建筑金屬圍護產品公司

績效管理手冊

XXX投資管理公司

目錄

一、平衡計分卡的特點與功能........................................3

二、平衡計分卡在應用過程中應注意的問題............................6

三、標桿管理的作用.................................................9

四、標桿管理的含義................................................12

五、績效反饋的內容................................................14

六、績效反饋及其重要性...........................................15

七、績效診斷的方法................................................17

八、績效診斷的含義................................................18

九、薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇.............................19

十、薪酬水平及其外部競爭性的作用.................................23

十一、產品市場因素................................................25

十二、企業(yè)特征要素................................................27

十三、法律法規(guī)因素................................................33

十四、根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平...................................36

十五、薪酬調查的內容.............................................37

十六、產業(yè)環(huán)境分析................................................39

十七、建筑金屬圍護行業(yè)發(fā)展概況...................................40

十八、必要性分析..................................................45

十九、公司基本情況................................................46

二十、項目風險分析................................................47

二十一、項目風險對策.............................................50

二十二、人力資源配置.............................................51

勞動定員一覽表....................................................51

二十三、SWOT分析53

一、平衡計分卡的特點與功能

（一）平衡計分卡的特點

平衡計分卡的主要特點可以概括為三點：始終以戰(zhàn)略為核心、重

視協(xié)調一致以及強調有效平衡。

（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎，將組織

遠景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，并

把組織使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評價指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效

的有機結合。同時，平衡計分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點，結合時

代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進行管理、描述、協(xié)同以及

如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運營管理的有效結合。

（2）重視協(xié)調一致。為了實現(xiàn)把戰(zhàn)略轉化為具體行動，平衡計分

卡非常重視協(xié)調一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本途徑，也

是實現(xiàn)客戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路,

從體系上整合協(xié)同主體，從機制上保障協(xié)同效果。

（3）強調有效平衡。平衡計分卡非常強調平衡的重要性，但這種

平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在

這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導下，通過平衡計分卡各層面內

2、戰(zhàn)略管理工具

平衡計分卡自提出和發(fā)展以來，對戰(zhàn)略管理至少有三個方面的突

破性貢獻：

一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視

化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法,

是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。

二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機制。協(xié)同效

應是戰(zhàn)略構成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追

求協(xié)同效應的需求。平衡計分卡將協(xié)同視為經濟價值的來源，溝建了

一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協(xié)調機制。可以說，以戰(zhàn)略為

中心實現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃

和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶。

三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和

運營進行連接，這是平衡計分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，

但實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉化為員工的日常行為的

必然選擇。從上述貢獻可見，平衡計分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管

理工具。

3、管理溝通工具

傳統(tǒng)的評價系統(tǒng)強調控制，而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、

宣講和學習的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。

平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價、管理戰(zhàn)略

提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略

的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃

和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運營進行無縫連接則為我們把

戰(zhàn)略轉化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務和目標都是通

運用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完戌和實現(xiàn)的，由此可見，平

衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。

二、平衡計分卡在應用過程中應注意的問題

平衡計分卡是20世紀90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要

的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管

理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，

很多國內外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應用過程

中，由于對平衡計分卡的真正內涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程

中出現(xiàn)偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對

企業(yè)的正常運轉產生消極影響。面對企業(yè)界的質疑，平衡計分卡的創(chuàng)

始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒

有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用

平衡計分卡后對這個工具產生的質疑。問題并非出在工具上，而是出

在實施和執(zhí)行方面，導致平衡計分卡應用失敗或者沒有達到應有效果

的主要原因往往是由于企業(yè)內部流程的不科學造成的，而并不是平衡

計分卡本身的設計不科學。卡普蘭教授總結了企業(yè)運用平衡計分卡不

夠成功的主要因素有六大類型：

高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認可：

在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：

平衡計分卡只在高層推行；

流程開發(fā)耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；

將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；

對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用。基于在應用過程中存在

的上述問題和誤區(qū)，我們在組織管理中應用平衡計分卡應注意把握好

以下幾個方面：

(1)樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點。現(xiàn)代企業(yè)和組織處

在一個多變、動態(tài)、復雜的外部環(huán)境中，當組織內外環(huán)境發(fā)生變化時,

一些管理工具的應用基礎就會發(fā)生改變。作為管理者應當適時地調整

和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。

因此，當環(huán)境發(fā)生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效

評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提

高組織管理的要求。

(2)平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡

是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構建是自上而下的。所以，要想成功實施

平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的

支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，

高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施

的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。

(3)平衡計分卡的實施結果要與企業(yè)激勵制度相結合。平衡計分

卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力,

也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效

率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結果與激勵制度掛鉤

是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分

卡的目標實現(xiàn)上，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調一致以及員工的責任歸屬

感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業(yè)的長期利益。

(4)要加強組織內部的交流與溝通。平衡計分卡的設計與實施需

要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每

個員工都了解自己的工作內容和中心。一個不能讓指標承擔者理解的

平衡計分卡，無論多么科學合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過

諸如談話、宣傳材料、會議、培訓等形式加強交流，讓企業(yè)內部有充

分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。

（5）提高對企業(yè)管理信息質量的要求。績效信息反饋是績效管理

能否取得成效的關鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。

績效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理

可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支

持。信息的精細度與質量的要求度不夠，會嚴重影響企業(yè)實施平衡計

分卡的效果，如導致所設計與推行的評價指標過于粗糙，或不真實準

確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應

有的作用，還可能會挫傷企業(yè)對其應用的積極性。總之，平衡計分卡

是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改進與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標、因果鏈為工

具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、

有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導向向塑

造企業(yè)核心競爭力轉變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念

是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計

分卡設計上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系

統(tǒng)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

三、標桿管理的作用

標桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質特性，

對于組織認清自我、找出差距，提升組織競爭優(yōu)勢，促進組織持續(xù)成

長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)標桿管理使組織認清自我，找到差距，從而改進和提高了組

