PAGE1PAGE2國內外市場營銷案例集曹剛李桂陵王德發邵繼紅夏晶甘俊張桂平武漢大學出版社前言隨著世界經濟一體化的發展，國內外市場競爭將愈來愈激烈，企業要生存和發展下去，就必須研究顧客的欲望和需要，注視競爭者的行為，對各國的政策、法律、科學技術發展、經濟、社會、文化環境等應具有高度的敏感性，以便在外界環境變化的情況下，尋找企業的市場機會，發現市場環境對企業可能造成的威脅，從而采取積極有效的市場營銷戰略和策略，以達到企業的經營目標，滿足消費者的需要，滿足社會的需要，提高企業的經濟效益。市場營銷要求企業的管理者在設計、生產和銷售產品之前，清楚地確定企業的目標市場和顧客的需要，正確地進行市場定位，既要滿足和適應市場需求，還要積極主動地創造需求，引導消費，不斷滿足人們日益增長的物資和文化生活的需要。《國內外市場營銷案例集》將幫助我國的企業研究國內外市場營銷的規律，學習成功企業的營銷經驗，了解失敗企業的沉痛教訓，對企業的生產經營管理起到指導作用，使企業不僅在國內市場，而且在國際市場上增強其經濟實力，求得企業的生存和發展。本案例集選譯和引用了國內外有關市場營銷方面的專著，以及發表在雜志和報刊上的最新研究成果。涉及現代市場營銷觀念、市場營銷環境、消費者購買行為分析、企業營銷戰略、企業競爭戰略、市場細分與目標市場、市場定位等多方面的內容，既有國內企業的營銷案例，也有國外企業的營銷案例；既有企業營銷成功的范例，也有企業營銷失敗的案例。供企業的經營管理人員學習參考，亦可供各院校作教學參考教材使用。本書由曹剛、李桂陵、王德發任主編，邵繼紅、夏晶、甘俊、張桂平任副主編。由于時間倉促，水平有限，書中難免有疏漏和不當之處，懇請各位專家、學者和讀者諒解并指正。本書的編寫過程中得到了武漢大學出版社的大力支持和幫助，在此謹表謝忱。 編者2003年5月目錄TOC\o"1-2"第一部分市場營銷觀念的演變 1案例1“德力西”引出溫州新模式 1案例2“秘密武器”為何不能長盛不衰 4案例3武商集團的成功之道 6案例4西門子公司人才第一的觀念 10案例5摩托羅拉的人力資源觀念 14第二部分市場營銷環境 17案例6家樂福敗走香港 23案例7美的：幫出來的好漢 25案例8康柏：不合時宜的兼并 27案例9亞細亞商貿集團的興衰 30第三部分消費者購買行為分析 33案例10.“康師傅”開拓中國方便面市場 33案例11.“蒙牛”力耕津冀市場 37案例12.小商品也能賺大錢 41案例13.我心依舊--雷達表20年開拓中國市場回顧 42案例14.日本資生堂的客戶關系管理 44第四部分企業營銷戰略 46案例15.首鋼新經濟戰略的思考 46案例16.以市場為導向，推行“末日管理”，企業無庫房 48案例17.“雀巢”的模塊組合營銷戰略 54案例18.清華同方的互聯網戰略 58案例19.“麥當勞”的特許經營制 62案例20.從杜邦公司看經營多元化戰略 64案例21.從美國在線和時代華納合并看：公司戰略價值的確定 68案例22.貝因美的知識營銷 71案例23.巨人集團多元化經營的困境 73案例24.雅馬哈公司富有創意的營銷策略 76案例25.“統一”企業的多角化經營 78案例26.“同仁堂”絕妙的采購法 81第五部分企業競爭戰略 83案例27.“比薩餅屋”的失誤 83案例28.變對手為隊友 85案例29.聯合利華為何落后于寶潔？ 88案例30.敢與世界名牌爭市場的娃哈哈 91案例31.假“大寶”為何打不倒真“大寶” 95案例32.諾基亞：全球手機的“巨無霸” 97第六部分市場調查 102案例33.長城高級潤滑油公司的競爭策略 102案例34.擴展市場，別舍不得做市場調查 109案例35.“小天鵝”的市場信息管理 112案例36.銥星公司破產的原因和啟示 114第七部分市場細分與目標市場 120案例37.海爾的市場營銷戰略 120案例38.龍津加啤站：立足小區 122案例39.為凱迪拉克尋找路標 126案例40.和田一夫與日本八佰伴集團 133第八部分市場定位 137案例41.實現心中理想 137案例42.萬綠之宗，彩云之南 142案例43.榮事達的CI策劃 146案例44.杉杉集團的CI導入 149案例45.搶占市場制高點的科龍集團 153案例46.微軟的企業文化特色 155案例47.道博：杰出營銷理念創造市場 158案例48.雀巢公司的市場領導者策略 163案例49.釷星——追求高品質 166案例50.紅高粱夢斷中原 169第九部分產品策略 172案例51.多子多福亦風流 172案例52.品牌營銷，創造自己的類別 175案例53.多品牌策略，TCL的白色家電 178案例54.長虹啟動“數字陽光”工程穩步拓展海外市場 181案例55.質量是主題信譽是保障 184案例56.以科技創新為先導以質量為后盾錘煉優秀的民族品牌 188案例57.技術領先的東芝公司 190案例58.技術創新，小天鵝高飛的翅膀 192案例59.追求質量多元化的格蘭仕 196案例60.“柯達”的新產品開發戰略 199案例61.李寧”的市場推廣 202案例62.海爾集團的名牌戰略 205案例63.哈藥的品牌塑造 211第十部分價格策略 214案例64.海信的價格策略 214案例65.菱花集團：低價營銷 219案例66.為什么不能叫干黃 221案例67.“格蘭仕”大戰微波爐市場 227案例68.推銷怪才巧定價格 234案例69.富士復印機定價策略 236第十一部分分銷渠道策略 238案例70.