HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院人力資源管理概論第七章職位分析2內(nèi)容提要二、職位分析的具體實施三、職位分析的方法一、職位分析概述HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院3職位分析的含義（1）職位分析是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。職位分析提供的信息可以用6W1H來概括，具體如下：Who，誰來完成這些工作？What，這一職位的具體工作內(nèi)容是什么？When，工作的時間安排是什么？Where，這些工作在哪里進行？Why，從事這些工作的目的是什么？Forwho，這些工作的服務對象是誰？How，如何進行這些工作？HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院4職位分析的含義（2）職位分析的結果：職位描述職位規(guī)范通過職位分析，我們要回答或者說要解決如下兩個主要問題：某職位是做什么事情的？什么樣的人來做這些事情最合適？HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院5與職位分析相關的概念行動(action)任務(task)職責(responsibility)崗位(position)職位(job)職位族(jobfamily)職業(yè)(occupation)職業(yè)生涯(career)HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院6職位分析的作用和意義（1）職位分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)。它為人力資源管理提供了一個平臺，人力資源其他所有的職能活動應當說都是在此基礎上展開進行的。為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息為人員招聘錄用提供了明確的標準為人員的培訓與開發(fā)提供了明確的依據(jù)為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎為科學的績效管理提供了幫助HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院7職位分析是人力資源管理的平臺職位分析是人力資源管理的平臺人力資源規(guī)劃績效管理招聘錄用培訓開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院8職位分析的作用和意義（2）職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應。溢出效應(SpilloverEffect)，是指一個組織在進行某項活動時，不僅會產(chǎn)生活動所預期的效果，而且會對組織之外的人或社會產(chǎn)生的影響。簡而言之，就是某項活動要有外部收益，而且是活動的主體得不到的收益。有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和行為有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位有助于提高企業(yè)的協(xié)同效應協(xié)同效應SynergyEffects，簡單地說,就是“1+1>2”的效應。協(xié)同效應可分外部和內(nèi)部兩種情況，外部協(xié)同是指一個集群中的企業(yè)由于相互協(xié)作共享業(yè)務行為和特定資源，因而將比作為一個單獨運作的企業(yè)取得更高的贏利能力；內(nèi)部協(xié)同則指企業(yè)生產(chǎn)，營銷，管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院9內(nèi)容提要一、人力資源及相關概念二、職位分析的具體實施三、職位分析的方法一、職位分析概述HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院10職位分析的時機新成立的企業(yè)。由于戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務的發(fā)展，使工作內(nèi)容和工作性質(zhì)發(fā)生變化。企業(yè)由于技術創(chuàng)新和勞動生產(chǎn)率提高，需重新定崗和定員。建立制度的需要。企業(yè)沒有進行過職位分析。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院11職位分析的步驟準備階段調(diào)查階段分析階段完成階段HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院12準備階段確定職位分析的目的和用途。成立職位分析小組。小組一般由以下三類人員組成：企業(yè)的高層領導職位分析人員外部的專家和顧問對職位分析人員進行培訓。做好其他必要的準備。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院13調(diào)查階段制定職位分析的時間計劃進度表。根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關信息的方法。搜集工作的背景資料。搜集職位的相關信息。