織績效。標桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最

佳實踐，對其進行調整并實行，以提高組織整體績效的過程。標桿管

理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對組織整體績效的改進加以評判，避免出

現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標桿管理，一方面可以

使一個組織能夠對自身的發(fā)展狀況有個清醒地認識，知道自身的發(fā)展

程度、優(yōu)勢與劣勢以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的

短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯方向。另一方面,

可以幫助組織辨識行業(yè)內外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身

與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進最佳

實踐，設定可的目標，制定相應的績效評價標準，并對其績效進行評

價，以此改進和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。

(2)標桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從

而有效地節(jié)約了資源。當今社會，每個組織本身或多或少都會存在一

些問題，而這些問題又不乏共性。當我們需要解決此類共同問題時，

可以通過引進其他組織所采用的且已經被實踐所證明的正確的方法和

措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之甚少,

即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出

現(xiàn)過的成果，既浪費了人力物力，又未能產生預期的效益。由此可見,

通過向標桿組織學習，采用他們已經被實踐所證明的正確的最佳做法

和措施，不僅提高了實現(xiàn)組織目標和完成組織任務的工作進度，又節(jié)

約了大量組織資源。

(3)標桿管理有助于組織建立學習型組織。標桿管理是一種辨識

最佳組織實踐并進行學習的過程。在當今知識經濟時代，組織的學習

能力對于組織的成長與發(fā)展至關重要，如何把自己轉變?yōu)閷W習型組織

是每一個現(xiàn)代組織必須面對的挑戰(zhàn)和任務。學習型組織是一個能熟練

地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以

適應新的知識和見解。學習型組織強調要跳出組織內部的狹隘圈子，

到外界學習新事物，并且將新觀念帶進組織內來促進組織的變革。這

與標桿管理的觀念不謀而合，所以標桿管理對推動組織向學習型組織

轉變發(fā)揮著重要作用。同時，標桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀

點，可以促使組織不斷地學習外界先進的管理方法和理念，更進一步

促進組織的蛻變。

(4)標桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競爭力，促進

組織長遠發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競爭分

析，弄清競爭情勢，而標桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論

是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。

透過標桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確

自己的戰(zhàn)略定位。標桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標

桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價值，

而且可以明確這些價值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實踐經

過消化、吸收，成功地應用到自己的組織內，就可開發(fā)出一套卓越的

做法與技術，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進組織的長遠發(fā)

展。

四、標桿管理的含義

標桿管理(benchmarking),又叫基準管理，起源于20世紀70

年代末80年代初。首先開辟標桿管理先河的是施樂(Xerox)公司，

后經美國生產力與質量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持

著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內外，特別

是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產

品且能夠獲利，并且產品開發(fā)周期比施樂短50%,一時間施樂公司的市

場份額從82%下降至35吼施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企

業(yè)學習，開展了廣泛而深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析、尋

找差距、調整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把

失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推

廣標桿管理，并選擇了14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問

題的癥結并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛

效仿，實施標桿管理，在全球范圍內尋找業(yè)內經營實踐最好的公司進

行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標開管理

定義為一個將產品、服務與實踐與最強大的競爭對手或者行業(yè)領導者

相比較的持續(xù)流程。而美國生產力與質量中心則把標桿管理定義為一

個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領

先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經營績效的信息。事實上，

標桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實

施過程。綜合上述觀點，我們可以將標桿管理概括為不斷尋找和研究

同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、

判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)

秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理實際上是一個模仿創(chuàng)新的過程，其

核心是向業(yè)內或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學習。古人云：以銅為鏡，可正衣

冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言,

以同行業(yè)的領先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進的

方向和明確的追趕目標，進而改善自己的實踐。

五、績效反饋的內容

績效反饋的內容概括起來主要包含以下四個方面:

（1）通報員工當期績效評價結果。通過對員工績效評價結果的通

報，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個組織中的大致位置，激發(fā)其改進現(xiàn)

在績效水平的意愿。在給員工通報當期績效評價結果時，主管人員要

多關注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績

效評價指標及標準時進行必要的調整。

（2）分析員工績效差距并確定改進措施。績效管理的目的是通過

提高員工的績效水平來促進組織整體績效水平的提高。因此，每一位

主管人員都負有協(xié)助員工提高其績效水平的職責。改進措施的可操作

性與指導性來源于對績效差距分析的準確性。所以，主管人員在對員

工進行過程指導時要記錄員工的關鍵行為，按類別整理，分成高績效

行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激勵，維持與強化員工的高

績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結，準確地界定員工績

效差距。在績效反饋及時反饋給員工，以期得到改進與提高。

（3）溝通協(xié)商下一個績效評價周期的工作任務與目標。績效反饋

既是上一個績效評價周期的結束，同時也是下一個績效評價周期的開

始。通過績效反饋，在回顧過去績效表現(xiàn)的同時，更要為下一個評價

周期工作任務和績效目標的完成做好準備。下一個績效評價周期的工

作任務與目標需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以

防止績效指標的方向性偏差，而員工的參與則有助于績效目標的明確。

另外，在確定績效目標時一定要緊緊圍繞關鍵指標內容，同時考慮員

工所處的內外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標設置為年度目標

的四分之一，也不是簡單地在上一期目標的基礎上累加幾個百分比。

(4)確定與任務和目標相匹配的資源配置。績效反饋不是簡單地

總結過去上一個績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績

效周期。在明確績效任務的同時確定相應的資源配置，對主管人員和

員工來說是一個雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務所需要的

資源；對于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背

后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大

的效用。你若不想做，會找到一個借口。你若想做，會找到一個方法。

六、績效反饋及其重要性

反饋是人們產生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及

時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學教

授戴維麥克利蘭(DavidMcClelland)早就指出,高成就型的人員最突

出的品質之一就是經常需要明確的不間斷的關于進展的反饋由此可見,

缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效

反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評

價周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不

足并加以改進。績效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績效周

期內的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者

和員工雙方達成對評價結果一致的看法，共同探討績效未合格的原因

所在，并制訂績效改進計劃。由于績效反饋在績效評價結束后實施，

而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結果反饋給

被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能,

而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績

效管理起著至關重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)績效反饋是績效評價公正的基礎。由于績效評價與被評價者

