同實體,質(zhì)量實質(zhì)內(nèi)容不一樣。例如,產(chǎn)品質(zhì)量是指產(chǎn)品能夠滿足用戶使用要求所具備的功能特性,服務(wù)質(zhì)量是指服務(wù)滿足顧客期望的程度,活動質(zhì)量由工作結(jié)果來衡量。我們在討論項目目標(biāo)的時候說過,所謂質(zhì)量目標(biāo),就是完成的結(jié)果所應(yīng)該達(dá)到的要求。在日常生活中,大多數(shù)人通常認(rèn)為產(chǎn)品沒有毛病,經(jīng)久耐用就是好質(zhì)量。我們再看看國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)對質(zhì)量所作的定義:反映實體(產(chǎn)品、過程或活動等)滿足明確的或隱含的需要的能力特性總和。這個定義包括以下三個含義：（1）什么是質(zhì)量？1質(zhì)量的基本概念質(zhì)量目標(biāo)是工作結(jié)果所需要達(dá)到的要求,但如果沒有達(dá)到要求會產(chǎn)生什么后果呢?顯然,客戶不會接受這樣的結(jié)果。例如,你去商店里買了一臺不工作的電視機(jī),你肯定會要求商店調(diào)換一臺。但對廠家來說,不僅僅是給你更換了一臺新機(jī)器,更麻煩的是原來的壞機(jī)器必須采取措施處理掉,或者維修,或者報廢。但無論怎樣,生產(chǎn)廠家都要花費額外的代價處理這些“沒有達(dá)到要求的結(jié)果”。我們把這類活動稱為返工(Rework)。事實上,交付給客戶后出現(xiàn)質(zhì)量問題,其代價絕不僅僅是修復(fù)產(chǎn)品本身的問題。這個客戶很可能會拒絕購買同一生產(chǎn)商的所有產(chǎn)品,而且會影響他周圍的人,使企業(yè)產(chǎn)生更大的隱性損失。對生產(chǎn)商來說,他們更關(guān)注的是沒有達(dá)到質(zhì)量要求后所產(chǎn)生的返工代價。因為這會侵蝕企業(yè)運作的本質(zhì)目標(biāo)——獲取利潤。（2）壞質(zhì)量的代價2項目管理過程：控制質(zhì)量1獲得項目及項目產(chǎn)品質(zhì)量的真實信息。2將質(zhì)量實際值和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。3進(jìn)行項目經(jīng)驗總結(jié)4識別項目的質(zhì)量偏差并確認(rèn)問題。控制質(zhì)量都是通過質(zhì)量控制(QC)活動來實施的。質(zhì)量控制活動主要是監(jiān)督項目的實施結(jié)果,以判定它們是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),糾正被發(fā)現(xiàn)的不一致情況,工作內(nèi)容包括:2項目管理過程：控制質(zhì)量質(zhì)量控制質(zhì)量的適用性驗證與確認(rèn)項目中的質(zhì)量控制過程2項目管理過程：控制質(zhì)量質(zhì)量控制活動最主要的特征就是直接對產(chǎn)品進(jìn)行檢查,并且這種檢查應(yīng)該盡可能早地進(jìn)行,以便最大限度地降低COPQ。檢查活動需要貫穿整個生產(chǎn)過程。但要做到這一點,需要有幾個條件:●需要制定明確的質(zhì)量目標(biāo),因為有目標(biāo)才有檢查的參照物。●最初的目標(biāo)可能是針對最終產(chǎn)品的,但這只能支持最后一道的產(chǎn)品檢驗,不利于減少COPQ。所以我們還需要把這個質(zhì)量目標(biāo)分解到產(chǎn)品的構(gòu)造過程當(dāng)中,以便于在早期就發(fā)現(xiàn)并糾正缺陷。●錯誤被發(fā)現(xiàn)后,需要采取措施確保其被糾正。質(zhì)量目標(biāo)的分解（1）質(zhì)量控制綜上所述,質(zhì)量控制活動就是確保產(chǎn)品在構(gòu)造過程中符合其制定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),及時發(fā)現(xiàn)和糾正其不符合標(biāo)準(zhǔn)的地方。