XXX中心-人力資源部XXX20XX年7月28日XXX·職級體系項目溝通材料LOGO1、XXX為什么要做職級體系2、XXX職級體系什么樣3、為建立XXX職級體系需要做什么4、項目關鍵節點計劃CONTE

NTS2XXX為什么要做職級體系0

13一、XXX為什么要做職級體系4是一系列的工作職位組合；指組織內部各職位和員工職責的發展順序，是一種兼顧縱向和橫向發展的系統的漸進過程，以及所需要具備的工作能力。什么是職級體系？一、XXX為什么要做職級體系5

作為福建省本土人力資源行業頭位企業，有責任有擔當且有義務幫助我們的員工做好職業發展規劃，進行有計劃、有系統的設計適合的分層分類的人才發展計劃及培訓計劃，以提升員工的專業知識、技能不斷向公司對各層各級人才的勝任力要求，進而滿足公司的發展需要。1、企業責任的需要2、公司發展需要3、員工自身發展需要（人才發展）員工的市場價值在xx工作–沒有職業規劃良好的職業發展規劃能不斷提高員工的市場價值，成為行業專家在MST工作–有職業規劃時間在xx工作–沒有職業規劃（1）銷售目標的需要（2）高潛人才輸出、繼任干部需求預測的需要（3）員工滿意度及敬業度的需要只有不斷輸送強大且穩定的人才團隊，才能有效支持和供給業務的增長需求，以保證每年銷售目標增長的需求。工作時間通過設計員工職業發展，滿足其自身提升需求，延長有價值員工的工作時間段，提高員工的貢獻度及敬業度員工貢獻度及敬業度

有職業規劃sampleXXX職級體系什么樣0

26沒有職級中層級別少員工晉升易觸頂71、職級現狀盤點XXX現沒有職級只有默認的行政級別董事長總經理副總裁及以上總監及以上經理主管主管以下現狀分析優化思路優化效果設計職級體系將專員至經理級別拆分小級別檔位單通道發展只有向上晉升通道員工易喪失發展意向“雙通道”發展設計（專業序列及管理序列）采用“H”模式，發展通道互通員工晉升小步快跑打開職業通道滿足職業發展興趣二、XXX職級體系什么樣在部分企業內部，新員工入職后，會發現“升官”才能“加薪”。任何員工要獲得晉升，就必須擠管理者的“獨木橋”；外部市場看，管理成熟的企業中基本都設置了“管理+專業”雙通道的職級體系。8二、XXX職級體系什么樣2、XXX職級體系現狀分析及優化思路拆分（雙通道）拆分成長通道，滿足多種成長興趣，構建“管理+專業”雙通道及多專業序列，職級晉升除了有崗位晉升，更有專業晉升！麥斯特現沒有職級只有默認的單通道行政級別董事長總經理副總裁及以上總監及以上經理主管主管以下外部內部從公司戰略發展看，需要更多專業人才來不斷提高公司產品及服務質量；從公司內部組織發展角度考慮，需要識別管理及專業性人才，有利于內部人才梯隊建設；通過設計人員類別劃分，引導專注于“專業提升和精進”，為XXX成為專業的XXX提供更強大的專業人才團隊。由此，也可以規避“官本位”思想的滋生，滿足多種成長興趣，推動人才和業務發展。9二、XXX職級體系什么樣縱向通道橫向通道MST職業生涯專業通道管理通道求發展！求晉升！管理通道人員承擔管理職責；專業通道人員作為獨立貢獻者，或承擔個人獨立貢獻，或承擔專業組的技術指導獨立貢獻。SAMPLE10二、XXX職級體系什么樣2、XXX職級體系現狀分析及優化思路拆分（多專業）根據公司戰略及業務區分，拆分多專業路線，滿足人才橫向不同專業的發展需求！專業服務序列財務、資金類（費用核算類、財務核算類、資金類）品牌運營類開發及運維類人力資源類風控合規類綜合行政類運營序列商務類產品運營類（線下+線上）客服類產品銷售序列大客銷售類產品零銷類（零銷類、招聘類）管理序列經營管理類職能管理類11二、XXX職級體系什么樣2、XXX職級體系現狀分析及優化思路拆分（多層級）拆分每個通道內的職位層級，細分中基層職級，給員工晉升和發展提供緩沖期和更大的希望，小步快走！現MST只有默認的單通道行政級別董事長總經理副總裁及以上總監及以上經理主管專員及以下原有級別過寬，尤其向經理級及以上晉升時，真正的管理者有限，影響員工發展。專員主管經理總監及以上副總裁及以上總經理董事長專員P3-P5主管P6-P8經理、部門經理P9-P11、M1高級經理、管理總監、事業部副總經理P12、M2總監、管理高級總監、事業部執行總經理P13、M3事業部總經理M4副總裁M5助理P1-2總經理M6總裁M7董事長M8細分中層職級，給員工晉升和發展提供緩沖期，小步快走！更有希望，公司內部管理也更有余地。eg.同樣是“專員”,根據能力的大小，以及所創造的價值大小，會有不同的職位層級（P3~P5），不同的發展方向、不一樣的收入水平。刨除常見的“大鍋飯”、“平均主義”的價值導向。Q：為什么每級還要設子等？A：個人能力的發展是一個逐步積累和提升的過程，并需要有持續的績效表現。12（備注：整體職位價值矩陣/職級體系可視化展現，以運營類崗位為例列舉）SAMPLE二、XXX職級體系什么樣3、優化后的職級體系（樣例）為建立XXX職級體系需要做什么0