的切身利益息息相關，評價結果的公正性就成為人們關心的焦點。而

績效評價過程是評價者對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這

一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導致這種公正性

不能完全依靠制度的改善來實現(xiàn)。績效反饋較好地解決了這個矛盾，

它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權力，使被評價者

不但擁有知情權，更有了發(fā)言權；同時，通過程序化的績效申訴，有

效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負面效應，在被評價者與評

價者之間找到了結合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了

積極作用。

(2)績效反饋是提高績效的保證。績效評價結束后，被評價者接

到評價結果通知單，但對評價結果的來由并不了解，這時就需要評價

者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進行詳細介紹，指出

被評價者的優(yōu)缺點。評價者還需要對被評價者的績效提出改進熱議。

通過這個環(huán)節(jié)，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后

的工作中不斷完善，最終達到提高績效的目的

(3)績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強組織競爭力。在一

個組織中總是存在組織目標和個體目標，當這兩個目標一致時，就能

夠促進彼此不斷進步；反之，則會產生負面影響。有效的績效反饋可

以通過對績效評價過程及結果的探討，發(fā)現(xiàn)個體目標中的不和諧因素,

借助組織或團隊中的激勵手段，促使個體目標朝著組織或團隊目標方

向發(fā)展，達成兩個目標的一致性，從而增強組織的競爭力。

七、績效診斷的方法

診斷績效的方法通常有以下兩種：

1、三因素法

所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個方面來分析和診斷績

效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所

采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應該做而沒有去做，這既可

能是因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機等。在主

管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴，施加不當?shù)?/p>

壓力；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求,

沒有對下屬的工作給予及時、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，

不授權給下屬，不給下屬提供教育和培訓的機會等。在環(huán)境方面，對

績效產生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或

設備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關系緊張、工作方法或設

備的改變給下屬帶來的困難等。

2、四因素法

四因素法是指從知識、技能、態(tài)度和環(huán)境四個方面著手分析診斷

績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知

識，也包括經驗和實踐知識；技能主要指運用知識和經驗的能力和技

巧；態(tài)度則反映了員工對工作的評價和行為傾向，是員工表現(xiàn)的心理

和價值觀基礎；環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素

和障礙。在績效診斷實踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，

通常把上述兩種方法結合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況

下，對產生績效不良的原因達成一致意見。

八、績效診斷的含義

所謂績效診斷(performancediagnosis)就是指管理者通過績效

分析和績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆,

探尋導致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現(xiàn)績效目標的問題

及癥結的過程，它是一項復雜、多維度的活動。看不到成績的地

方.1981一定能看出叵題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋

找機會的方法，通過這種方法一方面可以確認組織各個層面的現(xiàn)實績

效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進績效的具體干預

措施。績效診斷和分析是績效改進的第一步，也是績效改進最基本的

環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結果，

找出關鍵績效問題和產生績效問題的原因，這是績效診斷的關鍵任務。

九、薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇

雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產

品市場的雙重壓力，3021但是它們仍然存在一些選擇余地。這個選擇

余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當存在較大選擇余

地的情況下，企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪

酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪

酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略目標指引下,

往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性

策略。可供企業(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分

別為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。

（一）領先型薪酬策略

領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可

以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效

率，但與此同時企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產的產品或

服務的價格，從而降低其產品或服務的市場競爭力，影響企業(yè)經濟效

益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應具備以下特征：其大部分職位所

需人才在勞動力市場上供給不足；企業(yè)產品的需求彈性和品牌需求彈

性較小；多為資本密集型產業(yè)；產品投資回報率較高；市場競爭對手

較少等。當采用領先型薪酬策略時，企業(yè)需要確定究竟應領先市場水

平多少以及薪酬水平領先的實現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調薪時考

慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據(jù)此預測下年年底時的市

場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬

水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市

場高出5%?10%,則其薪酬水平的調整趨勢。水平企業(yè)5%-~10%市場年

初年底時間領先型薪酬策略的調整趨勢圖

（二）跟隨型薪酬策略

跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據(jù)市場平均薪酬水

平來確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策

略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產業(yè)中。采用這種

薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產品競爭對手的成本保

持基本一致，從而不至于在產品市場上陷入不利地位；同時又希望自

己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸

給競爭對手，也不至于引起內部員工的反感。因此，采取這種薪酬政

策的企業(yè)面臨的風險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為

其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。

采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產經營特點不是很突出，不能或

不愿負擔過高的薪酬成本。

有時企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬

水平作出一定的調整。但這種調整在很多情況下是存在時滯的，企業(yè)

往往是在一些優(yōu)秀的員工已經離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經落后

于市場。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一

致的企業(yè)必須堅持做好市場薪酬調查工作，以確保及時掌握行業(yè)和市

場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲5%,

企業(yè)也應考慮將其薪酬水平上調5%,其薪酬水平的調整趨勢。薪酬水

平市場企業(yè)年初年底時間跟隨型薪酬策略的調整趨勢圖。

（三）滯后型薪酬策略

滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，

然后按照低于市場薪酬水平的調整速度予以實施的薪酬政策，在市場

上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取

滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產品市場上，邊際利潤率

比較低，成本承受能力很弱。受產品市場上較低的利潤率有所限制，

沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一

個主要原因。當然，也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因為缺乏支

付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)

本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬

策略對于企業(yè)吸引高質量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略

會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保

留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償?shù)模?/p>

則反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團隊意識，

并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗

位、理想的工作場所、良好的同事關系等其他因素的結合而得到適當

的彌補。假如預計企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%,則企業(yè)