但需要強(qiáng)調(diào)的是,質(zhì)量控制活動的實施重點在于把質(zhì)量目標(biāo)的檢查分解到生產(chǎn)過程中2項目管理過程：控制質(zhì)量質(zhì)量目標(biāo)是工作結(jié)果所需要達(dá)到的要求,但如果沒有達(dá)到要求會產(chǎn)生什么后果呢?顯然,客戶不會接受這樣的結(jié)果。例如,你去商店里買了一臺不工作的電視機(jī),你肯定會要求商店調(diào)換一臺。但對廠家來說,不僅僅是給你更換了一臺新機(jī)器,更麻煩的是原來的壞機(jī)器必須采取措施處理掉,或者維修,或者報廢。但無論怎樣,生產(chǎn)廠家都要花費額外的代價處理這些“沒有達(dá)到要求的結(jié)果”。我們把這類活動稱為返工(Rework)。事實上,交付給客戶后出現(xiàn)質(zhì)量問題,其代價絕不僅僅是修復(fù)產(chǎn)品本身的問題。這個客戶很可能會拒絕購買同一生產(chǎn)商的所有產(chǎn)品,而且會影響他周圍的人,使企業(yè)產(chǎn)生更大的隱性損失。對生產(chǎn)商來說,他們更關(guān)注的是沒有達(dá)到質(zhì)量要求后所產(chǎn)生的返工代價。因為這會侵蝕企業(yè)運作的本質(zhì)目標(biāo)——獲取利潤。（2）質(zhì)量的適用性2項目管理過程：控制質(zhì)量質(zhì)量控制是為了在生產(chǎn)過程中檢查產(chǎn)品是否符合要求的措施。符合性質(zhì)量和適用性質(zhì)量是兩種不同的質(zhì)量觀點,其參照的標(biāo)準(zhǔn)也會有所區(qū)別,從而反映出兩種不同類型的質(zhì)量控制活動:驗證和確認(rèn),簡稱V&V。從需求開始,構(gòu)造產(chǎn)品的每一個過程都會產(chǎn)生中間產(chǎn)品,都需要對其進(jìn)行檢查。參照定義的規(guī)格檢查產(chǎn)品就叫驗證。看看產(chǎn)品是不是能滿足其預(yù)先期望的用途就是確認(rèn)。驗證所參照的基準(zhǔn)是明確的規(guī)格和需求,確認(rèn)所參照的基準(zhǔn)是客戶的期望。（3）驗證與確認(rèn)2項目管理過程：控制質(zhì)量1明確質(zhì)量目標(biāo),作為質(zhì)量控制活動的參照基準(zhǔn)。2在產(chǎn)品構(gòu)造過程中實施質(zhì)量檢驗活動,包括兩種類型:驗證,即檢查產(chǎn)品是否符合預(yù)先定義的質(zhì)量規(guī)范;確認(rèn),即檢查產(chǎn)品是否符合用戶的最終需要。3對質(zhì)量檢驗活動所發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行記錄并跟蹤修復(fù)過程。4對修復(fù)的缺陷進(jìn)行檢驗,并確保沒有產(chǎn)生其他影響。（4）項目中的質(zhì)量控制過程3第一次就把事情做對123預(yù)防質(zhì)量保證的基本概念獨立的監(jiān)督3第一次就把事情做對世界上最復(fù)雜的交通標(biāo)志幾年前有關(guān)北京西直門一個號稱“世界上最復(fù)雜的交通標(biāo)志”(見圖6-5)的笑話,可以很好地說明“預(yù)防”的道理。先不論這個交通指示牌是否正確,但幾乎所有的司機(jī)在開車狀態(tài)下都無法根據(jù)這個指示牌作出正確判斷,所以就出現(xiàn)了這樣一種令人啼笑皆非的現(xiàn)象:面對這么一個完全正確的指示牌,幾乎所有人都會犯錯。或許這個交通標(biāo)志牌的設(shè)計者不會犯錯誤,但是交通標(biāo)志的作用是給熟悉道路的人看,還是給不熟悉的人看呢?同樣的道理,在北京以前的環(huán)城高速路上,當(dāng)司機(jī)發(fā)現(xiàn)出口標(biāo)志時,往往已經(jīng)沒有機(jī)會迅速靠邊了,只好在下一個出口掉頭回來。顯然,這些問題都是可以采取措施予以改進(jìn)的。例如,現(xiàn)在的高速路都會提前3個出口作出提示,保障司機(jī)們可以“一次就把事情做對”。（1）預(yù)防案例索引3第一次就把事情做對但我們假設(shè)人是相對“理性的”,其工作質(zhì)量不會受到外部因素的影響,在這樣的情況下,如何能降低錯誤發(fā)生的可能性呢?答案是:采取措施防止犯錯誤,也就是通常所說的預(yù)防措施。