春蘭與中間商的密切合作 238案例71.安利：成功的直銷方式 239案例72.榮事達“零缺陷服務” 241案例73.梅林正廣和：網絡營銷的先鋒 250案例74.西門子的通路運作 252案例75.柯尼卡在臺灣的渠道策略 255案例76.亞馬遜何時才有利潤 257案例77.沃爾－瑪特的網絡情緣 259第十二部分促銷策略 263案例78.攻心為上——伊萊克斯親情化營銷策略剖析 263案例79.“步步高”高在哪? 264案例80.澳柯瑪的見證促銷 267案例81.輝煌的陷阱：秦池啟示錄 269案例82.善于制造新聞的IBM公司 273案例83.農夫山泉的廣告運作 276案例84.重在溝通的耐克廣告 280案例85.忽視了“中國特色”的伊萊克斯冰箱廣告 280案例86.一次失敗的廣告策劃——鞏俐所做的蓋中蓋廣告 280案例87.殼牌公司的環保公關 280案例88.網絡公關的魅力 280案例89.“紅旗”轎車廣告語征集活動 280案例90.三株的危機公關 280案例91.松下的內部公共關系管理 280案例92.雀巢咖啡與廣告 280案例93.雅芳公司與“訪問推銷法” 280案例94.寶潔促銷新招 280案例95.整合營銷傳播使IBM再現輝煌 280案例96.步步高DVD為結果而戰 280第十三部分國際營銷策略 280案例97.茅臺酒以質為本走向世界 280案例98.向世界五百強沖刺 280案例99.豐田進入美國市場 280案例100.海爾進軍世界500強 280案例101.老名牌難搞國際化恒源祥真的想自殺 280案例102.“沃爾瑪”進軍中國商界 280案例103.“宜家”透明營銷美生活 280案例104.安利：立體營銷取中國市場 280案例105.綠色產品，正林瓜子走向世界 280第一部分市場營銷觀念的演變案例1“德力西”引出溫州新模式浙江有個溫州，中國人大概沒有不知道的。溫州有個柳市鎮，是全國低壓電器生產基地。柳市鎮有個德力西集團公司，德力西不僅是溫州民營企業創新的精華，還以短短的16年內創造出經濟騰飛的奇跡，而被經濟界、理論界譽為“德力西現象”，新聞界更把“德力西現象”上升為一種“新溫州模式”。1999年底，作為民營企業的德力西整體并購了作為國有企業的杭州西子集團公司，用“溫州新模式”對其進行改造，半年后就實現了扭虧為盈。那么，“德力西現象”與“溫州新模式”有什么聯系？德力西集團成功的經驗又是什么？傳統的溫州模式已經走到了盡頭傳統的溫州模式的基本特點是，以家庭經營為基礎，以市場為導向，以小鎮為依托，以農村能人為骨干。它的局限性主要表現在：一是產權有障礙。分散經營的民營中小企業難以通過聯合、重組、兼并、合并以及股份制改造等形式得以迅速擴張。二是家族管理制度不適應現代企業制度。以血緣、親緣為基礎的家族管理制度隨著企業規模的壯大，其弊端愈加明顯，特別是在人力資源的引進、配置、培養、儲備等方面，家族管理制已成了嚴重的障礙。三是經營方式落后。以產品經營為主要特征的傳統經營模式，已在強大的競爭對手，尤其是世界強手面前顯得軟弱無力。四是營銷模式落后。專業市場和購銷員包打天下的時代已一去不復返，日趨衰落的專業市場正是其真實的寫照。五是產品結構調整能力低，自主開發能力弱。以仿制為主的傳統勞動密集型產品將面臨更為激烈的競爭。六是經營理念有局限性。以贏利為目的的經營理念已不適宜于現代社會的發展。一句話，溫州模式的局限性歸根結底還是觀念的落后。改革開放20多年后的今天，現在的溫州早已不是當年的溫州，曾經締造了溫州模式的民營企業家們也不能再滿足舊模式帶給他們的利益，開始探索突破的途徑，他們以溫州人特有的開拓創新精神改寫著溫州模式，于是，一種新溫州模式出現了，“德力西現象”就是“溫州新模式”的代表。和大多數溫州民營企業的崛起一樣，德力西也曾經歷過那種舊的溫州模式，但是，隨著企業規模的壯大，弊端也愈加明顯，德力西集團公司總裁胡成中痛感過去的經營方式行不通了，要繼續發展就必須對自己和德力西過去一些非理性的成分進行否定，這也就是他為什么要著書立說《企業集團創新論》的重要原因。溫州新模式德力西現象的核心是什么德力西現象的核心其實就是創新，一是不斷創新，二是系統創新。縱觀德力西的創新歷程，比較溫州其他民營企業，德力西在溫州新模式的形成和發展過程中完全突破了原溫州模式那種以家庭經營為基礎的限制，走向了企業聯合、兼并、重組、優化的集團化規模發展的道路。調整了單純以市場為導向的經營方式，走向了資產經營、資本經營的綜合發展道路。改變了單純以小城鎮為依托的營銷方式，走上了網絡營銷的道路。以農村“能人”為骨干的員工素質普遍得以提高，逐漸造就了一支具有現代智慧和理性思考的管理隊伍。業內專家稱，“新溫州模式”的本質特征可以概述為：以觀念創新為核心，以網絡營銷為依托，以理性管理為基礎，以規模效益求發展的一種新的經濟運行模式。先進生產力的發展常常要打破原有的模式。胡成中說：“德力西是在創新中發展起來的，還要通過創新來取得新的發展。”他把德力西的創新歸納為6個方面：一是產權制度創新。德力西的產權制度歷經四個階段的變革：1984年到1990年，以家庭合伙制為主要形式，憑借“以質取勝”的經營理念和“船小好調頭”的靈活機制，初步完成了原始積累。1991年到1993年，進行股份制改造，實現了企業股份化，并正式啟用德力西品牌，企業開始上規模，產品開始上檔次，質量開始上水平。