工作活動工作中的人的活動在工作中所使用的機器、工具、設備及工作輔助用品與工作有關的有形和無形因素工作績效的信息工作的背景條件工作對人的要求HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院14分析階段整理資料審查資料分析資料在分析資料時應遵循的原則有：對工作活動是分析而不是羅列。針對的是職位而不是人。分析要以當前的工作為依據(jù)。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院15完成階段編寫職位說明書。對整個職位分析過程進行總結，以利于以后更好地進行職位分析。將職位分析結果運用于人力資源管理及企業(yè)管理的相關方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。需要強調(diào)的是，作為人力資源管理的一項活動，職位分析是一個連續(xù)不斷的動態(tài)過程，應當根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化隨時進行這項工作，使職位說明書能及時地反應職位的變化情況。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院16職位說明書的編寫職位說明書應包括的內(nèi)容職位描述（TRDs）：反映職位的工作情況，是關于職位所從事或承擔的任務、職責以及責任的目錄清單。職位規(guī)范（KSAOs）：反映了職位對承擔這些工作的人的要求，是人們?yōu)榱送瓿蛇@些工作活動所必須具備的知識、技能、能力和其他特征的目錄清單。一份完整的職位說明書應包括的具體項目：職位標識職位概要履行職責業(yè)績標準工作關系使用設備工作的環(huán)境和工作條件任職資格其他信息HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院17職位標識職位標識，這就如同職位的一個標簽，讓人們能夠?qū)β毼挥幸粋€直觀的印象，一般要包括以下幾項內(nèi)容：職位編號職位名稱所屬部門直接上級職位薪點HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院18職位概要職位概要，就是要用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職位的主要工作職責，要讓一個對這一職位毫無了解的人一看職位概要就知道它大概要承擔哪些職責。例如人力資源部經(jīng)理的職位概要可以這樣描述，“制定、實施公司的人力資源戰(zhàn)略和年度規(guī)劃，主持制定完善人力資源管理制度以及相關政策，指導解決公司人力資源管理中存在的問題，努力提高員工的績效水平和工作滿意度，塑造一支敬職敬業(yè)、團隊協(xié)助的員工隊伍，為實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略意圖提供人力資源支持。”公司前臺的職位概要則要這樣描述，“承擔公司前臺服務工作，接待安排客戶的來電、來訪，負責員工午餐餐券、報刊雜志的發(fā)放、管理等行政服務工作，維護公司良好的形象。”HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院19履行職責履行職責，就是職位概要的具體細化，要描述出這一職位承擔的職責以及每項職責的主要任務活動。首先，要將職位所有的工作活動劃分為幾項職責，然后再將每項職責進行進一步的細分，分解為不同的任務。4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5職位主要職責職責的分解HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院20描述職責時要注意的問題要按照動賓短語的格式來描述，即按照“動詞+賓語+目的狀語”的格式來進行描述。示例：監(jiān)督和控制部門年度預算，以保證開支符合業(yè)務計劃要求。示例：指導下屬制定招聘計劃，以保證各部門的用人需求。要準確地使用動詞。下面是一些常用的動詞舉例：HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院21履行職責描述的示例職責任務設備保養(yǎng)1、根據(jù)保養(yǎng)時間要求更換零部件以及添加潤滑劑。2、保持對機器設備所做保養(yǎng)的所有記錄。3、定期檢查機器設備上的量器和負荷指示器，以發(fā)現(xiàn)可能表明設備出現(xiàn)問題的不正常現(xiàn)象。4、根據(jù)要求完成非常規(guī)性保養(yǎng)任務。5、承擔對執(zhí)行維護任務的操作工進行有限監(jiān)督和培訓的任務。設備修理1、對設備進行檢查并提出報廢或修理某一零部件的建議。2、如果設備需要被修理，則需要采取任何必要的措施來使該零部件恢復正常工作。其中包括使用各種手工工具和設備來對該零部件進行部分或者全部的重組。最主要的是內(nèi)燃機和水壓機的全面大修以及故障排除。測試與批準1、確保所有要求完成的保養(yǎng)和維修工作均已完成，并且必須是按照設備生產(chǎn)商所提供的說明書來進行的保養(yǎng)和維修。2、批準或否決某設備已經(jīng)達到在某工作中被使用的條件。庫存保持1、保持設備保養(yǎng)和維修所需要的庫存零部件。2、以最低的成本，采購令人滿意的零部件。其他職責上級分配的其他臨時性任務HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院22職責排列的原則如果某一職位是由多項職責組成的，那么就要將這些職責按照一定的順序進行排列，而不能是胡亂的堆砌。