的薪酬水平調整趨勢。

（四）混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位或員工

的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不

是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企

業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領先型薪酬策略，而對于其他

職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織

在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平

方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略

低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于

市場平均水平的領先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪

酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調整趨勢。

十、薪酬水平及其外部競爭性的作用

薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個方面。

1、吸引、留住和激勵員工

薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發(fā)揮著非常重要的

作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適

的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失

率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企

業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流

動率的下降，這對于企業(yè)保持自身在產品和服務市場上的競爭優(yōu)勢是

十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行

為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。

2、控制勞動力成本

薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關，尤其是在

一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實上，

在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高;

而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產品、服務的

相對成本也就越高。而較高的產品成本會導致較高的產品定價。在產

品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產品。在今天大

多數(shù)產品和服務市場處于買方市場的情況下，消費者對產品和服務的

價格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產品和服務價

格的波動對消費者的影響。

3、塑造企業(yè)形象

薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位,

同時也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪

酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企

業(yè)在產品或服務市場上的競爭。因為企業(yè)的薪酬支付能力能夠增強消

費者對企業(yè)及其產品或服務的信心，從而在消費者心目中造成一種產

品差異化的感知，起到鼓勵消費者購買的作用。另外，一個國家和地

區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工

薪酬水平時無視這些政策法規(guī)，不僅會影響到企業(yè)自身經營的規(guī)范性

和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業(yè)形象受損。

十一、產品市場因素

大多數(shù)企業(yè)都同時存在于勞動力市場、資本市場和產品市場中。

產品市場上的變化會通過市場傳導機制影響到勞動力市場，從而對企

業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產生影響。一般說來，勞動力市場因素確

定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產品市場確定了企業(yè)可能支付

的薪酬水平的上限。通常情況下，產品市場上的競爭程度和企業(yè)產品

市場的需求水平都會影響企業(yè)的實際支付能力。

（一）產品市場上的競爭程度對薪酬水平決策的影響

企業(yè)所在的產品市場的結構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、

寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種

極端的市場結構，通常在現(xiàn)實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市

場結構，即企業(yè)的產品既與其他企業(yè)的產品有一定差異，因而具有一

定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產品存在一定的可替代性，因而又具有

一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業(yè)沒有能力

提高自己產品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產

品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內是可以隨心所

欲地確定產品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業(yè)加入競爭，

從而使這一市場向自由市場演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢最終也會不復

存在。如果企業(yè)在產品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平

均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業(yè)在勞動力市場的薪酬決策

提供了強有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場水平的薪酬。

而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產生的成本負擔通

過較高的價格轉嫁給消費者，企業(yè)支付高薪的基礎也就不復存在了。

當企業(yè)處在完全競爭或類似完全競爭的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水

平往往和市場平均水平更為接近。

（二）企業(yè)產品市場的需求水平對薪酬水平決策的影響

在企業(yè)可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變的情況下，

如果產品市場對于某種產品或服務的需求增加，那么無論價格如何，

企業(yè)都能夠出售更多的產品或勞務。為了實現(xiàn)自身對利潤最大化的追

求，企業(yè)自然會相應提高自己的產量水平，規(guī)模（或產出）效應在給

定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價

格不變，就不存在替代效應），這必將帶來企業(yè)支付實力的增強和員

工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產品市場對于某企業(yè)產品的

需求增加可能是由多種原因導致的。比如企業(yè)可以通過廣告或者其他

手段來宣傳本企業(yè)產品或服務與競爭對手所提供的同類產品或服務的

差異性，來塑造消費者對本企業(yè)產品或服務的偏好。又比如，盡管市

場上存在多家同類產品競爭者，但是這種產品本身屬于暢銷產品或新

型產品，其市場容量足夠大。在這種情況下，一方面產品生產者之間

存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲

利。

十二、企業(yè)特征要素

除了勞動力市場和產品市場因素對企業(yè)的薪酬水平及其外部競爭

性有影響外，企業(yè)的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬

水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企

業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經營戰(zhàn)略

與價值觀、企業(yè)經濟效益及財務狀況等。

（一）行業(yè)因素

企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，

而行業(yè)特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)

所具有的不同的技術經濟特點。不同的技術經濟特點決定了組織的基

本生產屬性是勞動密集型還是技術密集型等生產形態(tài)，而不同的生產

形態(tài)所需要的員工技能和素質是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水

平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的

行業(yè)，比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術等行業(yè)中，人

均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原

因造成的：其一，越是資本密集的產業(yè)，對投資的要求就越高，這會

對新企業(yè)的進入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結構；其二.高資

本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因

為資本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知

識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產生最大

的效益：其三，資本對勞動力的比例較高意味著勞動報酬在企業(yè)總成

本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較

高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業(yè)易于進入和以競爭

性市場結構為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪

酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產行業(yè)、皮革制品生產行

業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國家，不同行業(yè)中工會

化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平決策的重要因素。在工會勢力比

較強的行業(yè)中，企業(yè)往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力

比較弱或者沒有工會的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會比較小，

企業(yè)會因為不必與工會糾纏而節(jié)約大量的時間和費用。不過，為了防

止本組織的員工加入工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的

競爭性，一些沒有工會的企業(yè)往往也會追隨有工會的企業(yè)的薪酬動向

來調整自己的薪酬水平。

（二）組織規(guī)模

研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平

往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所

獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經驗的積累，這些員工的薪酬上升

的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支

付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭

的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢，也更有必要大型組織比較關注

降低員工的辭職率以及確保空缺職位能夠得到迅速地填補，因為優(yōu)質

員工的流失會造成大型組織生產率下降，同時還會產生雇傭新員工的

成本和新員工的適應成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會

成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠

度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。

二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關系，因

而其員工的穩(wěn)定性也更強。大型組織會有更大的動力去培訓自己的員

工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。

三是由于組織規(guī)模越大，對員工的工作進行監(jiān)督就越困難，因而

組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認為，

企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是

否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到

而被解雇的風險。企業(yè)可以通過較高的工資來減少員工的道德風險，

提高員工的努力程度.進而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示

的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其

即使在沒有嚴密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組織更

偏重于資本密集型生產，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織

形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易

支付較高薪酬的重要原因。

（三）企業(yè)所處的生命周期階段

處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)