1994年至1998年，將熱銷產品從車間中分離出來，進行專業化生產，并開始兼并企業，推進股份合作企業的戰略性改組。1998年至今，實現產權跨區域大規模延伸，主動參與國企改革，由母公司全資整體并購杭州西子集團，盤活了2.5億元資產，使產權制度在集團化的基礎上走向了社會化。二是管理運行機制創新。德力西先后經歷了從粗放的家庭工廠式管理到總廠式管理，再到股份合作制的公司化管理，進而到集團化管理的過程。特別是自1998年開始，采用集團公司代表集團行使職權，推出董事局事業部制的“扁平式管理”體制，實行董事局領導下的總裁負責制，按照“高度集權、充分授權、有效監控、良性互動”的原則運行，有效縮短了管理半徑，大大提高了工作效率。三是技術與質量創新。德力西自進入90年代開始便逐步擺脫仿制國外知名產品的做法，注重加大技改投入和新產品開發力度，每年按銷售額5％的比例提取科技開發資金，結果每年均有幾十個具備知識產權的新產品問世。同時，積極建立企業內部技術創新體系，目前已是國內同行中率先通過IS09001產品質量體系和ISO14001環境體系雙認證的企業。四是營銷模式創新。隨著品牌聲譽的不斷提高，1994年以后，德力西改變了傳統的“游擊戰”、“運動戰”的銷售方式，把品牌資源與營銷精英的優勢互相嫁接，采取網絡營銷戰略，快速推動企業產供銷的良性循環，現已形成總部營銷中心、省級銷售總公司、地（市）級分銷公司三級銷售與管理的“金三角”產業構架體系。五是經營方式創新。隨著產權制度的變革和營銷模式的轉變，德力西的經營方式也在不斷地升級，現已初步形成生產經營、資產經營、資本經營和品牌經營并舉的格局。特別是1999年對國有杭州西子集團公司的購并成功以及上海高低壓成套元件生產基地的建設投產，使德力西積累了進行大規模資本運作的經驗。六是企業文化創新。隨著溫州經濟的不斷發展，溫州民營企業家的價值觀也在不斷發展過程中出現蛻變，贏利不再是惟一的目標。德力西提出的“德報人類，力創未來”理念，說明胡成中已不滿足自我要求的目標，更加注重回報社會。[案例分析]一些經濟學家認為，“新溫州模式”代表著中國經濟體制改革的重要取向，是實施西部開發戰略可以借鑒的重要方式。隨著民營企業參股、控股、并購國有企業的數量和規模越來越大，更多的國有中小困難企業將可以通過民營企業參與的方式走出困境。而國有企業民營化和民營企業社會化的趨勢，也將使社會化的民營企業成為國民經濟活動的主體。在不久前于北京舉行的一次記者座談會上，胡成中說，德力西集團正在向中西部挺進，但今天的中西部開發不應再走當年溫州的老路，應該站在一個更高的起點上。目前的西部猶如當年的溫州，基礎薄、條件差，因此，國家給予必要的支持應該的，但中西部地區的群眾應該學習溫州人自力更生、奮發圖強的精神，擺脫等、靠、要等陳舊觀念，只有通過不斷進取，才能抓住這一千載難逢的機會，實現經濟的起飛和持續發展。學者們也認為，溫州的民營企業正在走向集團化、規模化和資產社會化，產品的檔次和質量有了很大的提升，其中成功的經驗不僅能夠在中西部開發中發揮作用，而且可以成為實施西部開發戰略的重要途徑。德力西的可貴之處在于擺脫了等、靠、要的陳舊觀念，自力更生地實現了經濟的快速持續發展。我國國有企業的改革正在向建立現代企業制度的縱深發展，德力西集團對產權制度、管理制度、經營方式和營銷模式等方面進行的改革創新，為國有企業改革提供了很好的經驗。開發中西部地區，大批的溫州民營企業家正在向那里進軍，他們在溫州成功的經驗不僅能夠在中西部開發中發揮作用，而且會帶去溫州人發展市場經濟的經驗和吃苦耐勞的精神。思考題：1.溫州模式的轉變反映了營銷觀念的哪些變化？為什么會發生這些變化？2.德力西現象的核心是什么？3.你從德力西現象中領悟到了什么道理？案例2“秘密武器”為何不能長盛不衰——更新市場觀念庫爾斯公司是美國一家啤酒釀造公司，地處科羅拉多的山溝里。1960年阿道夫·庫爾斯這個44歲的啤酒王國的老板，外出遇難后，公司由其兒子比爾和喬兄弟倆經營。庫爾斯公司生產的啤酒是用純凈的落基山泉水釀制，公司只生產一種品質啤酒，且只有一家釀造廠生產這種啤酒，啤酒只在西部11個洲銷售，其中多數洲是美國人煙最稀少的地區。它沒有設立分廠，22年沒有擴大過規模，同時，每一桶酒都要銷往900英里以外的地方。啤酒質量很好，除了一些名演員像保羅·紐曼和伊斯特伍等外，從福特總統到亨利·基辛格，無不對庫爾斯啤酒稱道叫好。每年大約有30萬庫爾斯的崇拜者來啤酒廠游玩，人們一直稱庫爾斯有“秘密武器”。到1970年由比爾和喬經營的一個小規模地區性啤酒廠卻異常繁榮，1969年比1968年產量增長19%，在全國啤酒行業中名列第四。在西部11個洲市，庫爾斯市場占有率達30%，在加利福利亞洲，到1973年為止，他占有了41%的市場，比啤酒行業產量最大的安休斯—布希的18%還多。這與來自那些知名的和不知名的人士對庫爾斯產品的狂熱追求與愛好，與來自環境清潔的形象及來自味道清淡適口的啤酒形象是分不開的。到70年代中葉，啤酒的消費趨勢發生了很大變化，啤酒行業最熱門的產品是涼爽型啤酒或低熱量啤酒和高級名牌啤酒，這種啤酒的銷售量幾乎占到啤酒總銷量的10%，而其中全國發展最快的米勒公司啤酒占到30%，并且這個比例還在上升，其他有發展的啤酒是高級名牌啤酒，安休斯—布希的米歇洛布牌啤酒競爭力很強。每年只以3%的速度增長，但幾乎所有的增長均來自兩種產品：涼爽或低熱量啤酒和高級名牌啤酒，而這些庫爾斯一種也不生產，只是一味地依賴于它的那一種啤酒，因循守舊。