在排列職責時有兩個原則：按照這些職責的內(nèi)在邏輯順序進行排列，也就是說如果某一職位的職責具有邏輯上的先后順序，那么就要按照這一順序進行排列。按照各項職責所占用的時間多少進行排列。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院23業(yè)績標準與工作關系業(yè)績標準，就是職位上每項職責工作業(yè)績的衡量要素和衡量標準，衡量要素是指對于每項職責，應當從哪些方面來衡量它是完成的好還是完成的不好；衡量標準則是指這些要素必須達到的最低要求，這一標準可以是具體的數(shù)字，也可以是百分比。工作關系，主要是指某一職位在正常工作的情況下主要與企業(yè)內(nèi)部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關系，以及需要于企業(yè)外部哪些部門和人員發(fā)生工作關系。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院24使用設備、工作的環(huán)境與條件使用設備，就是工作過程中需要使用的各種儀器、工具、設備等等。工作的環(huán)境和工作條件，包括工作的時間要求、工作的地點要求、工作的物理環(huán)境條件等等。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院25任職資格（1）對于任職資格的具體內(nèi)容看法是不一致的。Rodger于1952年提出了七項基本的內(nèi)容：⑴體貌特征（健康狀況、外表等）；⑵成就（教育、資格證書、經(jīng)歷）；⑶一般智力；⑷特殊能力（動手能力、數(shù)學運算能力、溝通能力）；⑸興趣（文化、體育等）；⑹性格（友善、可靠、忍耐等）；⑺特殊的工作環(huán)境（大量的出差等）。MunroFraser在1958年提出了另一種職位規(guī)范內(nèi)容的體系，包括五項內(nèi)容：⑴對他人的影響力（通過身體、外表、表達方式等）；⑵取得的資格（教育、培訓、經(jīng)歷）；⑶先天的天賦（理解力、學習能力等）；⑷激勵水平（設定目標并達成目標的決心）；⑸調(diào)節(jié)能力（在壓力下保持穩(wěn)定、與他人保持良好合作關系的能力）。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院26任職資格（2）綜合各方面的研究成果，一般來說任職資格應包括以下幾項內(nèi)容：所學的專業(yè)學歷水平資格證書工作的經(jīng)驗必要的知識和能力身體狀況HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院27職位說明書范例職位名稱部門工作內(nèi)容：任職資格：學歷要求：工作經(jīng)驗要求：必要的知識和能力：綜合素質(zhì)要求：其他要求：工作環(huán)境：工作地點：工作條件：HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院28職位說明書的發(fā)展趨勢結合工作流程編寫“履行職責”成為一個趨勢。在搞清楚工作鏈相互關系的基礎上，只須在描述職責的任務時加入對象狀語即可。企業(yè)越來越重視職位規(guī)范，尤其是其中的能力和素質(zhì)要求，以“素質(zhì)模型”為主要標志的新的招聘標準正在形成。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院29內(nèi)容提要一、人力資源及相關概念二、職位分析的具體實施三、職位分析的方法一、職位分析概述HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院30職位分析的方法定性的方法訪談法非定量問卷調(diào)查法觀察法關鍵事件技術工作日志法工作實踐法職位分析的方法量化的方法職位分析問卷（PAQ）管理職位描述問卷（MPDQ）通用標準問卷（CMQ）O*NET系統(tǒng)職能職位分析法（FJA）弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法職位分析計劃表法（JAS）HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院31定性的方法訪談法非定量問卷調(diào)查法觀察法關鍵事件技術（CIT）工作日志法工作實踐法HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院32訪談法訪談法是指與職位的承擔者面談收集信息的一種方法。優(yōu)點：能簡單、快速地收集職位分析資料，適用性強。缺點：被訪談者往往夸大其承擔的責任和工作難度，容易引起職位分析材料的失真和扭曲。訪談法的類型個別訪談法集體訪談法HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院33訪談問題提綱你平時需要做哪些工作？主要的職責有哪些？如何去完成它們？在哪些地點工作？工作需要怎樣的學歷、經(jīng)驗、技能或?qū)I(yè)執(zhí)照？基本的績效標準是什么？工作有哪些條件和環(huán)境？工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院34訪談過程中需要注意的問題選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責的員工。盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對方進行訪談的原因。事先準備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。如果工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責任一一列出，然后根據(jù)重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。在訪談過程中，職位分析人員只是被動地接受信息。如果出現(xiàn)不同的看法，不要與員工爭論。如果出現(xiàn)對主管人員進行抱怨，職位分析人員不要介入。不要流露出對工資待遇方面有任何興趣，否則員工會夸大自己的職責。訪談結束后，將收集到的材料請任職者和他的直屬上司仔細閱讀一遍，以便做修改和補充。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院35非定量問卷調(diào)查法非定量問卷調(diào)查法是通過將問題制作成問卷發(fā)給員工，讓其填寫來搜集信息。優(yōu)點能迅速得到進行職位分析所需的資料、速度快；節(jié)省時間和人力，實施費用較低；調(diào)查表可在工作之余填寫，不會影響工作；可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進行調(diào)查的情況。缺點設計理想的調(diào)查表費時、費力，設計費用較高；調(diào)查表由工作者單獨填寫，缺乏交流；被調(diào)查者可能不積極配合，不認真填寫，從而影響調(diào)查質(zhì)量。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院36調(diào)查問卷范例HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院37觀察法由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時期該職位工作的內(nèi)容、形式、過程和方法，在此基礎上進行分析的方法。優(yōu)點：職位分析人員能較全面、深入地了解工作的要求和內(nèi)容。缺點：只適用于工作內(nèi)容主要是由身體活動來完成而且重復性大、重復周期較短的工作。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院38關鍵事件技術（CIT）關鍵事件技術是通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為確定任職資格的一種依據(jù)。記錄的內(nèi)容包括：導致事件發(fā)生的原因有效和無效行為的特征現(xiàn)象行為的后果工作者可以控制的氛圍努力程度的評估HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院39關鍵事件記錄的操作步驟把每一關鍵事件打印在卡片上。讓多位有經(jīng)驗的職位分析者對所有卡片進行分類，分類的標準可以統(tǒng)一，也可不統(tǒng)一，對那些分類有爭議的事件要討論，直到取得一致意見。對類別予以明確的概括和定義。資格條件比較。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院40工作日志法工作日志法是由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需要資料的一種方法。優(yōu)點：搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏。缺點：使用范圍較小；信息整理量大，歸納工作繁瑣。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院41工作日志表示例工作日志姓名：職位：所屬部門：直接上級：從事本業(yè)務工齡：填寫期限：自年月日至年月日說明：1、在每天工作開始前將工作日志放在手邊，按工作活動發(fā)生的順序及時填寫，切勿在一天結束后一并填寫。2、要嚴格按照表格要求進行填寫，不要遺漏任何細小的工作活動。3、請您提供真實的信息，以免損害您的利益。4、請您注意保管，防止遺失。日期工作開始時間工作結束時間序號工作活動名稱工作活動內(nèi)容工作活動結果時間消耗備注HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院42工作日志填寫示例日期6月6日工作開始時間9：00工作結束時間17：30序號工作活動名稱工作活動內(nèi)容工作活動結果時間消耗備注1復印文件40頁5分鐘存檔2起草公文代理委托書1200字1小時報上級3參加會議上級布置任務1次30分鐘參與4請示貸款數(shù)額1次20分鐘報批………………18錄入數(shù)據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)200條45分鐘承辦HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院43工作實踐法工作實踐法是指由職位分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關信息。優(yōu)點：獲得第一手資料，準確地了解工作的實際過程，以及在體力、知識和經(jīng)驗等方面對任職者的要求。缺點：只適用于短期內(nèi)可以掌握的工作或工作內(nèi)容比較簡單的工作，不適用于需要進行大量訓練和危險的工作。