愿景是不同的，這會導致企業(yè)的薪酬策略選擇和薪酬水平決策也存在

很大的差異。企業(yè)的生命周期通常可劃分為創(chuàng)業(yè)階段、高速增長階段、

成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企

業(yè)，其薪酬水平決策的內容和側重點也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企

業(yè)員工人數(shù)少，企業(yè)利潤也不多，員工對企業(yè)的要求也不高，只是希

望企業(yè)能夠生存下去。國家或地區(qū)鼓勵創(chuàng)業(yè)的政策也會使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的

薪酬水平受政府相關政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等

問題，更沒有企業(yè)工會的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低

于行業(yè)或標桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限

的資金用于擴大生產經營。而薪酬激勵方式也多采用長期激勵的方式,

以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且許以相應的承諾。在高速

增長階段，企業(yè)已經具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當?shù)睦麧?/p>

和經濟效益；企業(yè)開始選擇領先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標桿企

業(yè)的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大量高素質人才，而高素

質人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在成熟平穩(wěn)發(fā)展

階段，員工考慮更多的是長遠、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，

而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預測的風險

性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟

隨型薪酬策略，與市場競爭對手的薪酬水平不差上下，以維持企業(yè)員

工享受與行業(yè)或標桿企業(yè)員工相當?shù)拇觥．斊髽I(yè)進入衰退階段，意

味著企業(yè)產品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業(yè)應遵循事物發(fā)展規(guī)律,

不應再花更大的精力來維持已經無力回天的產品。企業(yè)應盡可能讓員

工知道企業(yè)所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和

認同。從長遠、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟”，接

受企業(yè)的薪酬水平調整策略，以適應企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的快速轉移。

再造階段，也可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段

不同，企業(yè)已經有相當規(guī)模和實力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。

為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機，在選準了戰(zhàn)略轉移方向后，企業(yè)應及時

調整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領先型薪酬策略。從企

業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才，同時激發(fā)老員工的積極

性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（四）企業(yè)經營戰(zhàn)略與價值

雙企業(yè)的經營戰(zhàn)略對企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如

果企業(yè)選擇實施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會盡一切可能去降低成本,

當然也包括薪酬成本。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動密集型行

業(yè)，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水

平不是很高。相反地，實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于

冒風險的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關注薪酬

成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的員工,

從而創(chuàng)造出高水平的收益就行。對于實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬

是加強合作并激發(fā)員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方

式，一方面可以強調質量、創(chuàng)新和顧客服務；另一方面可以使員工過

上更好的生活。此外，企業(yè)文化及其價值觀也是影響企業(yè)薪酬水平決

策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價值觀相一致,

反映企業(yè)價值取向和經營理念，只有這樣，才能將企業(yè)的眼前利益和

長遠利益有機結合起來，使薪酬政策既具有激勵性，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導

向功能。

（五）企業(yè)經濟效益及財務狀況

企業(yè)經營狀況和經濟效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經

濟條件下，生產和經濟效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動的最為

重要的因素之一，因為經濟效益歸根結底決定著企業(yè)對員工勞動報酬

的支付能力。企業(yè)之間勞動生產率的差距必然反映在薪酬水平的差距

±o薪酬是勞動力價格和價值的表現(xiàn)形式，它和其他勞動要素成本的

價格一樣，隨著企業(yè)效益而變動。企業(yè)的經營狀況和經濟效益不僅決

定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業(yè)內部員工之間的工資差異和

薪酬組合，特別是與業(yè)績相關的薪酬部分受企業(yè)經營狀況和經濟效益

的影響更明顯。在企業(yè)經營狀況中，財務狀況與員工的薪酬水平有著

更為直接的關系。如果企業(yè)財務狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)

定；如果企業(yè)財務狀況不好，薪酬負擔超過了企業(yè)的承受能力，那么,

嚴重情況下就會造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產。

十三、法律法規(guī)因素

國家和地區(qū)制定的有關工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪

酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關工資制度方面的

法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標準、法定福利以及工資指導線制度對企

業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。

（一）最低工資標準對企業(yè)薪酬水平的影響

最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，

其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個

國家或地區(qū)通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外,

某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最

基本的生活得到保障，我國各個地區(qū)根據(jù)自身的實際情況制定了最低

工資標準，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國《勞動法》第四十八條

明確規(guī)定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工

資不得低于當?shù)氐淖畹凸べY標準。各地區(qū)在確定最低工資標準時一般

考慮城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、

職工平均工資、失業(yè)率、經濟發(fā)展水平等因素，同時實行政府、工會、

企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資

制度實行統(tǒng)一管理。

（二）法定福利對企業(yè)薪酬水平的影響

員工福利通常可分為法定福利和自定福利，法定福利是指根據(jù)政

府的政策法規(guī)要求，所有在國內注冊的各類組織都必須向員工提供的

福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃，由企業(yè)和雇

員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到

嚴重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生

活，以及維持退休人員的收入水平。我國《勞動合同法》明確規(guī)定，

企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保

險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之

外，法定福利還包括法定休假、病假、產假、喪假、婚假、探親假等

政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定

福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福

利是企業(yè)的責任和義務，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由

于法定福利中的法定社會保險是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的,

當企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時，企業(yè)所需繳納的法定保險也就

越多，這就構成了企業(yè)額外的工資負擔。因而，即使企業(yè)有實力提高

員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應地隨之增加，企業(yè)往

往會適當?shù)亟档托匠晁降脑鲩L幅度，以彌補在法定保險方面的過高

支出。

（三）工資指導線制度對企業(yè)薪酬水平的影響

工資指導線制度是在社會主義市場經濟體制下，國家對企業(yè)工資

分配進行宏觀調控的一種制度。其實施方式為，有關地區(qū)結合當年國

家對企業(yè)工資分配的總體調控目標，在綜合考慮本地區(qū)當年經濟增長、

物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎上，提出本地區(qū)當年企業(yè)