此外，研究表明，每十個飲用涼爽啤酒的新消費者中有四個是從庫爾斯那里來的。西部市場也不再只屬于庫爾斯了，那里滿是實力雄厚，根基牢靠的競爭對手，比爾不得不承認：“釀造我們能釀造的最好啤酒已經不夠了。”1978年利潤下降到5.48億美元，比利潤最高的1976年減少將近29%，就是退到1975年，利潤也比這個數字高。問題就在于對一個變化不定的和更有擴張性的市場，庫爾斯一味采取長期觀望的態度，而無所領悟，保守主義政策根深蒂固，錯誤地認為一種啤酒及一種形象的魅力會長盛不衰，從而否認于任何大膽進取的甚至于慣常的市場營銷努力的必要性，最終使庫爾斯這個歷史悠久、令人肅然起敬的啤酒商不回頭地走到這樣一個歷史時刻。[案例分析]庫爾斯公司的信念只是想生產一種與競爭產品絕然不同、質量非常優秀的產品，這是一種典型的生產觀念，卻忽視了這樣一個道理：以生產為導向，在一個時期可能會成功，但從競爭的角度來講，腦子里裝著市場觀念的企業，才會長期占領市場。案例說明了庫爾斯公司忽視市場營銷技術，在生產導向決策中不重視市場營銷所帶來的后果。庫爾斯公司沒有市場變化的眼光，當公司事業進展順利，一種產品不僅受到平民贊賞，也博得知名人士的青睞，產品受到大家吹捧，公司就自鳴得意，看不出種種潛在的隱患，不經常開展市場研究唯我公司獨尊，唯我公司獨好，直到兩種暢銷酒擠進公司現有市場，才恍然大悟，發出“釀造我們能釀造的最好啤酒已經不夠了”的嘆息，但已經晚了，“落基山泉水”還是救不了他們。一個公司必須適應性強，而不能滿足于形狀，必須不斷更新市場觀念，針對環境的變化隨時調整對象，從顧客出發，為顧客著想，只有這樣，才能使公司對象經久不衰。思考題：你認為庫爾斯的“秘密武器”來自何處？到70年代以后，為什么“秘密武器”卻失靈了？產品的好壞應以什么為標準？庫爾斯公司是以什么為導向？怎樣才能使產品長盛不衰？案例3武商集團的成功之道一、自置死地“背水一戰”1982年毛冬聲奉命出任武漢商場總經理。面對每日20萬客流，愈來愈窄的營業空間，他決定拓展營業面積，改造舊商場，提出舉債擴建的“膽大妄為”的計劃。商場擴建期間，租展覽館營業。舉債120萬美元擴建裝修，請香港的裝修隊伍承攬工程。經過擴建的新大樓，營業面積擴大了一倍。開業的第一年，在武商的銷售史上，第一次突破兩億元。1986年商業部組織全國150家大中型商業企業在武漢商場召開現場交流會，引發了全國大型商場一片擴建裝修的熱潮。二、搶奪制高點1986年，武商在全國率先實施股份制改造。從這年的12月25日起，全國各地擁有俏銷產品的生產廠家幾乎都成了武漢商場股份有限公司的股東。這家新的股份制公司以武漢商場為基礎，以輕紡工業企業為依托，實行產銷結合，批零結合，內外貿結合的全方位經營。出售股票獲得的資金除了開設新店，擴大經營規模外，還將以參股的方式向企業投入資金，爭取名優產品貨源；以預付款的方式，由企業提供名優產品補償決算；以拆借的方式，向生產企業投放資金，扶持名優暢銷產品的生產。1992年11月20日，是武商創業史上最值得記載的一天，武商成為在深交所一家異地上市的商業股上市公司。三、兩個大鍋飯和一個鐵制度企業向國家伸手，吃國家的大鍋飯；職工向企業伸手，吃企業的大鍋飯。武商股份制公司的建立，幾乎同時打破了這兩個大鍋飯。武商實行“企業工資”，即將國家規定的八級工資標準改為企業內部工資制度。就是根據考核評定，將營業員分為一、二、三和見習幾個等級，不同等級實行不同檔次的工資制度，平時實施動態管理，定期按工作實情確定升降級，有重大貢獻和重大差錯的隨時決定升降工資；將工資總額與企業經濟效益掛鉤，使企業利益與職工利益緊密連在一起。企業等級工資制不論過去員工的資歷長短、工資的多少，也不講年齡大小，不管有無文憑，只看其歷史貢獻、現實表現、工作能力和專業知識等。與此同時，武商又推出了“雙包雙掛招標承包”改革方案，推行包銷售、包利潤、掛工資、掛獎金、公開招標，誰優誰上的經營承包責任制，讓經營業績好壞決定職工的利益的多少，靠能人，而不是靠“完人”去開創經營的新局面。這一套措施的實施，使武商一掃過去“月初嫌計劃大，月末嫌獎金少”的被動狀況，出現了人人爭中標，爭達標、爭超標的競爭局面。 四、武漢廣場 1993年，武商的武漢廣場正在建設之中，它樓高186米，54層，建筑面積達17.3萬平方米。投資成本預算為9.5億。1994年，胡冰心奉武商集團之命，代表中方，出任中外合資武漢廣場有限公司董事、執行總經理。她的管理策略是： 體：企業領導層不設副職避免扯皮和權力分散管理結構一級管理扁平化避免梗阻企業管理中層不設副職避免推諉企業柜組由有關部門垂直管理避免失控 制：人事管理能上能下能進能出能獎能懲避免“三鐵”財務管理一級核算避免截流及亂支貨品管理進銷分離避免瀆職及舞弊商務管理淘汰制避免老化和死水一潭服務管理零距離避免疏離顧客現場管理走動避免流于空泛培訓管理永遠多樣避免形式化走過場物業管理增值避免資產消耗五、永遠對假貨說“不” 在中國的傳統商場，通常商業零售部門設業務員，負責引進商品和銷售，這種做法從50年代沿襲至今，弊端很多。購銷一體，很容易出現同一部門或同一個人購私貨、假貨、感情貨，也就是通常說的水貨。 武廣為了確保“精品薈萃，服務大眾”的定位目標，建立了一個科學的購銷分離系統工程，武廣設立了一個檢驗引進貨口的特殊通道，叫理貨區，人稱武廣的“海關”。不論是經銷的境內外的名牌產品，還是廠家在商場設專柜的商品，都無一例外的必須通過武廣“海關”的檢驗。 