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院44量化的方法職位分析問卷法（PAQ）管理職位描述問卷（MPDQ）通用標準問卷（CMQ）O*NET系統(tǒng)職能職位分析法（FJA）弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法職位分析計劃表法（JAS）HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院45職位分析問卷法（1）職位分析問卷法包括194個標準化的問項，可分為六個方面：信息投入腦力過程體力過程同他人的關系工作環(huán)境其他特點HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院46職位分析問卷法（2）對工作進行分析時，首先確定每一個問項是否適用于被分析的工作。根據(jù)六個維度對有效問項加以評價，這六個緯度是：信息使用度、耗費時間、對工作的重要性、發(fā)生的可能性、適用性和特殊計分。將評價結果輸出到計算機產(chǎn)生一份報告，說明某些工作在各個維度上的得分情況。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院47職位分析問卷法（3）優(yōu)點將工作按照上述維度的得分提供一個量化的分數(shù)順序，就可以對不同的工作進行比較，有點類似于工作評價。缺點對體力勞動性質(zhì)的職業(yè)適用性較強，對管理性質(zhì)、技術性質(zhì)的職業(yè)適用性較差；無法體現(xiàn)工作性質(zhì)的差異；可讀性差，不易理解。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院48管理職位描述問卷（1）管理職位描述問卷是專門針對管理性工作而設計的職位分析問卷。主要對九個方面的管理工作進行評定：人員管理計劃和組織決策組織發(fā)展控制代言人協(xié)調(diào)咨詢行政管理HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院49管理職位描述問卷（2）優(yōu)點專門為評定管理職位而編制的問卷，彌補了以前的職位分析問卷對管理職位分析效果不好的弊端。缺點在分析技術、專業(yè)等其他職位時顯得無能為力。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院50通用標準問卷（CMQ）（1）接受管理和實施管理知識和技能語言的運用利用視覺信息或其它感覺信息管理與業(yè)務決策內(nèi)部聯(lián)系外部聯(lián)系主持或發(fā)起會議參與會議體力活動設備、機器和工具的使用環(huán)境條件其他工作特征HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院51通用標準問卷（CMQ）（2）第七部分:管理與業(yè)務決策

這一部分主要調(diào)查您完成工作時所進行的管理與業(yè)務決策。請注意，我們這里指的僅僅是為了完成工作，您必須做出的決策。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院52通用標準問卷（CMQ）（3）HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院53通用標準問卷的特點優(yōu)點不僅可以用來分析技術、半技術工作，也適合于管理職位和專業(yè)職位；分析結果不僅可用來撰寫職位說明書，也可以用來輔導培訓需求分析和設計績效評價量表；更加行為化、具體化，更容易進行評定；所使用的語言對評定者的要求較低。缺點如果采用紙筆方式進行評定，問卷顯得較長；有些內(nèi)容可能會與所分析的職位沒有明顯關系；如果采用計算機軟件進行評定，可能對評定者要求比較高。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院54O*NET系統(tǒng)的內(nèi)容模型O*NET系統(tǒng)經(jīng)驗要求培訓經(jīng)驗證書任職者特征能力職業(yè)價值觀和興趣工作風格任職者要求基本技能跨功能型技能知識、教育工作要求一般工作活動工作情境組織情境工作特征要求職業(yè)技能、知識任務、職責機械、工具和裝備職業(yè)特征勞動市場信息職業(yè)前景薪水HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院55職能職位分析法職能職位分析法有兩種：美國勞工部的FJA系統(tǒng)目的在于找到一種能對不同工作進行量化的等級劃分以及分類比較的標準化方法。法恩的FJA系統(tǒng)在美國勞工部FJA系統(tǒng)的基礎上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任務、目的及工作對任職者的培訓要求等方面。HumanResourcesManagement

民族學與公共管理學院56弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法該系統(tǒng)認為能力是引起個體績效差異的原因，因此在分析時主要對與工作有關的52個能力維度進行評價。在操作時，首先對能力進行描述，然后再沿一條7分尺度圖來分別對順序排列的每一能力水平都列舉出一個行為基準的例子。HumanResourcesManagement

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