企業ERP管理系統的管理思想

MRP是ERP的核心功能

只要是”制造業“，就必定要從供應方買來原材料，通過加工或者裝配，制造出產品，

銷售給需求方，這也是制造業區別于金融業、商業、采掘業（石油、礦產）、服務業的要

緊特點。任何制造業的經營生產活動都是圍繞其產品開展的，制造業的信息系統也不例外，

MRP就是從產品的結構或者物料清單（對食品、醫藥、化工行業則為“配方“）出發，實現

了物料信息的集成——個上小下寬的錐狀產品結構：其頂層是出廠產品，是屬于企業市場

銷售部門的業務；底層是采購的原材料或者配套件，是企業物資供應部門的業務;介乎其間

的是制造件，是生產部門的業務。假如要根據需求的優先順序，在統一的計劃指導下，把

企業的“銷產供”信息集成起來，就離不開產品結構（或者物料清單）這個基礎文件。在產

品結構上，反映了各個物料之間的從屬關系與數量關系，它們之間的連線反映了工藝流程

與時間周期；換句話說，通過一個產品結構就能夠說明制造業生產管理常用的”期量標準”。

MRP要緊用于生產”組裝”型產品的制造業，假如把工藝流程（工序、設備或者裝置）同產

品結構集成在一起，就能夠把流程工業的特點融合進來。通俗地說，MRP是一種保證既不

出現短缺，又不積壓庫存的計劃方法，解決了制造業所關心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP

軟件都把MRP作為其生產計劃與操縱模塊，MRP是ERP系統不可缺少的核心功能。

MRP是ERP的重要構成

MRP解決了企業物料供需信息集成，但是還沒有說明企業的經營效益。MRPII同MRP的

要緊區別就是它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執行企業”物料計劃“帶來的效益，

實現物料信息同資金信息集成。衡量企業經營效益首先要計算產品成本，產品成本的實際

發生過程，還要以MRP系統的產品結構為基礎，從最底層采購件的材料費開始，逐層向上

將每一件物料的材料費、人工費與制造費（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終

產品的成本。再進一步結合市場營銷，分析各類產品的獲利性。MRPII把傳統的帳務處理同

發生帳務的事務結合起來，不僅說明帳務的資金現狀，而且追溯資金的來龍去脈一比如將

表達債務債權關系的應付帳、應收悵同采購業務與銷售業務集成起來、同供應商或者客戶

的業績或者信譽集成起來、同銷售與生產計劃集成起來等，按照物料位置、數量或者價值

變化，定義”事務處理（Transaction）",使與生產有關的財務信息直接由生產活動生成。

在定義事務處理有關的會計科目之間，按設定的借貸關系，自動轉帳登錄，保證了”資金流

（財務帳）“同“物流（實物帳）”的同步與一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，

便于實時做出決策。

ERP是一個高度集成的信息系統，它必定表達物流信息同資金流信息的集成。傳統的

MRPII系統要緊包含的制造、供銷與財務三大部分依然是ERP系統不可跨越的重要構成。因

此，MRPII的信息集成內容既然已經包含在ERP系統之中，就沒有必要再突出MRPII。形象地

說，MRPII已經“融化”在ERP之中，而不是“不再存在”。

總之，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRPII再到ERP,是制造業管理信息集成

的不斷擴展與深化，每一次進展都是一次重大質的飛躍，然而，又是一脈相成的。那么，

ERP同MRPII的區別是什么呢？

MRP是ERP的區別

世界經濟形勢、管理思想與信息技術都是在不斷進展的。隨著全球化經濟的形成，以

面向企業內部信息集成為主的MRPII系統已不能滿足企業多元化（多行業）、跨地區、多供

應與銷售渠道的全球化經營管理模式的要求。進入90年代，隨著網絡通信技術迅速進展與

廣泛應用，一些跨國經營的制造企業開始朝著更高的管理信息系統層次一ERP邁進。需要

再次指出的是一MRPII不是“過時了”，而是“不夠了"，不能滿足新形勢的需求了。

ERP是由美國加特納公司(GartnerGroupInc.)在90年代初首先提出的，那時的ERP

概念的報告，還只是根據計算機技術的進展與供需鏈管理，推論各類制造業在信息時代管

理信息系統的進展趨勢與變革；當時，Internet的應用還沒有廣泛普及。隨著實踐與進展,

ERP至今已有了更深的內涵，概括起來要緊有三方面特點，也是ERP同MRPII的要緊區別：

1ERP是一個面向供需鏈管理(SuppIyChainManagement)的管理信息集成。ERP除了

傳統MRPII系統的制造、供銷、財務功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管

理、倉庫管理(供需鏈上供、產、需各個環節之間都有運輸與倉儲的管理問題)；支持在線

分析處理(OnlineAnalyticalProcessing,OLAP)、售后服務及質量反饋，實時準確地

掌握市場需求的脈搏；支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修與備品備件管

理；支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制需求；支持多種生產類型或者混

合型制造企業，匯合了離散型生產、流水作業生產與流程型生產的特點；支持遠程通信、

Web/1nternet/1ntranet/Extranet>電子商務(E-commerce>E-business)、電子數據交

換(EDI);支持工作流(業務流程)動態模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還

支持企業資本運行與投資管理、各類法規及標準管理等。事實上，當前一些ERP軟件的功

能已經遠遠超出了制造業的應用范圍，成為一種習慣性強、具有廣泛應用意義的企業管理

信息系統。但是，制造業仍然是ERP系統的基本應用對象。

2、使用計算機與網絡通信技術的最新成就。網絡通信技術的應用是ERP同MRPII的又一

個要緊區別。ERP系統除了已經普遍使用的諸如圖形用戶界面技術(GUI)、SQL結構化查

詢語言、關系數據庫管理系統(RDBMS)、面向對象技術(00T)、第四代語言/計算機輔助

軟件工程、客戶機/服務器與分布式數據處理系統等等技術之外，還要實現更為開放的不一

致平臺互操作，使用適用于網絡技術的編程軟件，加強了用戶自定義的靈活性與可配置性

功能，以習慣不一致行業用戶的需要。網絡通信技術的應用，使ERP系統得以實現供需鏈

管理的信息集成。

3、ERP系統同企業業務流程重組(BusinessProcessReengineering,簡稱BPR)是密

切有關的。信息技術的進展加快了信息傳遞速度與實時性，擴大了業務的覆蓋面與信息的

交換量，為企業進行信息的實時處理、作出相應的決策提供了極其有利的條件。為了使企

業的業務流程能夠預見并響應環境的變化，企業的內外業務流程務必保持信息的敏捷通暢。

正如局限于企業內部的信息系統是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態一樣，多層次

臃腫的組織機構也必定無法迅速實時地對市場動態變化做出有效的反應。因此，為了提高

企業供需鏈管理的競爭優勢，必定會帶來企業業務流程、信息流程與組織機構的改革。這

個改革，已不限于企業內部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進來，系統考慮整

個供需鏈的業務流程。ERP系統應用程序使用的技術與操作務必能夠隨著企業業務流程的

變化而相應地調整。只有這樣，才能把傳統MRPII系統對環境變化的"應變性(Active)