這個“海關”設有七道關卡，關關嚴格。進貨程序如下：新引進的貨品，必須由買手填寫審批表，貨品開發部經理審核證件，這是第一關；通過第一關，貨品檢驗部經理開始看樣和審核證件，其中證件必須有廠家簡介，貨品質檢報告，貨品在同類商品中的地位說明，而樣品必須經過許多雙有經驗的手反復掂量才能通過第二關；貨品部認可，送達有關專柜評估，如貨質和價格合適，有市場前景，貨品部經理方才簽字進入第三關；第四關由總經理把守，審核有關單據，宏觀把握進貨商品的結構；這一關通過，第五關才是貨品部與廠家簽合同，合同明確規定廠家必須實行三包，樣品和大宗貨品一致，并附有銷售指標和獎懲條例，這才給貨品上戶口，錄入微機，發給條碼；緊接著是第六關，機要秘書審核輸錄情況，簽審后，將有關文檔分別轉給財務部審核合同和電腦資料，分轉給人事部以便安排人員面試培訓。到此，才進入第七關，商品正式入場和銷售。 六、武商的人才營運 武商集團的決策者認為，要營運市場，首先要營運人才和營運資本。毛冬聲經過無數次大風大浪的商業經驗得出一種結論：人是一種資源而非一種成本。他始終沒有忘記一位著名的企業家的感嘆：我這里最大的風險是人，一切都不會走的，只有人可能會走。可口可樂公司總裁艾華士說過：現代的人才，相當于一個流動的辦公室和全部的配套技術。 聰明的人只用自己的腦子想，杰出的人善于用無數聰明人的腦子來圍繞他制定的主題、制定的目標思考，能夠喚起眾人的肝膽相照，成為他計劃的義無反顧的執行者。 武廣從1996年5月招收3000名員工，到9月28日開業，在長達四個月的時間里，武漢廣場一直對員工進行各種嚴格的訓練。知識、禮儀、技能、體能、訓練科目包羅萬象，達不到要求的就堅決淘汰。 七、從居安思危到居危思危 武商年銷售額為20億元人民幣，我國最大的150家商場全年銷售額總和也僅為30億美元，而美國的沃瑪特公司，它每年的銷售額是1200億美元。 在武商集團雖然有武漢廣場這艘兩個效益均佳的旗艦，但還有不少企業實體，經營業績并不理想。從嚴格的標準評判，集團這幾年經營規模擴大了，規模效益卻并未上去；整個集團，在管理上仍停留在管理一個武漢商場的管理水平上，還沒有形成決策、執行、監控三位一體的科學管理體系，對合資企業的管理有失控之憂，因而導致管理和經營成本高、資產失控和流失。集團的經濟結構也不盡合理，財務紀律松懈，有些實體還處于虧損狀況，同時，還面臨著資金短缺，存量大，在經營規模上有泡沫成份的狀況。 在1998年，當武商的日子還很好過時，他們就開始論證、策劃，吸取世界一流的零售業巨無霸的先進經驗，進行轉折前的調查工作。1999年元月，武商集團推出了一系列的改革方案。這些方案推出后，已取得立竿見影的效果。2000年一季度，集團的管理費比去年同期下降300萬元；由于實施了新的財務管理方案，集團統一調度資金，僅上半年就壓貸8000萬元，同時，盤活了存量，擠掉了原來規模經營中產生的泡沫和水份，為企業長足發展增添了后勁。[案例分析]武商集團的各實體中，管理最好、業績最佳的無疑要首推武漢廣場。1997年在中國零售業空前疲軟的狀況下，武漢廣場競取得了1.27億元利潤的業績，1998年武漢廣場又創造了1.5億元利潤。武商人，他們創造了“走動縫合”，他們創造了“站著”理論和“跟進”體制，他們對中國商業奉獻了許多。在中國零售業普遍疲軟、市場低迷的形勢下，武商人最大的奉獻是頑強與執著，是勇于探索和敢于實踐，是不屈不撓的拼搏，是義無反顧地走自己的道路，是瞄準一流，是清醒而執著的永遠挑戰。現在，武商集團已制定了新的戰略創新目標：按照市場經濟、知識經濟規律、重創企業組織機構、重建現代企業、重構企業人力資源、重新整合企業文化；通過企業整合、市場組裝，資本擴張，用三至四年的時間完成企業戰略轉折，以實現企業的跳躍式變革和重大的業績改善，建立跨世紀的現代企業集團。思考題：武商擴張與鄭州亞細亞擴張有什么不同？武商為什么能夠持續受到消費者青睞？武商充分利用資本市場對武商的發展起到何種作用？武商內設“海關”的做法是否可取？國有商業企業應向武商學些什么？案例4西門子公司人才第一的觀念高質量的產品、完善的售后服務、不斷創業和創新以及高效的人才培訓被認為是造就了西門子150多年的輝煌成功的關鍵。特別在人才培訓方面，西門子創造了獨具特色的培訓體系。西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培育，為公司新員工具有較高的業務能力，大量的生產、技術和管理人才儲備，員工知識、技能。管理能力的不斷更新和提高提供了保證，因此西門子長年保持著公司員工的高素質，這是西門子強大競爭力的來源之一。一、新員工培訓新員工培訓又稱第一職業培訓。在德國，一般從15歲到20歲的年輕人，如果中學畢業后沒有進入大學，要想工作，必須先在企業接受3年左右的第一職業培訓。在此期間，學生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業接受工作培訓，另外2天在職業學校學習知識。這樣，學生不僅可以在工廠學到基本的熟練技巧和技術，而且可以在職業學校受到相關基礎知識教育。通過接近真刀實槍的作業，他們的職業能力及操作能力都會得到提高。由于企業內部的培訓設施基本上使用的是技術最先進的培訓設施，保證了第一職業培訓的高水平，因此第一職業教育證書在德國經濟界享有很高的聲譽。