31314三、為建立XXX職級體系需要做什么1、設計步驟厘清組織架構、職位內容職位價值評估職位及職級優化落位分析組織結構及部門職責，確定職位對任職者的能力要求和任職資格，選擇有代表性的崗位作為標準崗位，根據其職責和任職資格要求，通過職位評估，輸出職位價值體系，及職級體系架構；根據標準崗位職級結果形成職位價值矩陣通過職位對比套入其他職位，形成職位職級體系架構，通過內部人才盤點進行職級落位定位各條線人才的職位等級。152、為什么要做職位價值評估

（1）職位價值評估的重要性三、為建立XXX職級體系需要做什么對于汽車而言1、方向盤和發動機哪個更重要？發動機為汽車的動力來源，沒有它汽車是不會行駛的，更別提行駛方向了，所以發動機一定比方向盤重要。2、方向盤和擋風玻璃哪個價值又更高呢？·方向盤掌控了汽車行駛的方向·擋風玻璃也是安全行駛的基本保障二者誰更重要呢？這個問題就很難得到標準答案。同理可問，運營主管和獵頭主管哪個更重要呢？公司內不同職位間哪個價值高，以主觀判斷或經驗判斷較難得到客觀的答案。因此，引入“職位價值評估”的工具，以解決組織內部職位間橫縱向的關系。16三、為建立XXX職級體系需要做什么2、為什么要做職位價值評估