升為ERP系統通過網絡信息對內外環境變化的”能動性(Proactive)BPR的概念與應用

已經從企業內部擴展到企業與需求市場與供應市場整個供需鏈的業務流程與組織機構的重

組。

ERP側重于各類管理信息的集成，而CIMS(計算機集成制造系統)側重于技術信息的

集成，它們之間在內容上有重費但又是互補的關系。制造業是否實現ERP系統，什么時候

實現，取決于企業的性質、規模與進展與經營戰略的需要。但是不論如何，都應從ERP的

高度來進行企業信息化建設的長遠規劃。作為制造業信息化建設的第一步，從實施MRPII入

手，仍然是絕大多數企業必要與可行的方

案。

ERP的核心管理思想

ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文SupplyChain直譯是“供應鏈”，但

實質上姥上的每一個環節都含有“供“與“需“兩方面的雙重含義，1?供”與“需“總是相對而言、

相伴而生的；國外也稱Demand/SupplyChaino在市場經濟下，供應總是由于有了需求才發

生的，沒有需求，何談供應？因此，譯為供需鏈更為確切。作為供應系統，通常是指Logistics

（后勤體系）的內容，后勤體系是”從采購到銷售”，而供需鏈是“從需求市場到供應市場”。

以集成管理技術與信息技術著稱的美國生產與庫存管理協會（APICS）從1997年起，

將生產與庫存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內容，并在7個主題中列為第一

（其余主題依次為：庫存管理，JIT,主計劃，物料需求計劃，生產作業操縱，系統與技術），

說明其重要性。供需鏈管理的考試內容有四個方面：

1.經營范圍的概念：供需鏈的要素；運作環境；財務基礎；制造資源計劃（MRPII）;準時制

生產（JIT）;全面質量管理（TQM）；MRPIKJIT及TQM之間的關系。

2.需求計劃：市場驅動；客戶期望與價值的定義；客戶關系；需求管理。

3.需求與供應的轉換：設計；能力管理；計劃；執行與操縱；業績評價

4.供應：庫存；采購；物資分銷配送系統。

從以上考試內容能夠看出供需鏈管理思想的重點，它兼顧“供“與“需“兩方面的環境。

企業為了保持與擴大市場份額，先要有相對穩固的銷售渠道與客戶，為了保證產品的

質量與技術含量，務必有相對穩固的原材料與配套件與協作件的供應商。企業同其銷售代

理、客戶與供應商的關系，已不再簡單地是業務往來對象，而是利益共享的合作伙伴關系，

這是現代管理觀念的重大轉變。這種合作伙伴關系構成了一個企業的供需鏈，是“精益生產

（LeanProduction）"的核心思想c當遇到有特定的市場與產品需求時，企業的基本合作

伙伴不一定能滿足這類新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應與銷

售渠道構成的短期或者一次性的供需鏈，形成“動態聯盟“（或者稱”虛擬工廠“），把供應

與協作單位（包含產品研究開發）看成是企業的一個構成部分，運用“同步工程”，用最短

的時間將新產品打入市場，這是"敏捷制造（AgiIeManufacturing）"的核心思想。當前，

企業之間的競爭已不再是一個企業對一個企業的競爭，而是已經進展成為一個企業的供需

鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭cERP系統正是習慣這種競爭形勢的需求進展起來的。

在供需鏈上除了人們已經熟悉的“物流““資金流”“信息流”外，還有容易為人們所忽略

的“增值流“與“工作流，就是說，供需鏈上有5種基本“流”在流淌。從形式上看，客戶是

在購買商品或者服務，但實質上，客戶是在購買商品或者服務提供能帶來效益的價值。各

類物料在供需鏈上移動，是一個不斷增加其技術含量或者附加值的增值過程，在此過程中，

還要注意消除一切無效勞動與浪費c因此，供需鏈還有增值鏈（Value-AddedChain）的

含義。不言而喻，只有當產品能夠售出，增值才有意義。企業單靠成本、生產率或者生產

規模的優勢打價格戰是不夠的，要點價值的優勢打創新戰，這才是企業競爭的真正出路，

而ERP系統要提供企業分析增值過程的功能。

信息、物料、資金都不可能自己流淌，物料的價值也不可能自動增值，要靠人的勞動

來實現，要靠企業的業務活動—工作流（WorkFlow）或者業務流程（BusinessProcess）,

它們才能流淌起來。工作流決定了各類流的流速與流量，是企業業務流程重組（BPR）研究

的對象。ERP系統提供各類行業的行之有效的業務流程，而且能夠按照競爭形勢的進展，

隨著企業工作流（業務流程）的改革在應用程序的操作上作出相應的調整。

總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛與深刻的，這些先進的管理思想之因此能夠

實現，又同信息技術的進展與應用分不開。ERP不僅面向供需鏈，表達精益生產、敏捷制

造、同步工程的精神，而且必定要結合全面質量管理（TQM）以保證質量與客戶滿意度；結

合準時制生產（JIT）以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存與縮短交貨期；它還要結合約

束理論（TOC,TheoryofConstraint,是優化生產技術OPT的進展）來定義供需鏈上的瓶

頸環節、消除制約因素來擴大企業供需鏈的有效產出。

業務流程重組

企業管理現代化是現代管理思想、現代化組織管理方法與手段的結合體。ERP這種反

映現代管理思想的軟件系統的實施，必定要求有相應的管理組織與方法與之相習慣。因此，

ERP與業務流程重組的結合是必定趨勢。

流程重組的類型

1990年，美國MlT的Hammer教授首先提出業務流程重組(BusinessProcess

Reengineering,BPR)的概念。但Hammer在業務流程重組的方法中并沒有為企業提供一

種基本范例。不一致行業、不一致性質的企業，流程重組的形式不可能完全相同。企業可

根據競爭策略、業務處理的基本特征與所使用的信息技術的水平來選擇實施不一致類型的

BPRo

根據流程范圍與重組特征，可將BPR分為下列三類：

1.功能內的BPR

通常是指對職能內部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構重疊、中間層次

多，而這些中間管理層通常只執行一些非制造性的統計、匯總、填表等工作，計算機完全

能夠取代這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，做到機

構不重疊、業務不重復。比如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫；財務核算