工資增長指導意見，企業(yè)根據(jù)國家的指導意見，在生產發(fā)展、經濟效

益提高的基礎上，合理確定本企業(yè)當年的工資增長率。工資指導線制

度對于完善工資宏觀調控體系、引導企業(yè)工資適度增長、促進勞動力

市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導線制度的實施并不

是強制要求所有企業(yè)按照指導線的水平給職工增加工資，而是作為一

種信號，反映整個社會經濟發(fā)展與勞動者工資增長的關系，也是企業(yè)

開展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導線制度的實施對于薪酬水平

偏高、增長過快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用，如果這

些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經營效益狀況制定薪酬水平，

則這些行業(yè)的薪酬水平將會遠高于當?shù)氐钠骄剑@將會引起社會

的不公和其他行業(yè)職工的不滿。

十四、根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平

對薪酬水平除了根據(jù)市場薪酬調查數(shù)據(jù)確定之外，還可以根據(jù)薪

酬曲線來確定。企業(yè)的工作崗位通常可以分為一般崗位和特殊崗位，

一般崗位的薪酬水平（工資率）可由薪酬調查數(shù)據(jù)得到，而特殊崗位

的薪酬水平則需要借助于薪酬曲線得到。確定薪酬曲線的具體做法是,

以職位評價數(shù)據(jù)為橫軸、以薪酬的市場調查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角

坐標系，在坐標系中標出各種崗位的職位評價與市場調查數(shù)據(jù)，用最

簡潔的直線將這些散點連接起來，即得到一條薪酬曲線。企業(yè)也可以

將所有崗位的薪酬水平完全按照薪酬曲線來確定，這樣就把市場調查

的外部信息與職位評價的內部信息結合了起來，充分考慮了薪酬制度

的內部公平性。具體做法就是，在得出薪酬曲線及其方程式之后，將

所有崗位(包括一般崗位和特殊崗位)的職位評價得分代入薪酬曲線,

即可計算得出各個崗位的薪酬水平。

十五、薪酬調查的內容

薪酬調查的內容選擇，應當本著精選的原則，選擇那些最基礎、

最直接的項目進行調查。通過對這些基礎信息和資料的統(tǒng)計分析，可

以獲得更多的相關信息。具體而言，企業(yè)薪酬調查的內容主要包括以

下幾個方面。

(1)組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財務信息結構和

組織性質等。工作信息主要包括基準職位的職位描述者的個人特征及

薪酬支付情況等。

(2)薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調查對

象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪

酬調查，企業(yè)應當搞清楚調查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標是什么，是要

控制成本還是激勵或吸引員工；調查對象企業(yè)是側重薪酬水平策略、

薪酬組合策略還是薪酬結構策略或薪酬管理策略；調查對象企業(yè)的薪

酬管理政策有明些，如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。

(3)薪酬基本形式方面的信息。在進行薪酬調查時，薪酬的所有

基本形式都應包括在內，薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信息、可

變薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市場調查的重點，

企業(yè)需要全面掌握調查對象企業(yè)的基本薪酬支付、變動情況，不同職

位等級的薪酬差距以及同一等級內薪酬的幅度等。可變薪酬信息主要

涉及調查對象企業(yè)在短期激勵、長期激勵以及獎金等薪酬形式方面的

支付水平，特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利項目的

構成、福利方案的設計與實施、福利計劃的改革及其對員工激勵的功

能等。

（4）薪酬結構方面的信息。薪酬結構方面的信息主要涉及薪酬要

素組合信息和薪酬等級結構信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動

薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設計等。薪酬

等級結構信息則包括企業(yè)職位及職位等級結構的設計、薪酬等級差、

最高等級與最低等級差等信息。

（5）薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包

括薪酬支付的時間、內部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、

反饋渠道以及員工薪酬滿意度調查情況等。

（6）企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬信息。薪酬調查的內容除了涉及

競爭對手企業(yè)的薪酬信息之外，有時也需要了解企業(yè)所在行業(yè)和所在

地區(qū)的薪酬信息。行業(yè)信息主要包括行業(yè)的總體薪酬水平及薪酬結構

狀況，本企業(yè)在行業(yè)中的位置及薪酬競爭力狀況等；收集本企業(yè)所在

地區(qū)的薪酬信息主要是因為不同地區(qū)的生活費用水平和生產發(fā)展水平

不同，其薪酬水平狀況也會存在較大差別，企業(yè)在選擇薪酬政策以及

調整薪酬水平和薪酬結構時，必須參考所在地區(qū)的薪酬水平及結構狀

況。

十六、產業(yè)環(huán)境分析

一年來，我們篤定高質量發(fā)展不動搖，扎實踐行新發(fā)展理念，深

入推進供給側結構性改革，全力做好“六穩(wěn)”工作，采取一系列打基

倒、利長遠，理舊賬、補短板，防風險、守底線的重大舉措，全市經

濟持續(xù)穩(wěn)中有進、穩(wěn)中向好，社會保持和諧穩(wěn)定。初步預計，地區(qū)生

產總值增長4.5%以上；一般公共預算收入增長14.4%；固定資產投資

增長12%以上；新增就業(yè)首次突破50萬人，城鎮(zhèn)調查失業(yè)率低于5.5%；

居民人均可支配收入增長7%；居民消費價格上漲2.7%；節(jié)能減排降碳

完成年度目標。今年是我市全面建成高質量小康社會和“十三五”規(guī)