由于第一職業培訓理論與實踐結合，為年輕人進入企業提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學畢業生中有60%～70%接受第一職業培訓；20%～30%選擇上大學。西門子早在1992年就撥專款設立了專門用于培訓工人的“學徒基金”。現在公司在全球擁有60多個培訓場所。它們都配備有最先進的設備，每年培訓經費近8億馬克。目前共有10000名學徒在西門子接受第一職業培訓，大約占員工總數的5%，他們學習工商知識和技術，畢業后可以直接到生產一線工作。在中國，西門子與北京市國際技術合作中心合作，溝通建立了北京技術培訓中心，西門子投資4000萬馬克。合同規定，中心在合同期內負責為西門子在華建立的合資企業提供人員培訓，目前該中心每年可以對800人進行培訓。第一職業培訓保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎。二、大學精英培訓西門子計劃每年在全球接收3000名左右的大學生，為了利用這些寶貴的人才，西門子也制定了專門的計劃。西門子注意加強與大學生的溝通，增強對大學生的吸引力。公司同各國高校建立了密切聯系，為學生和老師安排活動，并無償提供實習場所和教學場所，舉辦報告會等。1995年4月，西門子在北京成立了“高校聯絡處”，開始與高校建立穩定而持久的伙伴關系，加強與高校教師、學生及各院系、研究所的聯系和溝通。西門子每年在重點院校頒發300多項獎學金，并為優秀學生提供畢業后求職的指導和幫助，“高校聯絡處”也因而被稱為西門子和高校溝通的橋梁。進入西門子的大學畢業生首先要接受綜合考核，考核內容既包括專業知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據考核的結果安排適當的工作崗位。此外，西門子還從大學生中選出30名尖子進行專門培訓，培養他們的領導能力，培訓時間為10個月，分3個階段進行。第一階段，讓他們全面熟悉企業的情況，學會從因特網上獲取信息；第二階段，讓他們進入一些商務領域工作，全面熟悉本企業的產品，并加強他們的團隊精神；第三階段，將他們安排到下屬企業（包括境外企業）承擔具體工作，在實際工作中獲取實踐經驗和知識技能。目前，西門子共有400多名這種“精英”，其中四分之一在接受海外培訓或在國外工作。大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人員。三、員工在職培訓西門子公司認為在世界性的競爭日益激烈的市場上，在革新、頗具靈活性和長期性的商務活動中，人是最主要的力量，知識和技術必須不斷更新、換代，才能跟上商業環境以及新興技術的發展步伐，所以公司正在努力走上一個“學習型企業”之路。為此，西門子特別重視員工的在職培訓，在公司每年投入的8億馬克培訓費中，有60%用于員工在職培訓。西門子員工的在職培訓和進修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤為獨特和有效。西門子員工管理教程分五個級別：級別第五級別管理理論教程培訓對象具有管理潛能的員工培訓目的提高參與者的自我管理能力和團隊建設能力培訓內容西門子企業文化、自我管理能力、個人發展計劃、項目管理、了解及滿足客戶需求的團隊協調能力培訓日程與工作同步的一年培訓；分別為為期3天的兩次研討會和一次開課討論會級別第四級別基礎管理教程培訓對象具有較高潛力的初級管理人員培訓目的讓參與者準備好進行初級管理工作培訓內容綜合項目的完成、質量及生產效率管理、財務管理、流程管理、組織建設及團隊行為、有效的交流和網絡化培訓日程與工作同步的一年培訓；每次為期5天的兩次研討會和為期兩天的一次開課討論會級別第三級別高級管理教程培訓對象負責核心流程或多項職能的管理人員培訓目的開發參與者的企業家潛能培訓內容公司管理方法，業務拓展及市場發展策略、技術革新管理、西門子全球機構、多元文化間的交流、改革管理、企業家行為及責任感培訓日程與工作同步的一年半培訓；每次為期5天的兩次研討會級別第二級別總體管理教程培訓對象條件之一：1、管理業務或項目并對其業績全權負責者；2、負責全球性、地區性的服務者；3、至少負責兩個職能部門者；4、在某些產品、服務方面是全球性、地區性業務的管理人員培訓目的塑造領導能力培訓內容企業價值，前景與公司業績之間的相互關系，高級戰略管理技術、知識管理、識別全球趨勢、調整公司業務、管理全球性合作培訓日程與工作同步的兩年培訓；每次為期6天的兩次研討會級別第一級別執行教程培訓對象已經或者有可能擔任重要職位的管理人員培訓目的提高領導能力培訓內容根據參與者的情況特別安排培訓日程根據需要靈活掌握通過參加西門子管理基礎培訓，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內部網絡聯系，增強了企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能、培養公司管理人才的目的。［案例分析］從以上案例中可以看出，西門子公司之所以取得今天的成功，與他們非常重視職業培訓分不開。在知識經濟時代，由于知識創新和技術創新的速度加快。不論是誰，都需要不斷更新知識和技能。否則，就有失業的危險。因此，在知識經濟時代，職業培訓將顯得尤為重要。國家的強盛和企業的發展都離不開人力資源的開發，企業人力資源的開發寓于企業的發展之中，并服務于企業發展。諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多·舒爾茨提出：有技能的人的資源，是一切資源中最為重要的資源；人力資本的投資效益大于物力資本的投資效益；教育投資是企業人力投資的主要部分。他認為，當代經濟發展的最顯著的特點就是人力資本的增長，沒有知識和技能，人就無依無靠。在知識經濟時代，企業不僅是生產型組織，更是一個學習型組織，每個企業都將更加關注職業培訓。現代企業職業培訓的實質是塑造企業發展的第一資本，是現代企業核心條件。在知識經濟時代，一個企業要占領國內外市場，提高企業產品的市場占有率，最根本的是企業的人力資本的存量、水平和結構。目前和未來一段時間里，在配合建立現代企業制度的過程中，有能力的企業應該加大人力資本的投資，增加人力資本的存量，提高人力資本的能力，調整人才的結構。實現這個目的的主要途徑就是企業職業培訓。技能是一個國家和企業保持長久優勢的唯一源泉，而技能的完善是永無止境的。所以，在知識經濟時代，不僅企業將會更加關注職業培訓，政府。社會團體等各個方面都會比現在更加重視職業培訓，由發達國家組成的經濟合作與發展組織，在職業培訓方面大多投入已占GDP的2.5％。相信隨著知識經濟的腳步的加快，職業培訓將會與社會更加緊密結合。 思考題：西門子為什么要同各國高校進行聯絡？西門子為什么要搞大學精英培訓？為什么在西門子的職業培訓中非常重視管理理論的教育？你認為今后職業培訓的手段將會怎樣發展？為什么職業培訓將呈現終身化的發展趨勢？案例5摩托羅拉的人力資源觀念作為世界最大的通信、電子業跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售無線對講系統、蜂窩電話系統等產品的形式進入中國市場。1992年3月25日，摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津經濟技術開發區成立，首期投資1.2億美元。1994年10月和1995年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。到1997年4月，摩托羅拉在中國的投資項目包括：在天津建立8英寸亞微米半導體芯電廠，在北京成立中華總部，建立6家合資企業和5家合作項目，建立摩托羅拉大學培訓中心，建立多個項目研究中心，轉讓一系列世界領先技術等。摩托羅拉公司這樣闡述自己對人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最寶貴的財富和勝利源泉。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經濟利益更重要的位置。尊重個人是摩托羅拉在全球所倡揚的處世信念。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國的每一項業務中，致力于培養每一個員工。”尊重個人，肯定個人尊嚴，構成了摩托羅拉企業文化的最主要內容。具體來說，摩托羅拉將“尊重個人”理解為：以禮待人；忠誠不渝；提倡人人有權參與，重視集體協作，鼓勵創新。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓、教育、專業發展機會，后勤保障，公司內的溝通等方式，來實現對個人尊嚴的肯定。培訓和專業發展機會公司制定了培訓計劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實現由中國人負責公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進程。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經理主管一級己有100多名中國人，占該層管理者的51%。在過去的幾年中，摩托羅拉每年都選派600多名中國員工到其美國工廠去參加技術會議、工程師設計會議以及技術培訓。除內部教育和培訓外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經濟統計專業職稱技術資格考試、職稱外語考試、質量認證培訓等。眾多溝通方式1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動，內容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如：我建議：書面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對真實的問題進行評論、建議或投訴。總經理座談會：定期召開的座談會，您的問題會在當場得到答復，7日內對有關問題的處理結果予以反饋。報紙及雜志：《大家庭》、《移動之聲》等雜志可以使您及時了解公司的大事動態和員工生活的豐富內容。公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。一塊銅匾如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎杯獎狀的“榮譽廳”，就會看到一塊“先進黨組織”的銅匾，這令很多人感到詫異。有人問：不是外資企業嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動受不受限制？