系統將原始數據輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。

寶鋼實行的縱向結構集中管理就是功能內BPR的一種表達。按縱向劃分，寶鋼有總廠、

二級廠、分廠、車間、作業區五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業管理集中

到總廠，二級廠及下列層次取消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策、統一

經營，增強了企業的應變能力。

2.功能間的BPR

是指在企業范圍內，跨越多個職能部門邊界的業務流程重組。比如北京第一機床廠進

行的新產品開發機構重組，以開發某一新產品為目標，組織集設計、工藝、生產、供應、

檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，與將設計、工藝、生產制造

并行交叉的作業管理等。這種組織結構靈活機動，習慣性強，將各部門人員組織在一起，

使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產品的開發周期。

又如寶鋼的管理體制在橫向組織結構方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是

在橫向組織方面適當簡化專業分工，實行結構綜合化。凡是能由一個部門或者一個人管理

的業務，就不設多個部門或者多個人去管；在管理方式上實現各類物流、業務流自始至終連

貫起來的全過程管理，克服傳統管理中存在的機構設置分工過細及業務分段管理的情況。

3.組織間的BPR

這是指發生在兩個以上企業之間的業務重組，如通用汽車公司(GM)與SATURN轎車配

件供應商之間的購銷協作關系就是企業間BPR的典型例子。GM公司使用共享數據庫、EDI

等信息技術，將公司的經營活動與配件供應商的經營活動連接起來。配件供應商通過GM的

數據庫熟悉其生產進度，擬定自己的生產計劃、采購計劃與發貨計劃，同時通過計算機將

發貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過EDI自動向

供應商付款。這樣，使GM與其零部件供應商的運轉像一個公司似的，實現了對整個供應鏈

的有效管理，縮短了生產周期、銷售周期與定貨周期，減少了非生產性成本，簡化了工作

流程。這類BPR是目前業務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。

由以上三種類型的業務流程重組能夠看出，各類重組過程都需要數據庫、計算機網絡

等信息技術的支持。ERP的核心管理思想是實現對整個供應鏈的有效管理，與ERP相習慣

而進展起來的組織間的BPR制造了全部BPR的概念，是全球經濟一體化與Internet廣泛應

用環境下的BPR模式。

流程重組的原則

BPR是對現行業務運行方式的再思考與再設計，應遵循下列基本原則：

1.以企業目標為導向調整組織結構

在傳統管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完

成某項業務的一部分。而BPR打破了職能部門的界限，由一個人或者一個工作組來完成業

務的所有步驟。隨著市場競爭的加劇，企業需要通過重組為顧客提供更好的服務，并將BPR

作為進展業務與拓寬市場的機會。

2.讓執行工作者有決策的權力

在ERP系統的支持下，讓執行者有工作上所需的決策權，可消除信息傳輸過程中的延

時與誤差，并對執行者有激勵作用。

3.取得高層領導的參與與支持

高層領導持續性的參與與明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。由于BPR是一項跨

功能的工程，是改變企業模式與人的思維方式的變革，必定對員工與他們的工作產生較大

影響。特別是BPR常常伴隨著權力與利益的轉移，有的時候會引起一些人，特別是中層領

導的抵制，假如沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。

4.選擇適當的流程進行重組

在通常情況下，企業有許多不一致的業務部門，一次性重組所有業務會導致其超出企

業的承受能力。因此，在實施BPR之前，要選擇好重組的對象。應該選擇那些可能獲得階

段性收益或者者是對實現企業戰略目標有重要影響的關鍵流程作為重組對象，使企業盡早

地看到成果，在企業中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進BPR

在企業中的推廣。

5.建立通暢的交流渠道

從企業決定實施BPR開始，企業管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳

BPR帶來的機會，如實說明BPR對組織機構與工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的

影響及企業所采取的相應解決措施，盡量取得職工的懂得與支持。假如隱瞞可能存在的威

脅，有可能引起企業內部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現實。

BPR思想是一種著眼于長遠與全局，突出進展與合作的變革理念。歸納起來有如下原

則：

*組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。這條原則是說應該由一個人或者

一個小組來完成流程中的所有步躲。圍繞目標或者產出而不是單個任務來設計人員的工作。

*讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程。過去由于專此化精密分工，企業的各個

專業化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。比如會計部就只做會計工作，假如

該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，因此采購部需要尋找供貨商，討價還價，發

出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，

同時關于采購貴重貨物的確能顯示出專業化采購優勢，但是關于鉛筆這類廉價的非戰略性

物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，同時往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產