劃的收官之年，任務十分艱巨。天津正處在負重前行、爬坡過坎、滾

石上山的緊要關頭，面臨的形勢依然嚴峻。我們既要正視困難迎接挑

戰(zhàn)，更要保持定力增強信心。應當看到，京津冀協(xié)同發(fā)展重大國家戰(zhàn)

略不斷為我市注入新動力，天津的區(qū)位優(yōu)勢和天津港戰(zhàn)略地位愈加凸

顯，天津各方面優(yōu)勢正在日益彰顯。應當看到，天津經濟運行持續(xù)穩(wěn)

中有進、穩(wěn)中向好，結構不斷優(yōu)化，新動能不斷成長，高質量發(fā)展的

態(tài)勢正在形成并不斷鞏固。應當看到，我們已經探索形成了一套新打

法，拼質量、拼效益、拼結構、拼綠色度已成為全市上下的思想共識

和行動自覺，目標更加明確，路徑更加清晰，成效更加明顯。應當看

到，隨著營商環(huán)境的改善，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)不斷優(yōu)化，各類要素加快聚

集，市場活力持續(xù)釋放。應當看到，天津長期積累的突出問題和風險

得到有效控制和化解，取得了明顯的階段性成果，為進一步照決問題、

化解風險積累了寶貴經驗。經濟社會發(fā)展的主要預期目標是：地區(qū)生

產總值增長5%左右，一般公共預算收入保持增長，固定資產投資增長

10%左右，新增就業(yè)50萬人左右，城鎮(zhèn)調查失業(yè)率5.5%左右，居民人

均可支配收入增速與經濟增長同步，居民消費價格漲幅控制在3%左右,

節(jié)能減排降碳指標完成“十三五”規(guī)劃目標。

十七、建筑金屬圍護行業(yè)發(fā)展概況

1、國外市場

在國外，將金屬板材作為屋面材料、墻面材料使用已有數(shù)百年的

歷史，大量采用金屬作為圍護系統(tǒng)材料主要是因為自上世紀60年代以

來世界冶金工業(yè)的飛速發(fā)展，能夠生產出各種規(guī)格及滿足質量要求的

金屬板材。

1966年，澳大利亞的BHP公司發(fā)明了一種被稱為COLORBOND的彩

色鋼板，這一項發(fā)明使鋼結構建筑徹底擺脫了“車棚”或“谷倉”的

形象，真正成為豐富多彩的“建筑”。1976年發(fā)明的“鍍鋁

鋅“(ZINCALUME)技術，又使建筑壽命大大延長。金屬熱浸鍍技術及冷

彎成型技術的開發(fā)應用和日趨成熟，為金屬板材在建筑圍護系統(tǒng)的應

用帶來了巨大的發(fā)展機遇。20世紀70年代，現(xiàn)代建筑金屬圍護體系全

部形成，國外的一些專業(yè)公司開發(fā)形成了自己完善而獨特的建筑系統(tǒng),

其技術與材料在建筑領域被廣泛應用，建筑金屬屋面作為傳統(tǒng)與潮流

完美相融的范例，成為眾多歐洲城市的主流應用。

2、國內市場

相比而言，建筑金屬圍護系統(tǒng)在我國大陸地區(qū)應用和發(fā)展的時間

還不長，但行業(yè)市場規(guī)模增速較快。其中大部分規(guī)模較小，以單層彩

鋼板的生產和簡單施工為主，系統(tǒng)集成能力較弱，擁有自主創(chuàng)新技術

和產品且具有一定綜合實力的專業(yè)性公司相對較少。

但是近年來，國內建筑金屬圍護系統(tǒng)行業(yè)具有強勁的發(fā)展勢頭和

廣闊的發(fā)展前景。自2006年開始籌備北京奧運會場館建設以來，我國

承辦世界級體育盛事、會議、展覽等大型活動愈加頻繁。伴隨著我國

經濟的快速發(fā)展，以鋼結構為主體的高鐵火車站、機場航站樓、體育

場館、商業(yè)設施、大型物流中心、城市功能性建筑等不斷增加，以金

屬圍護系統(tǒng)為代表的一些新興建筑行業(yè)迅速崛起。

3、政策引導

在政策方面，政府不斷推出鼓勵建筑金屬圍護系統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的政

策。國務院2015年印發(fā)的《中國制造2025》指出：“堅持把結構調整

作為建設制造強國的關鍵環(huán)節(jié)，大力發(fā)展先進制造業(yè)，改造提升傳統(tǒng)

產業(yè)，推動生產型制造向服務型制造轉變。優(yōu)化產業(yè)空間布局，培育

一批具有核心競爭力的產業(yè)集群和企業(yè)群體，走提質增效的發(fā)展道

路。”

山東省也不斷鼓勵本省大力發(fā)展綠色建筑，促進新能源新材料產

業(yè)的發(fā)展。2018年，中共山東省委、山東省人民政府發(fā)布的《關于突

破荷澤、魯西崛起的若干意見》中明確提出，濱州要“打造國家級輕

質高強合金新材料產業(yè)基地，保持高端鋁材世界領先地位”，新材料

產業(yè)的地位突出；2021年，山東省人民政府發(fā)布的《山東省國民經濟

和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠景目標綱要》第四篇第十二

章“做強做優(yōu)做大'十強’現(xiàn)代優(yōu)勢產業(yè)”中明確提出，要壯大發(fā)展

新興產業(yè)，對于新能源新材料，要積極推進能源技術變革，創(chuàng)新現(xiàn)代

能源經濟模式，大力發(fā)展新能源、可再生能源及裝備。壯大高分子材

料、納米新材料、高性能纖維及復合材料、高性能合金、先進陶瓷材

料、稀土功能材料等產業(yè)規(guī)模，打造國家新材料研發(fā)和產業(yè)化高地。

法入“十四五”發(fā)展新階段后，新材料產業(yè)成為推動制造業(yè)高質量發(fā)