（2）職位價值評估能解決什么問題2橫向職位價值平衡4建立同崗市場紐帶1區別對組織貢獻程度3薪級設計重要參考職位價值評估解決的問題以公司為統一載體，橫向拉平崗位做價值平衡舉例來說：同為財務部門，核算會計和稅務專員哪個的價值高？跨部門的運營專員和核算會計崗哪個價值高？通過職位價值評估可以給出答案。通過崗位評估，明確崗位定位后，才能更精確地與市場情況進行對標分析。崗位的薪酬和崗位的價值是密不可分的，明確崗位的價值，才能更科學地設計崗位的薪酬。崗位不單單是衡量對組織的貢獻程度，這只是衡量崗位價值的一個維度，崗位是需要通過科學合理的模型進行綜合評估，才能衡量其價值。173、職位價值評估如何開展三、為建立XXX職級體系需要做什么1、選方法、選要素2、定標桿3、組評委4、做評估5、拉曲線、定矩陣選擇定制因素評估法進行職位價值評估評委人選應具備有跨部門經驗、了解被評估職位情況、且誠信、公正的人選。除去最高分、最低分，加權統計每個崗位最后平均得分，匯總為一張excel表，繪制崗位價值曲線進行分析；后分段劃分，形成《麥斯特職位價值矩陣》采用“π”法，選擇各序列內有代表性的條線職位作為標桿崗位進行職位價值評估評估技術宣導后，組織對“職位（不是對任職者）”評估，評估的為崗位狀態，即滿足崗位描述中體現的內容和產出要求的狀態。過程應注意保證標準尺度一致。18三、為建立XXX職級體系需要做什么3、職位價值評估如何開展（1）選方法、選要素職位價值評估方法有多種，結合公司及職級基礎現狀，選擇“定制因素評估法”進行價值評估，并確定關鍵評價要素。常見的職位價值評估法合益Hay三維度八因素美世MercerIPE3.1怡安翰威特AON六因素韜睿惠悅GGS北大縱橫28因素國際勞工組織日內瓦范本崗評綜合各大咨詢公司職位價值評估模型（各類模型需具備一定基礎的組織場景應用，否則適用度一般），通用的評估因素包括工作的責任要求、知識技能要求、工作的努力程度要求和工作環境；結合MST組織及職位發展現狀，選擇“定制因素評估法”進行內部職位價值評估。常見評價維度（選出適合的）責任維度風險控制、成本費用控制、指導監督、工作結果、組織人事、法律責任、決策的層次知識技能維度學歷要求、知識多樣性、溝通協調、工作復雜性、工作經驗、工作的靈活性、專業知識能力、管理知識能力、綜合能力努力程度維度工作壓力、腦力辛苦程度、工作地點穩定性、創新與開拓、工作緊張程度、工作均衡性工作環境維度職業病或危險性、工作時間特征

常用評價維度和因素舉例待推進事項1：組織公司高管及各部門負責人確定“評價要素”19三、為建立XXX職級體系需要做什么3、職位價值評估如何開展（2）定標桿各序列內選擇有代表性的崗位進行評分，其他崗位與標桿崗位進行對比標桿崗位需要具有代表性；崗位越高，越具獨特性；標桿崗位的選擇通過“層級跨類”或“π”法則，整體標桿崗位應占所有崗位的15%-30%“π/T”法選標桿（推薦）“層級跨類”選標桿20三、為建立XXX職級體系需要做什么3、職位價值評估如何開展（3）組評委擬由“高管+各部門負責人+核心業務骨干”組成三級評委組織。評委選擇要素要素解析評委構成評委人數不多時：由“高管+各部門負責人+核心業務骨干”組成三級評委組織評委人數多時：由“高管+各部門負責人”組成兩級評委組織必要時邀請外部專家參與評委人數以MST組織現狀，以10-30個評委為宜，低于10人數據樣本易導致失真，大于30人邊際價值較低評委權重高管-各部門負責人-核心業務骨干，權重占比擬設為“60%-30%-10%”待推進事項2：組織確定各層級評委角色21三、為建立XXX職級體系需要做什么（4）做評估結合評價要素，針對“職位”進行評估評價的是“職位”，而不是“人”；（即評價的是這個職位，不是目前在這個崗位上工作的人）；評估的是“崗位的狀態”，即滿足崗位描述中體現的內容和產出要求的狀態，考慮通常的情景（即大部分時間所發生的情況），而非特殊情況；根據定義客觀判斷，避免對某些崗位可能有的預先的偏見；評估過程中保持“標準尺度”一致性原則；3、職位價值評估如何開展·評價的是“職位”，不是“人”·缺一不可，同樣重要