品的成本。

現在有了信息系統，一切變得容易了。通過數據庫與專家系統，會計部能夠在保持專

業化采購所具優勢的條件下，自己作出采購計劃。

當與流程關系最密切的人自己能夠完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦,

從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業部門的專業職能，比如關于企

業要緊設備與原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。具體如何安排，還是要以全局

最優為標準的。

*將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去。過去大部分企業都建立了這樣一

些部門，它們的工作僅僅是收集與處理其它部門產生的信息。這種安排反映了一種舊思想，

即認為低層組織的員工沒有能力處理自己產生的信息。而今伴隨著IT的運用與員工素養的

提高，信息處理工作完全能夠由低層組織的員工自己完成。

福特公司就是個很好的例子。在舊流程中，驗收部門盡管產生了關于貨物到達的信息,

但卻無權處理它，而需將臉收報告交至應付款部門。在新流程下，由于福特公司使用了新

的計算機系統，實現了信息的收集、儲存與分享，使得臉收部門自己就能夠獨立完成產生

信息與處理信息的任務，極大地提高了流程效率，使得精簡75%員工的目標成為可能。

*將各地分散的資源視為一體。集權與分權的矛盾是長期困擾企業的問題。集權的優勢

在于規模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權，馬上人、設備、資金等資源分散開來，能夠

滿足更大范圍的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義與喪失規模效益的后果。有了數據庫,

遠程通信網絡與標準處理系統，人們不再為"魚與熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業完全能

夠在保持靈活服務的同時，獲得規模效益。總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件

系統，各部門依然是訂自己的貨，但務必使用標準采購系統。總部據此掌握全公司的需求

狀況，并派出采購部與供應商談判，簽訂總合同。在執行合同時，各單位根據數據庫，向

供應商發出各自訂單。

*將并行工作聯系起來，而不是僅僅聯系他們的產出。存在著兩種形式的并行，一種是

各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不一致的工作，而這些工作最終務必

組合到一起。新產品的開發就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發工作分割成

一個個任務，同時進行，能夠縮短開發周期。但是傳統的并行流程缺乏各部門間的協作，

因此，在組裝與測試階段往往就會暴露出各類問題，從而延誤了新產品的上市。現在配合

各項信息技術，如網絡通信、共享數據庫與遠程會議，企業能夠協調并行的各獨立團體的

活動，而不是在最后才進行簡單的組合，這樣能夠縮短產品開發周期，減少不必要的浪費。

*使決策點位于工作執行的地方，在業務流程中建立操縱程序。在大多數企業中，執行

者、監控者與決策者是嚴格分開的。這是基于一種傳統的假設，即認為一線工人既沒有的

時候間也沒有意愿去監控流程，同時他們也沒有足夠的知識與眼界去做出決策。這種假設

就構成了整個金字塔式管理結構的基礎。而今，信息技術能夠捕捉與處理信息，專家系統

又拓展了人們的知識，因此一線工作者能夠自行決策，在流程中建立操縱，這就為壓縮管

理層次與實現扁平組織提供了技術支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金

字塔式組織結構與伴隨著它的效率低下與官僚主義，也都會消失。

*從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復采集信息。

但是，由于不一致人、不一致部門與組織關于信息有各自的要求與格式，不可避免地造成

企業業務延遲、輸入錯誤與額外費用。然而今天，當我們采集一條信息之后，能夠將它儲

存于在線數據庫中，與所有需要的人實現共享。

面向企業流程一BPR的要點之一

作業流程是指這樣一系列活動：即進行一項或者多項投入，以制造出顧客所認同的有

價值的產出。

在傳統勞動分工的影響下，作業流程被分割成各類簡單的任務，經理們將精力集中于

個別任務效率的提高上，而忽略了最終目標，即滿足顧客的需求。而實施BPR,就是要有

全局的思想，從整體上確認企業的作業流程，追求全局最優，而不是個別最優。如圖1,

企業的作業流程可分為：

核心作業流程

1、各項作業活動：包含識別顧客需求、滿足這些需求、同意訂單、評估信用、設計產

品、采購物料、制作加工、包裝發運、結帳、產品保修等等。

2、管理活動：包含計劃、組織、用人、協調、監控、預算與匯報，以確保作業流程以

最小成本及時準確地運行。

3、信息系統：通過提供必要的信息技術以確保作業活動與管理活動的完成。

支持作業流程

包含設施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持與保證核心流程。

面向顧客與信息技術一BPR的要點之二

除前面已經論述的面向企業流程之外，實施BPR,還務必面向顧客，并合理運用信息

技術。

面向顧客

BPR誕生在美國，而不是日本，是有其必定性的。長期以來，美國企業以技術為推動，

忽視了顧客的核心地位，故難以習慣瞬息萬變的市場環境。回顧歷史，戰后美國在世界經

濟格局中舉足輕重，長期缺乏競爭對手，使之將精力大量投入學院式基礎研究，走上了一

條技術推動型道路。而日本則相反，科研為生產服務，因此到了80年代，日本的競爭力已

經大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統優勢行業顯示出明顯的比較優勢。

進入90年代，美國企業紛紛轉變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優勢。

正如前文所說，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決”個性化

(Customization)提高"與"交貨期(Responsiveness)縮短"之間的矛盾，已成為困擾企

業進展的要緊問題。實施BPR如同”白紙上作畫”，這張白紙應是為顧客準備的，首先應當

由顧客根據自己的意思填滿，其中包含產品的品種、質量、款式、交貨期、價格、辦事程

序、售后服務等，然后企業圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關鍵，因此務必

投入大量的精力。比如有的企業為了能充分熟悉顧客與市場，甚至在其BPR小組中吸納幾

名顧客，作為一個整體開展工作。通過這些顧客反饋信息，企業可與時調整重建方向，以

避免BPR的結果與意愿相違背。

合理運用信息技術

在BPR的原則中，我們已經看出BPR與信息技術(IT)的緊密關系，但是兩者決非是

等同的。它們的關系能夠歸納如下：

1、BPR是一種思想，而IT是一種技術；

2、BPR能夠獨立于IT而存在；

3、這種獨立是相對的，在BPR由思想到現實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作

用。

實施BPR不是單純的技術問題，更是一種思維方式的轉變。而多數企業卻將信息技術鑲

嵌于現有的經營過程中，他們想的是“如何運用IT來改善現有流程”，卻沒有從根本上考

慮”我們要不要沿用現有的流程？”而后者才是BPR的觀點，它不是單純地搞自動化，不是

單純地用技術來解決問題，而是一種管理創新。

那么，是否具有不需要IT的BPR項目呢？理論上應該是能夠的，但由于：

1全球范圍看，隨著國際互聯網(Internet)＞企業內部網(Intranet)與電子商務(E

IectronicBusiness)的飛速進展，信息技術正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我