與其依靠后續(xù)的檢查措施(質(zhì)量控制)來發(fā)現(xiàn)問題再修正,還不如在一開始就把它做好。具體而言有：第一，實施預(yù)防活動的前提是承認(rèn)“普通人是會犯錯誤的”。這個觀念被認(rèn)可是實施預(yù)防措施的前提。第二,建立可以讓普通人不犯錯誤的工作方法和流程,并加以遵循。這體現(xiàn)了前述“繼承和傳播成功經(jīng)驗”的基本原則。第三,一個建立好的流程要想起到作用,實施者必須對流程的把握到位,這樣才能使得好的經(jīng)驗被真正復(fù)制和傳承。所以對實施者進(jìn)行培訓(xùn),以掌握不犯錯誤的方法,也是預(yù)防措施得以起作用的必要環(huán)節(jié)。（1）預(yù)防3第一次就把事情做對對客戶來說,需要判別質(zhì)量目標(biāo)狀態(tài),對組織內(nèi)部的管理來說,需要用某種手段來真實地了解當(dāng)前質(zhì)量目標(biāo)的狀態(tài)。因此,需要找到一種方法來判別未來交付產(chǎn)品的質(zhì)量趨勢,這就是質(zhì)量保證的概念。質(zhì)量保證包括兩個最主要的活動:●制定實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)所應(yīng)遵循的制度和標(biāo)準(zhǔn)。●確保制度和標(biāo)準(zhǔn)是被遵循的。質(zhì)量保證的實質(zhì)在于:在一個產(chǎn)品制造前,約束和定義產(chǎn)品和產(chǎn)品制造過程的標(biāo)準(zhǔn)和制度;在制造過程中遵循定義的產(chǎn)品和過程標(biāo)準(zhǔn),其質(zhì)量結(jié)果最終就得到保證。質(zhì)量獲得保證的信心來自一個被認(rèn)可的過程標(biāo)準(zhǔn)。（2）質(zhì)量保證的基本概念3第一次就把事情做對遵循規(guī)范就能達(dá)到質(zhì)量要求,但如何確保規(guī)范被遵循呢?利用經(jīng)濟(jì)學(xué)的理性人假設(shè),每個人都是趨利避害的,人不會無理由地遵守制度和規(guī)范。我們雖然希望流程和制度被遵守,但是卻需要假設(shè)人們不會自覺地遵守,從而需要監(jiān)督機(jī)制的建立來保證其被落實。對質(zhì)量保證理解的另外一個角度是,讓非技術(shù)人員來判斷技術(shù)專家的工作成果是否可以實現(xiàn)其約定的質(zhì)量目標(biāo)。這不是通過直接檢查產(chǎn)品和結(jié)果來判定,而是通過驗證其是否遵循了約定的過程和規(guī)范來推測。這一過程能夠起作用的基礎(chǔ)就在于,需要事先制定出一個確實能夠起到作用并被干系人認(rèn)可的過程標(biāo)準(zhǔn),且判別這一過程是否被遵循。（3）獨立的監(jiān)督質(zhì)量保證體系4項目管理過程：規(guī)劃質(zhì)量管理1質(zhì)量活動和質(zhì)量成本2質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性3制定項目質(zhì)量計劃4項目的質(zhì)量目標(biāo)4項目管理過程：規(guī)劃質(zhì)量管理質(zhì)量活動質(zhì)量成本●事前預(yù)防,通過一系列的預(yù)防措施,盡可能一次性把工作做對,減少錯誤的產(chǎn)生。●事后檢查,利用質(zhì)量控制活動對完成的工作成果進(jìn)行檢查。這部分工作也被稱作質(zhì)量控制或評價。●出錯后的補(bǔ)救活動。預(yù)防活動稱為P成本(Prevention),檢查活動稱為A成本(Appraisal),補(bǔ)救活動稱為F成本(失效本,Failure,COPQ就是失效成本)。3種成本構(gòu)成了質(zhì)量成本(CostOfQuality,COQ)的PAF成本模型:COQ=Prevention+Appraisal+Failure（1）質(zhì)量活動和質(zhì)量成本4項目管理過程：規(guī)劃質(zhì)量管理質(zhì)量的不一致性成本發(fā)生在偏差被檢查出來之后,它可能是被客戶或者是內(nèi)部的質(zhì)量控制活動所發(fā)現(xiàn),但只要發(fā)生這種情況,這部分成本就必然會被花費。這部分成本是被動產(chǎn)生的,很難事先估計。