·由于過失造成損失大的職位重要避免兩大誤區待推進事項3：評估技術培訓+組織評估組織項目工作人員對評估工作進行指導22三、為建立XXX職級體系需要做什么3、職位價值評估如何開展（橫坐標為各類崗位）（5）拉曲線、定矩陣結合評價要素，針對“職位”進行評估SAMPLE（職位價值矩陣）SAMPLE待推進事項4：職位價值矩陣總經理過會（矩陣對外保密）個別評估結果特別崗位溝通確定備注：因項目周期限制，勝任力模型及任職資格暫模糊處理。23三、為建立XXX職級體系需要做什么4、職級體系落地配套機制MST職級體系①職級標準②人崗匹配③晉升機制④薪酬管理24三、為建立XXX職級體系需要做什么4、職級體系落地配套機制（1）職級標準使用過程中，提供簡單易用的職級標準供管理人員定級參考使用（簡版）M1M2-M3M4M5M6-M8初級管理者中級管理者高級管理者總經理、總裁、董事長對公司的最終成果負責副總裁負責公司某一區域或某一職能領域，并對最終成果負責15年以上相關工作經驗事業部總經理能夠帶領某區域/團隊/某職能完成工作，一定負責某一職能領域工作10年以上相關工作經驗總監-高級總監、事業部副總經理-事業部執行總經理能獨立帶領團隊完成工作任務5年以上相關工作經驗部門經理能獨立領導某個專業小團隊工作5年左右工作經驗P1-2P3-5P6-8P9-11P12有經驗者初做著獨立貢獻者骨干專家資深專家高級專業經理在公司內某個領域的專家8-10年工作經驗助理專業經理、專業經理、資深專業經理能夠帶領團隊完成工作，專業上能指導小組工作5年以上工作經驗助理主管、主管、資深主管能獨立工作且能應用專業知識獨立解決常見問題2-5年工作經驗助理專員、專員、資深專員、實習生（管培生）需要在他人指導下完成工作1-2年工作經驗基礎執行員、綜合助理能夠在詳盡指導和嚴密監控下完成操作性工作0-1年工作經驗P13專業權威專業總監在公司內或行業內某個領域的專家10年左右工作經驗待推進事項5：詳版職級標準即可理解為“任職資格”，需要職級體系項目組組織高管團隊確定25三、為建立XXX職級體系需要做什么4、職級體系落地配套機制（2）人崗匹配落地指導采用快速匹配法提高管理效率，并就重點崗位及員工進行審閱，調整到位確定級別現有級別平級；拆分的級別先落在最低檔eg1.主管檔為P6-8，若P5級資深專員晉升，則先晉升至P6；eg2.運營資深專員P5選擇異動人資專業，則異動后定位在專員檔的P3（能力特別的個論）一級部門負責人及以上：全歸入管理通道，以管理序列職級定位；其余員工：暫先列入專業通道中；績優人員；具有多專業/多地區服務經驗人員；人才盤點中重點潛力人員；級間/序列間比例分布是否合適專業崗中，承擔管理職能的人員調整至管理條線中（需述職評估）；根據級別定義的要求，對符合要求者，可在該級別上由最低檔落入上一檔；以上，需要至少滿足的條件為：①在此級1年及以上、

②上年度績效得分在B（含）/4.05分（含）以上；其他確定的重點人才管理/專業拆分重點人員標記與各職能負責人溝通1234管理通道崗位：崗位應包括理解和分解目標，組織和人員發展，指導和評估團隊以及費用管理等職責，還應承擔業務管理職責。專業通道崗位：該通道崗位作為獨立工作者來達成目標，個人績效和個人發展受管理序列人員影響，不具備公司內部管理職責，