們的生活方式與思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的；

2、若把BPR比作一種化學反應，那么IT就是催化劑，離開了它，反應雖可進行，但卻

難以達到理想的結果。正由于此，合理運用信息技術成為BPR的難點與要點所在。

BRP失敗的原因

在BPR短短的幾年歷史中，其應用狀況始終喜憂接半。正如Rosenthal與Wade所說：

”伴隨著巨大的成功與巨大的失敗”。

一方面，從一開始BPR就以其思想的先進性與變革的完全性吸引了許多企業的注意，

成為歐美乃至世界關注的熱點。資料說明，約有70-75%的歐美企業正計劃實施BPR,更有

許多企業通過BPR已取得了喜人的成績。比如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、

德國西門子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛同意這一思想，

其中不乏像泰國的泰華農民銀行、臺灣的永大機電工業公司這樣的成功之例。有人預言，

它將成為未來企業管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實例也屢見不鮮，據統計70%

的BPR項目五年后均歸于失敗。面對這么高的失敗率，我們不得不認真思索其原因了。

如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件復雜的事，它不能完全地量化成投入與產出，也

沒有一套固定的標準，但是，一旦發現如F跡象：

生產不穩固

產量下將

員工士氣消沉

人力資源管理成本上升

企業的近期利潤不足

那么企業就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下

藥。

BRP失敗的原因與忠告

1、誤擇重建的時機與條件

企業并不總需要進行完全的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風

險，因此務必明確企業重建的動機，選擇好企業重建的最佳時機。通常有如下三種情況：

?企業陷入逆境，營業額與市場占有率大幅度下降，產生嚴重的虧損現象，面臨生存危機,

這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔。

趁要緊競爭對手進行重建之際，進行本企業重建，以超過對手成為標竿。

企業預感到某項新科技的產生足以改變市場的競爭規則時，運用此項新規則，進行流

程重建，以制造競爭優勢。

2、誤擇流程重建的環節

流程重建不能全線出擊，務必首先分析全部作業流程，選擇存在問題最突出的環節或

者核心環節進行重建，而如何確定這樣的環節，是件艱難的工作。在具體分析時，務必考

慮如下問題：

這項流程是否已經成為企業進展的“瓶頸”？

這項流程重建后能否解決企業面臨的危機？

這項流程重建成功的概率有多大？

這項流程重建失敗的后果有多嚴重？

3、忽視自上而下的領導與自下而上的變革

企業重建，務必由權威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任；而同時，作為一個

團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、制造性的合作。

4、錯誤懂得IT在BPR中的角色

將BPR等同于IT是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術的真正價值在于

它提供了必要的工具與手段，使得人們有能力打破傳統的管理規則，制造出新的工作方式，

從而給企業帶來活力。

5、BPR的不成熟

至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。由于作為一種革新理論，BPR還遠未成

熟，對BPR內在機理與本質規律的深程度的認識還遠未建立。而且，先進的理論，革命性

的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實

踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，

包含開發BPR流程分析模型及規范化程序，構造BPR組織體系與管理結構等，這是指導

BPR項目成功實施的基礎，也是BPR理論走向成熟的需要。

BRP固有的缺陷

BPR最大的特點是“根本性”與“完全性”，同時也構成了它自身無法克服的缺陷。假如

企業將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。

即時管理(JIT,Justintime),事實上質是保持物質流與信息流在生產中的同步，

實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品。這種方

法能夠減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。為實現這一目標，JIT要緊強調

兩點：其一，消除所有浪費。其途徑是，排除不能給企業帶來附加價值的各類因素，如生

產過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產周期長等。JIT認為只有在必要的

時候，按必要的數量生產必要的產品才能消除上述生產中形成的各類浪費。其二，強調在

現有基礎上持續地強化與深化，不斷地進行質量保持與質量改進工作，逐步實現不良品為

零、庫存為零、浪費為零的目標。盡管絕對為零是不可能達到的，但是JIT就是要在這種

持續改進中逐步趨近這一目標。

事實上，BPR與JIT的目的都是為使企業獲得全面質量提高。它們的關系如下：

一方面，企業不能單純地實施JIT,由于在給定的時點上，當量變達到一定的數量級

時，再進一步的持續性改進所花費的成本將是巨大的。這時，企業就務必實施完全的流程

重組。

另一方面，企業在實施BPR的同時也務必注意持續性改進，由于：

1.流程重組之后，務必通過一段時間的調整與改進，才能達到與諧統一。實施BPR企業

猶如完成一次質的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積存。

2.JIT的作用不可低估。

盡管在一個特定的時間內，持續性的改進只能獲得5210%的提高，但正是由于它的”