質(zhì)量的一致性成本發(fā)生在偏差被發(fā)現(xiàn)之前,也就是說,還不知道是否會“做錯事”,但必須假設(shè)可能會出錯,從而預(yù)先作出一系列的預(yù)防和檢查活動。這部分活動是一種主動性的保障措施,是可以事先計劃的。事實上,一致性成本和不一致性成本之間是存在著關(guān)聯(lián)的,一致性成本是主動因素,而不一致性成本是被動因素。如果一個項目在一致性成本上投入比例較大,那么其質(zhì)量也會較高,不一致性成本會相應(yīng)較低;在一致性成本上投入較低,其質(zhì)量會較差,從而不一致性成本就會相應(yīng)升高。項目的質(zhì)量成本是兩者之和。（2）質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性原則4項目管理過程：規(guī)劃質(zhì)量管理項目的質(zhì)量計劃就是確定項目所要實現(xiàn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),以及通過什么樣的過程去達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。這份在項目初始階段生成的“項目質(zhì)量計劃”,其內(nèi)容應(yīng)包括:項目和產(chǎn)品需要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)。實施項目質(zhì)量管理的各項資源分配、人員的職責(zé)和權(quán)限。為了達(dá)到質(zhì)量目標(biāo),項目所應(yīng)遵循的過程和規(guī)范。在相應(yīng)的階段對產(chǎn)品所實施的質(zhì)量控制活動。確保過程和規(guī)范被遵循的質(zhì)量審計活動。在項目的進(jìn)程中所實施的質(zhì)量改進(jìn)活動和機(jī)制。達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法。為達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)必須采取的其他措施。編制質(zhì)量計劃的方法通常有質(zhì)量費效比法(Benefit/CostAnalysis)、質(zhì)量標(biāo)桿法(Benchmarking)、質(zhì)量流程圖法(Flowcharting)、質(zhì)量實驗設(shè)計法(DesignofExperiments)等。（3）制定項目質(zhì)量計劃4項目管理過程：規(guī)劃質(zhì)量管理項目的質(zhì)量目標(biāo)包括對交付產(chǎn)品的質(zhì)量要求和實施過程的質(zhì)量要求兩個方面。產(chǎn)品的質(zhì)量要求是指那些衡量產(chǎn)品的質(zhì)量屬性,這一般和產(chǎn)品的工程技術(shù)領(lǐng)域高度相關(guān),但是也可以從一般性的原則出發(fā)來考慮。產(chǎn)品質(zhì)量屬性：功能性、性能、易用性、可靠性、可維護(hù)性、有效性過程質(zhì)量屬性：生產(chǎn)效率、周期、質(zhì)量成本、壞質(zhì)量成本、變更代價（4）項目的質(zhì)量目標(biāo)5項目管理過程：實施質(zhì)量保證項目中的質(zhì)量管理活動質(zhì)量審計質(zhì)量改進(jìn)尋找關(guān)鍵性的少數(shù)—質(zhì)量工具：帕累托分析尋找問題的根源—質(zhì)量工具：魚骨圖過程改進(jìn)追根溯源—質(zhì)量工具：五個為什么5項目管理過程：實施質(zhì)量保證指那些需要周期性反復(fù)執(zhí)行的活動,包括定期的管理性活動(如項目的周期例會、定期的審計活動等),以及工程維護(hù)性活動(如機(jī)器設(shè)備的定期保養(yǎng)等)。在項目中,質(zhì)量保證活動都是圍繞著項目執(zhí)行過程展開的,但包括了兩個方面的內(nèi)容:（1）確保約定的過程被遵循,也就是質(zhì)量審計活動。其活動內(nèi)容是檢查項目實施活動是否遵循了約定的過程。如果發(fā)現(xiàn)偏差,需要及時糾正。（2）在實施過程中,根據(jù)所出現(xiàn)的問題尋找過程改進(jìn)的機(jī)會,改進(jìn)質(zhì)量。項目的質(zhì)量保證活動