但可以對團隊成員提供專業和技術指導，并且有可能管理外部供應方。26三、為建立XXX職級體系需要做什么4、職級體系落地配套機制（3）晉升機制職級晉升的核心要素是“能力素質的提升+工作職責的擴大+經驗的累積“；“在職工作年限+績效考評結果”是職級晉升的必要條件，而非充分條件。員工發展的限制條件不允許越級晉升；晉升要求和標準需一致；關注標準，控制比例允許人才在“不同通道、不同序列、不同職能”間跨越發展，鼓勵“復合型人才”；跨職能時應該根據新的職能要求及任職資格，重新評定新的職級及付薪標準。員工晉升發展的要素允許跨序列跨職能發展27專業發展階梯P1-5級：能做好被安排的一般性工作。P6-8級：作為一個有經驗的專業成員能夠應用專業知識獨立解決常見問題。P9-12級：能夠獨立承擔部門內某一方面工作或項目的策劃及推動執行，能夠發現本專業業務流程中存在的大問題，并提出合理有效的解決方案。P10-11級：作為公司某一領域專家，能夠解決較復雜的問題或領導中型項目/領域，能推動和實施本專業領域內重大的變革。P13級：作為公司內公認的某方面專家，參與戰略制定并對大型項目/領域成功負責。

M1-8級：作為部門負責人或公司內外公認的權威，參與并推動公司決策。在縱向上，公司搭建職業發展階梯，清晰指引員工發展目標，體現了對員工能力發展的期望與要求三、為建立XXX職級體系需要做什么4、職級體系落地配套機制（3）晉升機制——28在橫向上，按能力與職責相近的原則，公司為不同能力的員工設計了17條職業發展通道4、專業服務人員

（P/M）3、運營人員

（P/M）公司一共為員工提供了17條職業發展通道1、管理人員

（M1-8）1、管理序列職能管理類經營管理類2、產品銷售人員

（P/M）2、產品銷售序列產品零銷類大客銷售類客服類3、運營序列產品運營類商務類線上運營類零銷類招聘類線下運營類人力資源類4、專業服務序列財務資金類費用核算類財務核算類資金類風控合規類品牌運營類綜合行政類開發及運維類P1-2P6-8P9-P11、M1P12、M2P13、M3M4M5-M6M7-M8三、為建立XXX職級體系需要做什么4、職級體系落地配套機制（3）晉升機制——29績效+在職年限各通道/各職級能力標準（）A、基本資格審核（必要條件）B、能力評審（充分條件）各級別“任職資格”設計需要項目組增加專業人員，且過程個性行為提取等綜合工期較長。績效和在職年限是員工職級晉升的基準門檻，能否實現專業職級的晉升，最終還要看員工專業能力是否真正得到提升，并達到了目標職級的要求；員工只有不斷提升工作能力并創造良好的績效，才能在公司獲得持續的發展;基本資格（績效及在職年限）及能力要求要求詳見“職級標準”章節內容。實現職級晉升：1、符合基本資格要求（必要條件）2、能力達到新職級/新崗位晉級標準+①公司層面定期回顧②自愿申報（接受）晉升途徑三、為建立XXX職級體系需要做什么4、職級體系落地配套機制（3）晉升機制——專業發展階梯待推進事項5（同5）：“任職資格”需要組織設計（需支持點：項目組增加若干專業人員+項目工期長）30三、為建立XXX職級體系需要做什么4、職級體系落地配套機制（4）薪酬管理完善配套的薪酬激勵機制，將員工的晉升發展與薪酬激勵有效鏈接職位寬帶薪酬架構薪酬區間職位等級把崗位職級與員工寬帶薪酬鏈接設計，給每個級別設計一個平衡內部又對標市場的寬帶薪酬區間，可應用于公司內部人員定薪（綜合對組織貢獻度等因素平衡內部付薪水平）；完善、明確的職級標準讓專業和管理類人才有“路”可尋，鼓勵專業精進以獲取職級晉升，打破只有向上晉升管理崗才能晉升的魔咒！SAMPLESAMPLE31三、為建立XXX職級體系需要做什么5、職級體系總體應用原則職級體系以員工的崗位職責和能力素質為劃分基礎