持續性“，這種看似不起眼的改進，通過一次次的積存，其結果將是驚人的。

3.一個企業中有不一致層次的雇員，他們的素養與位置不一致，對他們的要求也是完全

不一致的。關于處于企業決策層的高級職員，BPR的思想將帶來大規模的重新設計

(Large-scaIeRedesign),而關于企業的多數員工而言，BPR思想則轉化為小規模的逐

步改進(SmaIl-scaIeImprovement)。

總之，以上六點是導致BPR失敗的要緊原因，前四點固然重要，但BPR的不成熟性與

其固有缺陷也正逐步引起人們的重視，目前許多學者都致力于這方面的研究，希望建立起

一套系統、有用的方法體系來促成BPR由理論到實際的轉變。

采購管理

走進一家企業的供應科，在幾張拼成一行的桌子上放著一張長長的像“哈達”一樣的大

表。表的左方是各類產品名稱，上方是供應科負責采購的各類材料名稱。電話鈴不時地響

著，傳來市場與生產變動的消息，幾位苦命的采購計劃員在桌旁疲憊地奔忙，對繁星般的

表格數據，進行不厭其煩地計算與修改。年復一年，做著同樣枯.燥的工作。但即使再如何

賣力，也還是跟不上客觀環境的變化。

要效益，更要效益

實施了MRP,通過產品結構與物料清單，定義了每個物料的期量標準，把銷產供這企業

的三項要緊業務信息集成起來，同步地將生產計劃與采購計劃一次生成。假如需求有了變

化，不需半個小時，就把上千種物料的計劃重新編排。采購計劃員從忙忙碌碌的事務中完

全得到熟悉放。圖1是時間坐標上的產品結構，X是銷售件(成品)，0、P、R、E是采購

件，A、B、C、D是加工件。

但是，上MRP系統決不僅僅是提高響應效率，更重要的是見到效益。MRP是ERP的核心，

要見效益，首先要改變采購作業的觀念、規范采購管理。

在市場經濟環境下，企業為了增加利潤，一個極其重要的途徑就是降低成本。產品的

成本中外購的材料及配套件費用往往要占到60%以上，多者可達90%。材料及配套件的采購

任務，歸根到底，是由產品開發部門定的基調。換句話說，盡管設計階段的費用是比較小

的，但它在奠定成本的基調上，起了要緊的作用。

有一家企業，通過MRP系統的物料分類查詢，發現有2.0mm、2.5mm、3.0mm三種規格

十分相近的花紋鋼板，每種需求批量都很小，這將無疑增加了采購、運輸、倉庫保管的費

用。假如企業沒有使用成組技術，標準化工作不力，設計工程師信息不溝通，這類現象是

極其普遍的。因此，為了降低采購成本，采購人員務必同設計人員與工藝人員一起，按照

價值工程的原理與同步工程的方法，在保證產品功能的前提F,使用最低成本的方案。MRP

系統不僅管理人員要用，對產品開發人員同樣也有幫助。采購成本同時影響材料費與庫存

價值，圖2例中材料費與庫存值下降5%,企業的銷售利潤率增加28%,資本收益率（ROI）

增加30%o

MRP/ERP系統對降低成本的作用

MRPII/ERP系統通過業務處理流程規范化，對降低采購成本，起到一系列的保證作用，

如：

通過物料分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度，規定優選原則，以簡化采購物料的

品種規格、保持一定批量，爭取優惠。

周密計劃。MRPII/ERP的計劃能夠連續到未來某個任意日期，這樣不但能夠按需采購，而

且能夠保證足夠的采購提早期與采購預算，防止因突發性采購而增加額外的采購費用。

設置目標成本（標準成本）。每一個會計年度，企業都務必通過運行MRP系統的模擬

成本，確定標準成本，也就是務必嚴格操縱的成本限額。甘口鋼的”市場模擬，成本否決“就

是MRPII/ERP系統中根據市場可能同意的價格，在保證一定的利澗前提下，確定的標準產品

成本。

操縱采購權限。要嚴格操縱成本，首先要操縱資金流出。MRPII/ERP系統要設置每一個

采購員的采購物料范圍與支付權限，同時規定超過限額的審批層次與權限，以規范采購管

理。

操縱庫存量。在系統中，要對每一種物料規定最大儲存量與最長儲存期限。超過最大值

時，系統會發出提示信號，以便管理人員采取糾正措施。

供應商認證。根據IS09000的要求，為了保證產品質量，首先要保證進廠材料的質量。

各類物料的供應商都務必通過認證，建立供應商主文件。向沒有建立主文件的供應商采購，

系統將拒絕執行。

跟蹤采購定單。系統能夠提供多種查詢途徑，從采購單編碼、物料號、供應商號、采

購員代碼、交貨日期等進行查詢。跟蹤采購合同執行情況。

嚴格操縱付款程序。付款前，系統將自動進行一系列的對比，如物料規格性能、合格

數量、交貨日期是否與采購單一致，報價單與發票金額是否一致。務必幾方面都相符才能

執行付款程序，嚴格操縱不良資金流出。

重組同供應商的業務流程

產品的質量首先取決于原材料的質量。對供應商進行認證是質量保證體系的必要條件。

要從：行業地位、信譽、履約率、產品進展、工藝技術、質量、成本、服務、運輸、通信

聯系方法等方面正確選擇供應商。

傳統采購管理往往傾向于一種物料有多個供應商，感受上比較保險。而現代管理的趨勢

是減少供應商，并建立互信、互利、互助的長期穩固合作伙伴關系。好處是：簡化采購計

劃及調配；能夠形成經濟采購批量，爭取優惠；減少供方的專用工藝裝備費用；簡化運輸

管理；減少庫存，從而有利于操縱質量，降低成本。圖3說明了同供應商建立合作伙伴關