（1）項目中的質(zhì)量管理活動5項目管理過程：實施質(zhì)量保證概念：活動進(jìn)行檢查,以確保制度被遵循。目的：確保項目遵循所約定的實施過程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。這一方面是為了確保現(xiàn)代化大規(guī)模生產(chǎn)活動的有序進(jìn)行,另一方面也意味著被認(rèn)可的經(jīng)驗得以傳承。對組織來說,有序的生產(chǎn)活動顯然更有效率,但獲得這種結(jié)果的前提是個體遵循約定的制度和過程。質(zhì)量審計活動流程（2）質(zhì)量審計5項目管理過程：實施質(zhì)量保證檢查項目實施是否遵循流程的審計活動,不是為了“揭短”,而是為了尋找改進(jìn)的機(jī)會。但機(jī)會從何而來呢?缺陷的預(yù)防是通過預(yù)定義的過程來實現(xiàn)的,即使如此,通過質(zhì)量控制活動仍然可以發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品缺陷,這些缺陷的產(chǎn)生可能是由于以下兩個原因:預(yù)定義的過程是可以預(yù)防的,但是操作者沒有遵守。預(yù)定義的過程并沒有考慮到該類“缺陷”,也就是并沒有對它進(jìn)行預(yù)防。對于前者,我們需要做的是對操作者進(jìn)行更好的培訓(xùn),或者對過程的遵循加強(qiáng)監(jiān)督。但后一種原因則說明了所制定的過程存在改進(jìn)的機(jī)會。質(zhì)量改進(jìn)操作過程（3）質(zhì)量改進(jìn)5項目管理過程：實施質(zhì)量保證

20%的人口享有80%的財富,某一族群占總?cè)丝诘陌俜直扰c該族群所享有總收入或財富之間有一致的數(shù)學(xué)關(guān)系,而且這種不平衡模式在不同時期、不同國度會重復(fù)出現(xiàn)。因此,80/20成了這種不平衡關(guān)系的簡稱,后人稱為80/20定律或帕累托定律。

80/20原則其實并不僅僅是質(zhì)量工具,它也是一種工作和生活中的指導(dǎo)性原則,和其他一些管理理論相互呼應(yīng)。例如:在資源有限的情況下,對目標(biāo)排列優(yōu)先級,這就要求識別出對項目最有價值的那些目標(biāo)并優(yōu)先保障。約束理論中,強(qiáng)調(diào)識別瓶頸,并且投入資源首先全力消除它,也反映了尋找最關(guān)鍵要素的指導(dǎo)思想。在系統(tǒng)模式中,尋求解決根本的杠桿解也是要求去除表面的解,尋找關(guān)鍵的思路。帕累托圖（4）尋找關(guān)鍵性的少數(shù)—質(zhì)量工具：帕累托分析5項目管理過程：實施質(zhì)量保證魚骨圖,也稱因果分析圖,又因為其發(fā)明人為石川馨而被稱為“石川圖”。魚骨圖的目的是將原因和結(jié)果聯(lián)系起來,并且對觀點進(jìn)行有效分類。一個經(jīng)常采用的分析過程是從“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五個因素作為起點開始進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴式”的原因查找:魚骨圖（5）尋找問題的根源—質(zhì)量工具：魚骨圖5項目管理過程：實施質(zhì)量保證為什么—為什么分析法,也被稱為5個為什么分析法。它是一種診斷性技術(shù),被用來識別和說明因果關(guān)系鏈。通過恰當(dāng)?shù)亍⒉粩嗟靥釂枮槭裁辞耙粋€事件會發(fā)生,直到回答“沒有好的理由”或者轉(zhuǎn)到了一個新的故障模式,才會停止提問。通過解釋根本原因防止問題重演。（6）追根溯源—質(zhì)量工具：五個為什么5項目管理過程：實施質(zhì)量保證質(zhì)量改進(jìn)過程（7）過程改進(jìn)第七章項目人力資源管理人力資源的特殊性和人事管理的差別項目人力資源管理的基本過程團(tuán)隊形成的規(guī)律和團(tuán)隊角色理論MBTI人格理論的應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力的3種理論和情境領(lǐng)導(dǎo)的基本應(yīng)用如何管理知識型團(tuán)隊創(chuàng)新活動的特點績效考核的基本原則和要求沖突的解決辦法1人力資源的基本概念現(xiàn)代的人力資源管理來源于傳統(tǒng)的人事管理。