展的支柱型產業(yè)，非金屬巖棉夾芯板也成為新時代下高端建筑建材的

首選，這對推動制造業(yè)和建筑業(yè)提質增效，實現(xiàn)地區(qū)經濟高質量發(fā)展

有著非常重要的意義。目前，新材料產業(yè)發(fā)展取得階段性進步，我國

新材料行業(yè)在產業(yè)規(guī)模、產業(yè)集聚、技術創(chuàng)新、領軍企業(yè)等方面發(fā)生

了一系列深刻變化。產業(yè)規(guī)模快速增長，部分基礎材料的產能已居全

球首位，產業(yè)集聚效應明顯，從追求大而全向高精尖轉型。新材料品

種不斷增加，高端金屬結構材料、新型無機非金屬材料和高性能復合

材料保障能力明顯增強，先進高分子材料和特種金屬功能材料芻給水

平逐步提高。為了做好重點新材料首批次應用保險補償試點工作，工

信部先后四次頒發(fā)了《重點新材料應用示范指導目錄》，涉及材料范

圍不斷擴大，新材料應用領域逐步擴大。

4、發(fā)展趨勢

后疫情時代基建發(fā)力，公共建筑項目市場規(guī)模未來三到五年潛力

大。鐵路運輸業(yè)投資增速回升，鐵道火車站建設投資穩(wěn)升趨勢。根據(jù)

《新時代交通強國鐵路先行規(guī)劃綱要》，到2035年，全國鐵路網達到

20萬公里左右，其中高鐵7萬公里左右。20萬人口以上城市實現(xiàn)鐵路

覆蓋，其中50萬人口以上城市高鐵通達。按每45公里需要一個高鐵

站計算，則未來十年將需要約486個高鐵站，目前國內火車站尤其是

高鐵站基本采用金屬圍護系統(tǒng)，假設單個高鐵站金屬圍護系統(tǒng)造價為

5000萬，則僅在高鐵站領域，未來每年金屬圍護市場空間約為24億元。

我國會展業(yè)規(guī)模不斷擴大，場館及配套設施建設加速利好金屬圍

護行業(yè)。根據(jù)《2020年中國展覽數(shù)據(jù)統(tǒng)計報告》，展覽會數(shù)量和展出

面積呈上升態(tài)勢，均場展出面積不斷增加。2019年已建成專業(yè)展館

298個，在建專業(yè)場館24個，計劃待建展覽場館6個。在“一帶一路”

戰(zhàn)略的推動下，會展業(yè)作為對外宣傳的重要窗口，將迎來國際化發(fā)展

的商機，未來將是會展業(yè)發(fā)展的較好時期，與之相應的場館及配套設

施建設投資將會迎來新一輪增加。

綜合鐵道車站、會展場館等金屬圍護系統(tǒng)在公共建筑領域細分市

場的市場規(guī)模與發(fā)展前景，每年新增加的金屬屋面市場需求預計將達

到66億。與工業(yè)廠房類建筑的金屬圍護系統(tǒng)相比，公共建筑面積較大、

造型設計形態(tài)不一，對金屬屋面公司的技術能力、設計實力要求極高，

因此往往只有綜合實力較強的行業(yè)龍頭企業(yè)才能承接公共建筑類項目。

2022年初，住房和城鄉(xiāng)建設部與山東省人民政府簽署《共同推動

城鄉(xiāng)建設綠色低碳發(fā)展合作框架協(xié)議》。該協(xié)議下，山東省將在“十

四五”期間基本完成2005年前建成的老舊小區(qū)改造，2022年底全省

60%以上的城市社區(qū)參與綠色社區(qū)創(chuàng)建行動并達到創(chuàng)建要求；“十四五”

時期進一步提升新建建筑學能標準，推動低碳、零碳建筑試點建設；

完善綠色建筑標準體系，到2022年綠色建筑占新建建筑面積比例達到

90%；開展城市增綠攻堅行動，到2025年，城市建成區(qū)綠地率達到35%

以上，人均公園綠地面積達到17.5平方米；加強綠色建造發(fā)展總體設

計，大力發(fā)展裝配式建筑，扎實開展鋼結構裝配式住宅建設試點等，

推動新一代信息化技術在工程建造中集成創(chuàng)新，2022年政府投資規(guī)模

以上新建工程實現(xiàn)智慧工地建設全覆蓋。

發(fā)力穩(wěn)投資，多地緊鑼密鼓籌備重大項目。根據(jù)中國證券報發(fā)布

的數(shù)據(jù)，截至2022年1月3日，多個省區(qū)和計劃單列市披露一季度地

方債發(fā)行計劃，發(fā)行規(guī)模約8000億元，其中新增專項債超5500億元。

同時，多地公布一季度擬開工重大項目。專家預計，各地從加快項目

落地、促進廣泛融資兩方面著手狠抓穩(wěn)投資，將有力發(fā)揮穩(wěn)增長作用，

多地陸續(xù)開始部署2022年擬開工項目，在2022年的基建投資中，新

基建投資規(guī)模占比有望從當前約10%提升至15%,新能源、減污、降碳、

綠色建筑、城鄉(xiāng)管網、停車場等領域投資規(guī)模將明顯上升。

十八、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

十九、公司基本情況

（一）公司簡介

公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業(yè)”六位一

體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號

召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服

務區(qū)域經濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。

企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必

由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應經濟社

會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內在需求；

既是企業(yè)轉變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化

發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積

極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人

為本、構建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經濟、

環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制

作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建

設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。

（二）核心人員介紹

1、李XX,中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今

歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。

2、陳xx,1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月

就職于XXX有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責

任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、

部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。

3、沈xx,中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。

2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公

司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。

4、杜xx,中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學

歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今

任公司獨立董事。

5、余xx,中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學

歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。

二十、項目風險分析

（一）政策風險分析

項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好,

改革開放以來，國內政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項目政

策風險較小。

（二）市場風險分析

該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和