系前后的業務流程，由于環節減少，降低了采購成本，增加了響應速度。

當前企業之間的競爭，已從一個企業對另一個企業進展為一個企業的供需鏈同另一個

企業的供需鏈之間的競爭。同供應商建立長期穩固的合作伙伴關系，把各個供應商看成是

企業供需鏈的各個環節，形成一種“虛擬”的企業或者”動態聯盟:減少許多重復的中間環

節，這就是被稱之21世紀制造業戰略的敏捷制造精神。通過信息技術的應用，提高供應商

對企業需求市場信息的透明度，有助于提高供應商對物料供應的預見性，是當前競爭形勢

下的需要。

隨著市場全球化與經濟開放、我國大而全小而全的企業模式逐步向虛擬企業、動態聯

盟與協作方向進展，采購管理在制造業中的重要性日益突出。

MRP/ERP對采購管埋織能帶來的變化

MRPII/ERP系統將給采購管理的日常工作帶來質的變化。對采購供應部門的員工提出了

更高的素養要求。采購人員的要緊精力將放在同企業內部人員與供應商一起研究如何降低

成本上，要緊有：

從降低成本與保證質量出發，參與確定零部件自制還是外購的原則；

同設計與工藝部門一起，參與零件設計的價值分析，以最低成本滿足功能需求；

統一管理零部件工序外協與外包業務，操縱企業資金支出；

利用系統提供的物料與資金信息集成功能，編制與審定采購預算與采購權限；

確定每個采購件的合理批量、安全庫存量，操縱庫存資金占用；

同計劃部門與供應商一起，研究縮短采購提早期的措施，提高響應變化的靈敏度：

會同技術部門指導供應廠商改進外購件的性能質量，研究降低成本的措施；

選擇正確的供應商，并根據系統提供的供應商業績報告，進行篩選；

運用信息集成系統，根據市場需求與企業計劃，提高采購供應工作的預見性；

通過EDI(ElectronicDataInterchange,電子數據交換)Internet/Intranet,跟

蹤采購訂單進度，共同協調運榆，保證及時供應。

MRPII/ERP系統對采購管理提供了一系列的規范化流程，這將使在采購作業中存在的商

業賄賂、收受回扣、以次充好、照顧親朋好友、損公肥私等造成企業經營虧損的黑暗現象，

失去藏身之地，同時也是MRPII/ERP實施的阻力之一。

MRPII/ERP是從企業整體利益出發的管理信息系統，一些外國公司每年都要向采購部

門提出降低采購成本的目標，采購人員通過努力實現目標后將得到應有的獎勵。這種獎勵

不比拿回扣低，是正大光明的收入，企業與個人都得利。這是提高管理水平的結果，是采

購人員的榮譽。我們應當學習國外的科學管理方法，我們應當學習國外企業的科學管理方

法，建立有利于進展生產的激勵機制，從正面引導，來消除腐敗現象、改變采購管理的面

貌。

實施MRPII/ERP系統，不可避免地會觸動不利于生產進展的傳統觀念，只有不斷深化改

革，運用當代新的管理思想與信息技術，才能使我們的企業在全球競爭的嚴峻形勢下立于

不敗之地。”師夷之長技以制夷”，這是我們引進MRPII/ERP系統不可動搖的指導原則。

銷售管理

ERP軟件中,銷售管理的職能是由“SalesandDistribution”模塊(中文譯作”銷售與

分銷"，簡稱SD模塊)為核心來完成的。本文將從銷售管理的要緊功能、銷售管理與其他

功能模塊的聯系等方面，分別進行探討。

客戶信息的建立與保護

ERP銷售管理的思想是從客戶需要出發來規劃企業的生產經營活動，在大量的客戶信息

的分析基礎上來回答生產何種產品、產品如何定價、產品如何銷售、如何為用戶服務、如

何確定本企業最優的產品組合等諸多問題，因此，完整的客戶信息不僅是銷售活動的需要,

而且是企業全部生產經營活動的需要。

每一個客戶的信息以客戶檔案的形式存在，至少包含：客戶代碼、客戶名稱、通信辦

法、地區代碼、開戶銀行、信貸能力、客戶類型等基本信息。所謂客戶類型，是指客戶使

用產品的特征，包含：

(1)代理商：對產品僅起分配與介紹的作用，并不具有產品的所有權。對這類客戶，檔

案中還應保留傭金支付信息。

(2)經銷商：在產品交換過程中椅有所有權，產品用于經銷目的。

（3）直接使用者：把產品直接用于生產或者消費的用戶。

另外，客戶的信貸信息是銷售訂單確認的重要根據，銷售部門務必據此來決策銷售訂

單的確認與否。當然，關于銷售訂單確認情況、銷售傭金計算、標價，應提供給客戶以迅

速、方便的查詢功能。

銷售訂單管理

客戶的實際需求是通過銷售訂單進入ERP系統的。訂單是根據獲取的客戶信息、交運

信息、銷售項目與其他注意事項建立的，其要緊內容有：訂單號、客戶代碼、訂單類型、

訂單內容（項目號、描述、數量、價格、需求日期、交運日期、與是否要交稅、是否單獨

裝運的要求等）、有關日期信息（訂貨日期、登記日期與最后更換確認日期）、有關交運

的信息（運輸地點、所有權變更地點、運輸路線等）、與客戶有關的信息（客戶采購號、

采購者姓名等）與其它信息（銷售地區代碼等）。銷售訂單自輸入系統后，便跟蹤產品銷

售的整個過程，

直至完成全部業務處理。圖1是以SAPR/3為例的訂單輸入界面。圖1銷售訂單（以

SAPR/3為例）

1、訂單的輸入與確認

銷售訂單輸入的同時，也是對訂單逐步確認的過程。只有被確認的訂單才能作為最終

需求納入系統。確認包含下列幾個方面：

（1）可供貨情況。確認是否能按時提供客戶所需產品，包含數量。ERP系統通常都支持”