人事部門的產(chǎn)生則起源于產(chǎn)業(yè)革命后所形成的工廠系統(tǒng),其目的在于為工廠主提供勞動力。傳統(tǒng)人事管理活動的特點是:以事為中心,要求人去適應(yīng)事。將人力較多地視為成本。可以看出,傳統(tǒng)的人事管理是基于泰勒的科學(xué)管理思想的。隨著社會的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)特征的逐步轉(zhuǎn)型,人在企業(yè)中的作用不僅僅局限在提供重復(fù)的“勞力”上。在很多的新興產(chǎn)業(yè)中,人的貢獻(xiàn)越來越多的是在一些創(chuàng)造性工作中。人力資源理論就是將“人力”看作企業(yè)的資本,而不是“成本”,力圖使其創(chuàng)造更高的價值。

人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別:建立以人為本,以人為核心的管理理念。把人力當(dāng)成資本,當(dāng)成能創(chuàng)造更多價值的資源。把人力資源開發(fā)放到首位,提高人力資源品位,大力開發(fā)潛能。人力資源管理被提高到組織戰(zhàn)略高度,而不是當(dāng)事務(wù)性工作看待。人力資源管理部門被視為生產(chǎn)與效益部門。（1）人事管理與人力資源1人力資源的基本概念管理項目團(tuán)隊項目的組織結(jié)構(gòu)、人員角色和責(zé)任的分配、人力資源的使用計劃提高團(tuán)隊表現(xiàn)的效績獲取需要的人力資源管理項目的團(tuán)隊效績建設(shè)項目團(tuán)隊組建項目團(tuán)隊規(guī)劃人力資源管理（2）項目人力資源管理過程2項目管理過程：規(guī)劃人力資源管理123確定項目的組織結(jié)構(gòu)確定項目的責(zé)任分配矩陣編制項目的人力資源使用計劃2項目管理過程：規(guī)劃人力資源管理不同類型的項目,項目的組織結(jié)構(gòu)會有很大的區(qū)別,但大體上可以分成項目管理人員和項目工程實施人員。為了保證監(jiān)督的獨立性,質(zhì)量保證人員采用了雙線匯報機(jī)制。如圖7-2所示,在具體的實踐中需要把這張圖逐步細(xì)化到每一個人上,所以可能會用多圖分級繪制。（1）項目的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖2項目管理過程：規(guī)劃人力資源管理項目的責(zé)任分配矩陣主要用來將項目的主要工作職責(zé)和人力資源產(chǎn)生對應(yīng)關(guān)系,以明確人員在項目活動中的作用和責(zé)任關(guān)系。（2）項目的責(zé)任分配矩陣項目責(zé)任分配矩陣2項目管理過程：規(guī)劃人力資源管理人力資源使用計劃(StaffingPlan)為項目的人力資源使用在時間上作出計劃。（3）人力資源使用計劃人力資源使用計劃示例3項目管理過程：組建項目團(tuán)隊123為項目選擇合適成員遵循某種團(tuán)隊形成的規(guī)律高績效的團(tuán)隊需要各種角色的成員3項目管理過程：組建項目團(tuán)隊1.和工作相關(guān)的基本知識和技術(shù)3.人際關(guān)系及合作能力5.工作動機(jī)2.經(jīng)驗4.領(lǐng)導(dǎo)能力（1）為團(tuán)隊選擇合適成員考慮因素3項目管理過程：組建項目團(tuán)隊形成階段震蕩階段正規(guī)階段（2）團(tuán)隊形成的規(guī)律表現(xiàn)階段4項目管理過程：建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊過程是項目管理里唯一具有“管人”概念的過程。對“人力”這一特殊資源有兩種看法:一種看法認(rèn)為,人力只是所需資源的某一類,只關(guān)注數(shù)量而忽視人本身的獨特性;另一種看法認(rèn)為,伴隨著人力資源管理理論的發(fā)展,強(qiáng)調(diào)人的本性和人與人之間社會聯(lián)系的獨特性,充分挖掘人的才能。