可供訂貨量”等庫存狀態查詢。

（2）定價確認。根據用戶提供的價格意向，系統自動地對銷售項目進行標價。標價通常是

根據項目號、產品類型、客戶類型、折扣百分比來確定，但有的時候也需根據特殊情況做

出調整。

（3）信貸確認。ERP系統中，客戶或者銷售訂單能夠被"掛起，客戶掛起通常是由于信貸

問題，也可能是一些特殊的情況，如信貸證明收不到、客戶要求延期交貨等。

因此，確認客戶的信貸能力是訂單確認的一個非常重要的項目。被確認的訂單確認信

息也能夠輸入系統，并通知客戶。

2、訂單需求的展開

銷售訂單被確認并輸入系統后，將由生產計劃等模塊進行排產，這里就只是多討論了。

要注意的是，客戶需求在產品的生產過程中有可能發生變化，如上已述及的客戶要求延

期交貨與定貨數量調整、客戶希望提早交貨等。因此，務必始終跟蹤銷售訂單，根據變化

對訂單進行及時保護。

3、訂貨交運

當計劃交貨期臨近時，系統會支持用戶生成交運文件，作為對銷售物品交運確認的最

終處理結果。交運文件按銷售訂單編制，除了提供訂單號、訂單開始日期、交貨期、顧客

代碼與名稱、交運日期等信息之外，最重要的是裝箱單。系統為每份交運文件生成一份裝

箱清單。它給出了本次交運的有關信息：順序號、構成物料號、物料類型與狀態、到目前

為止未滿足的訂貨數量、本次需交運的數量、交運零件的存貯地點、交運代碼等。所謂交

運代碼，是用以區分某項交運物料是部分交運、最終交運、取消的訂貨、還是撤消后重新

啟用的訂貨的標注。

交運文件將用于通知交運部門實施物料交運。關于不能按期交運的銷售訂單，系統會

自動生成一份”過期銷售訂單交運報告”，其中列出了所有過期與可能過期的訂單。

4、傭金支付

傭金支付是對代理商而言的。

ERP系統通常都集成了全面的銷售傭金管理模塊，用于跟蹤定額、支付傭金與報告實際

銷售作業情況。傭金能夠根據銷售產品的類型與銷售慣用的傭金計算的百分比（相對銷售

額）按月計算。傭金支付的時間通常在生成裝箱清單或者客戶付款到達后進行處理。傭金

管理也適用于企業的銷售人員。傭金能夠與銷售人員的工資掛鉤，來用基本工資外加傭金

或者者以傭金沖銷工資的辦法提取與支付傭金，起到激發職員積極性的作用。

銷售統計與分析

所謂銷售分析是指對企業實際銷售效果的評價。不僅可判別實際生產經營是否已達到

預期的目標，而且從中能夠發現系統存在的各類問題，比如，策略是否正確、組織機構是

否習慣、措施是否得當等。銷售分析的根據是具體而準確的銷售汜錄，ERP系統為各類記錄

信息的收集與保護提供了有力支持。

銷售分析能夠根據需要使用不一致的方式進行。

分類帳目分析：將分類帳目中所列各類銷售費用帳目的數值，如：差旅費、廣告費、

郵電費、運輸、銷售傭金與特殊耨用（如接待費等）進行匯總統計，計算出各類費用占總

銷售額的百分比，然后進行分析對比，如：各類費用年內變化情況、各類費用比例與以往

不一致年度對比、各類費用比例與同行業對比、各類費用之間比例關系對比等。

銷售功能成本分析：將分類帳目所列銷售費用帳目按功能分類，然后再予以分析。至

于功能如何劃分則常因企業不一致而異。

直接銷售費用：如門市部、修理部的辦公費用、銷售人員工資、差旅費等。

間接銷售費用：如銷售人員的培訓費、管理人員的工資及市場研究費、銷售統計費等。

其他銷售費用：如廣告費、運輸費、存儲費、分期付款所占資金的利息等。

市場單位銷售成本分析：將銷售費用按照不一致的市場單位進行分析，然后與上述兩

類分析進行聯合對比，以分析各類市場對企業經營狀況的影響。市場單位的劃分可使用銷

售地區、產品類別、客戶類型、訂貨量的大小等不一致方法，要根據需要而定。

圖2是以SAPR/3為例的銷售分析界面。圖2銷售分析（以SAPR/3為例）

銷售分析務必搜集各類必要的統計資料。統計報表提供的要緊信息包含：交運信息（交

運地點、日期、交運額）、銷售數量、銷售額、銷售成本、稅務信息，銷售代理信息及銷

售物料信息等。統計的時間范圍通常為I?3年，能夠按年度進行匯總比較，也能夠按時段

（通常為月度）進行比較。這是一類時間序列型縱向統計資料，適用于趨勢分析。

統計的口徑根據不一致的目標可選用：按客戶分類統計、按銷售代理分類統計、按銷

售物料代碼分類統計、按銷售地區代碼分類統計、按市場領域進行分類統計（如行業分類）

與按交運日期、地點等分類統計。分類統計的目的是為了進行橫向比較分析，以利于進行

市場研究決策、制訂銷售戰略。

銷售統計報耒的數據不僅與SD模塊有關，而且還依靠于成本核算中的各類信息。因而，

銷售統計報表不但反映了實際銷售完成的情況、檢驗計劃的合理性，而且還有利于分析銷

售管理的投入產出關系，進行各類策略下的盈虧分析。如：增加廣告宣傳費用對銷售的影

響、使用效益掛鉤或者數量折扣政策對銷售的影響等。

關于有著大型行銷網絡及轉運中心的企業，ERP中銷售管理整合了“分銷資源計劃”（D

istributionResourcesPlanning）的功能。分銷資源計劃對產品的分銷進行計劃與操縱,

包含存貨點的管理與布局、運輸管理等要緊內容。在多工廠多部門的制造業中，原料需求

是由公司的其它工廠供應，同樣適用這種功能。

銷售管理與其它功能模塊的聯系

從上文已經能夠看出，銷售管理模塊功能的實現，需要與其他有關功能模塊進行信息的

輸入與輸出。關于其他模塊功能的具體實現，本文不再進行全面介紹，而是以銷售管理為

線索，簡要圖示這些模塊是如何溝通的，如圖3所示。圖3銷售管理與其他模塊的聯系。

生產計劃

在整個ERP系統中，供應鏈系統是整個企業運行的基礎，通常來說，它包含有銷售及

分銷子系統、采購及外卜辦弓系統、物流及庫存管理子系統、生產計劃及執行子系統、設備

保護子系統與質量管理子系統。其中，生產計劃及執行系統處于整個供應鏈的核心，其功

能的強弱，直接影響整個供應鏈的運行效果，因此眾多的管理軟件設計者，都將它作為產

品的開發重點。

作為一個高效率運行的系統，通常來講，它務必有F列特點：

具有一個完整的應用組織構架，能夠同任何現有企業組織結構對應起來。

是一個綜合性的企業資源計劃系統，包含制造執行系統的全部功能，完整地集成各類

應用領域的所有業務功能，支持客戶訂單快速處理。

支持跨越多個公司的事務處理，與同一企業各組織實體之間的分銷需求計劃。

完整的應用組織構架

完整的應用組織構架是一個ERP制造管理系統的基礎，它決定了這個制造管理系統的

信息應用層次與有關功能的深度。

通常來講，企業關系數據模型使系統能夠非常靈活地用下列組織實體設定任何已有企

業結構：

?公司(法人實體)，業務領域；

?操縱組，利泗中心；

?銷售組織，采購組織；

?工廠；

?存儲貨位，倉庫。

用戶能夠選擇并組合這些組織實體來制訂你特定的企業結構。

從規范化的角度將企業分為公司與工廠兩個層次，再從業務角度分為操縱組與利潤中

心，這樣能夠方便地制訂二維的企業結構，并進一步完善組織機構與業務流程。

公司層是財務的要緊層次。但是當你需要的時候，能夠在任何業務領域生成資產負債

表及損益表，已從不一致的角度對整個企業進行多維的分析。

操縱組能夠是一個或者多個公司。在一個操縱組里，利潤中心表示獲利性及財務責任

的范圍。

采購組織是為企業結構中指定的工廠承擔采購物料與服務的組織層次，能夠在這個層

次同供應商洽談采購條款。

銷售事務處理在銷售組織中進行。用戶能夠為一個或者多個工廠或者公司指定一個銷

售組織。在這個層次里能夠定義產品的銷售價格，與回扣、折讓及交貨條款，還能夠進一

步將銷售組織分解為幾個單元組織，如銷售地區、市場領域或者各類行業。

工廠房對MRP與MPS是很重要的。工廠能夠是一個生產場所或者根據分銷資源計劃

(DRP)概念的需求計劃場所。在每