影響和利用員工的工作動機(jī),可以激發(fā)員工努力工作,也稱作激勵。某些管理學(xué)的研究方向也曾把組織系統(tǒng)想象成一條生產(chǎn)線,把人看成生產(chǎn)線上的一個環(huán)節(jié),只要提供工作動力(工資),就可以重復(fù)而穩(wěn)定地工作。實際上,驅(qū)動人努力工作的動力要比我們的簡單假設(shè)復(fù)雜得多。人力資源管理理論中有很大一部分是探討影響人們工作動機(jī)的因素,現(xiàn)匯總?cè)缦?●討論“基本人性”的麥格雷戈X理論—Y理論。●需要型理論,包括馬斯洛的需要層次理論、ERG需要理論、麥克利蘭的成就需要理論。●滿意度理論,包括赫茨伯格的雙因素理論、亞當(dāng)斯的公平理論。●行為理論,包括期望理論、強(qiáng)化理論。引言4項目管理過程：建設(shè)項目團(tuán)隊X理論Y理論一般人天性好逸惡勞,只要有可能就會逃避工作。人生來就以自我為中心,漠視組織的要求。人缺乏進(jìn)取心,逃避責(zé)任,甘愿聽從指揮,安于現(xiàn)狀,沒有創(chuàng)造性。人們通常容易受騙,易受人煽動。人們天生反對改革。一般人天生并不是好逸惡勞的,他們熱愛工作,從工作中獲得滿足感和成就感。外來的控制和處罰不是促使人們?yōu)榻M織實現(xiàn)目標(biāo)的有效方法,下屬能夠自我確定目標(biāo)、自我指揮和自我控制。在適當(dāng)?shù)臈l件下,人們愿意主動承擔(dān)責(zé)任。大多數(shù)人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。在現(xiàn)代社會中,人們的智慧和潛能只是部分地得到發(fā)揮。（1）麥格雷戈X理論—Y理論基于X理論對人的認(rèn)識,持這種觀點的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為,在領(lǐng)導(dǎo)工作中必須對員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作,對員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)督和控制,在領(lǐng)導(dǎo)行為上應(yīng)當(dāng)實行高度控制和集中管理,在領(lǐng)導(dǎo)模式上采取集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。基于Y理論對人的認(rèn)識,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對職工采取民主和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式,在領(lǐng)導(dǎo)行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則,將下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來,為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。4項目管理過程：建設(shè)項目團(tuán)隊生存需要社交需要自我需要安全需要自尊需要（2）需要層次理論4項目管理過程：建設(shè)項目團(tuán)隊（3）激勵因素—保健因素理論4項目管理過程：建設(shè)項目團(tuán)隊（4）斯金納的強(qiáng)化理論斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。所謂強(qiáng)化,從其最基本的形式來講,指的是對一種行為的肯定或否定的后果(報酬或懲罰),它至少在一定程度上能決定這種行為今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的,可分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上,正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為,從而加強(qiáng)這種行為;負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為,從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚、改善工作環(huán)境和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等,有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強(qiáng)化。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下:經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。要依照強(qiáng)化對象的不同采取不同的強(qiáng)化措施。小步子前進(jìn),分階段設(shè)立目標(biāo),并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。及時反饋。4項目管理過程：建設(shè)項目團(tuán)隊（5）人為什么需要工作：激勵理論總結(jié)及實踐應(yīng)用如果我們對上述繁雜的激勵理論做個總結(jié),可以發(fā)現(xiàn)這么一個規(guī)律:驅(qū)動人們工作的動力因素可以分為物質(zhì)和精神兩大類。動力可以來自自身,也可以來自外部環(huán)境。我們分析3種需求理論,其中生存和安全需求都屬于來自外部的物質(zhì)滿足,社會、合群和被認(rèn)可的需求則屬于來自外部的精神滿足,而自我實現(xiàn)和權(quán)力需求屬于來自內(nèi)在的精神滿足。可以簡單地認(rèn)為,這是一個從低級被動到高級主動的需求變化這些需求因素在什么條件下可以起作用呢?赫茨伯格的雙因素理論給了很好的總結(jié),簡化來看,激勵因素總是和精神層面的需求有聯(lián)系,而保健因素則依賴于物質(zhì)需求的滿足。但作為管理者去施加這些因素的時候,對被激勵者來說是來自外部的被動作用。事實上,在最高層次的自我精神滿足方面,管理者提供的是一個可以讓被激勵者自我獲得需求滿足的平臺。也就是說,給他提供自我發(fā)展的空間和平臺,這就是更高層次的激勵。期望理論是這種高層次激勵的一種表述。強(qiáng)化理論關(guān)注的是激勵因素的運用時機(jī)。公平理論強(qiáng)調(diào)實施激勵或者懲罰措施對所有人的標(biāo)準(zhǔn)都要一致。4項目管理過程：建設(shè)項目團(tuán)隊做好你自己——MBIT職業(yè)性格最初由瑞士心理學(xué)家榮格(CarlJung)先生建立,而后由美國的心理學(xué)家KatherineCookBriggs(1875—1968)和她的心理學(xué)家女兒IsabelBriggsMyers發(fā)展起來的MBTI職業(yè)性格測試成為企業(yè)廣泛使用的一套工具。這套工具最大的作用就是幫助你認(rèn)識到人與人是怎樣的不同。它提供了一套結(jié)構(gòu)化的方法去識別和有效利用不同人之間的這種差異性。我們經(jīng)常說要用人所長,但如何識別每個人的長處和短處,又如何根據(jù)工作去匹配每個人的特點,MBTI正是這樣一套在實踐中被證明解決這些問題的有效方法。這也是它被稱為職業(yè)性格測試的原因。MBTI認(rèn)為在日常生活中,人的大腦主要在做感知和判斷,但是每個人在行使這兩項功能時卻有不同的傾向組合。這種不同的傾向性行為會讓每個人在不同類型的工作中表現(xiàn)出優(yōu)勢,又或是不足。如果匹配,往往會事半功倍;反之,如逆水行舟。利用這套工具認(rèn)識到自己,又能辨識他人,將會成為職場工作中非常有力的助手。案例索引5項目管理過程：管理項目團(tuán)隊12績效考核管理沖突團(tuán)隊建設(shè)過程的目的是尋求團(tuán)隊自身提高和發(fā)展的主動性措施,偏向“軟”的層面,而管理項目團(tuán)隊過程則注重硬性的制度建設(shè),例如建立團(tuán)隊的規(guī)章制度和績效考核體系,同時在運行過程中管理出現(xiàn)的沖突等。5項目管理過程：管理項目團(tuán)隊（1