外國老板怎樣看中共黨員？事實上，在摩托羅拉，“黨員公開、組織公開、活動公開”，這里的老板對黨員活動給予方便，給予支持，給予經費，真正做到肯定個人的尊嚴。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發揮他們的作用，就是資源的浪費！”[案例分析]1、企業的生產經營性資源包括生產經營所需要的人、資金、物資、信息和科技等。人的勞動使生產要素有機地結合起來，人不但能夠能動地提高自己的智能和技能，使之適應生產工具和勞動對象，還能夠改造生產工具和勞動對象，使它們之間互相適應。人是生產力的第一要素，人是企業之本。正是意識到員工在企業經營管理中的重要性，摩托羅拉確立了“肯定個人尊嚴”的企業文化，以滿足員工的多層次需要。通過獲得員工的認同和支持，增強企業的凝聚力和向心力。2、摩托羅拉采取開展員工培訓、進行專業教育等方式，大力開發人力資源。人力資源在企業中的作用，是最具有潛力的，也是最具有彈性的。人才素質的提高及員工潛能的發揮，反過來又會推動企業經營管理水平的提高，增強企業的發展動力。3、摩托羅拉建立了與員工溝通的渠道。尊重員工的意見，主動搜集員工的意見反饋和建議，在決策層與內部員工之間形成了雙向的信息交流，實現了信息共享。由于企業內部形成了良好的員工參與決策的機制，調動了員工的參與熱情，這對于完善企業的管理起到了重要作用。思考題：摩托羅拉為什么要建立“肯定個人尊嚴”的企業文化？摩托羅拉是如何實現人才本地化的？3、什么摩托羅拉如此注重人才投資？4、摩托羅拉開展的內部溝通有何作用？5、摩托羅拉的人力資源管理有何特色？

第二部分市場營銷環境案例麥當勞經營陷入低谷

就在人們歡度圣誕、迎接新年的時候，杰克·格林伯格的心情也許除了歡樂，還有別的。在剛剛過去的2002年里，這個世界最大快餐企業的首席執行官承受了常人難以想象的壓力。

10月，麥當勞股價跌至7年以來的最低點。22日，麥當勞公司宣布其第三季度的經營收入再度大幅下滑11%，這是麥當勞連續8個季度里第7次出現收入負增長。格林伯格無奈地說，2002年的嚴峻形勢遠遠超乎預料。

兩年來，麥當勞的業績一直不理想，很多投資者已經通過拋售股票來表示他們的不滿，格林伯格也不斷遭到股東和華爾街分析人士的批評。為了扭轉公司萎靡不振的情形，格林伯格于2002年初撤換了公司首席運營官，并開始實施一系列的改革，包括提高服務質量、產品創新，以及優化連鎖店的布局等，同時還廣招營銷、廣告高手為其造勢和支招。然而，一切并沒有像他預想的那樣，事實上，情況更遭。截至麥當勞發布報告時，公司股價已經比1998年格林伯格上任時縮水70％。11月8日，麥當勞總部宣布，公司將從3個國家完全撤出，并關閉其他10個國家的175家連鎖店。

雖然越來越多的人對格林伯格的經營能力產生懷疑，但是用“時運不濟”來形容他本人以及此時的麥當勞公司似乎更準確一些。

近幾年，快餐業的境況正在日益惡化。在美國，快餐市場的競爭已經到了白熱化的地步，市場容量有限，但經營者的分店卻越開越多。眾所周知，在這個國家聚集著世界上最優秀的經營管理專家、廣告人、營銷人才以及最為挑剔的顧客。每個快餐公司都通過不斷的產品創新和營銷創新來吸引顧客。麥當勞的老對手漢堡王快餐店一直在大力推動管理上的變革，溫迪快餐店則推出了新的沙拉生產線，而在地鐵經營的麥克沃爾斯連鎖店數目已經超過了麥當勞。更可怕的是，地鐵快餐店和其他一些三明治快餐店的數量以每年12％的速度遞增，許多非快餐館也開始提供快餐服務。在這種情況下，想要保持住現有的份額都是不容易的事。

在歐洲，“瘋牛病”已經成為當地市場的夢魘，它的影響不是短期內可以結束的。自從英國出現瘋牛病后，歐盟其他國家立即實行了對英國牛肉的禁令，而與牛肉關系密切的麥當勞當然受到了重創。直到2002年10月2日，法國才解除了這一持續6年的禁令，它是最后一個解除禁令的歐盟國家。即便如此，麥當勞在歐洲國家仍然心有余悸，它的金色拱形門在這個地區已經失去光澤。在這種情況下，麥當勞不得不改變經營策略，它正在悄悄地改頭換面。例如，在巴黎，它的生意不錯，但是很少有人知道他們經常光顧的法國餐館原來就是麥當勞，因為人們在店外看不到金色拱形門和麥當勞叔叔的形象，店內的塑料椅也全部撤換了。在英國，麥當勞則購買了一家三明治食品連鎖公司，通過它來經營與麥當勞截然不同的產品。然而即便如此，麥當勞在歐洲能否重現以前的風光，仍有待觀察。

麥當勞在亞洲、中東以及太平洋地區的市場銷售也出現了不同程度的下滑。日本麥當勞為了刺激市場消費，曾通過大降價使8月的收入大大超過了7月。然而此后的經營業績表明，降價在短期內是有效的，但并不能作為一個長期策略。雖然日本麥當勞是麥當勞總公司在日本的合資公司，其股份只占到50%，但是由于從分店數量上講，日本是美國本土以外最大的市場（它擁有將近4000家分店），它的作用不可低估，直接影響到麥當勞的整體業績。

市場境況不佳，使得麥當勞總部連續兩年業績下滑，而更糟糕的是，它又遇到9·11以來的全球經濟放緩，以及安然事件后美國股市的低迷。這種雪上加霜的態勢，讓投資者對公司2003年的業績不敢抱有太多的信心。

復雜問題層出不窮

除了受經濟和市場因素方面的影響外，麥當勞還面臨著更為復雜的問題。之所以復雜，是因為它們涉及到社會道德、法律、宗教、民族文化、生態環境、人權以及國際政治等等。值得注意的是，這些問題遠遠不是經營管理方法能夠解決的。

1.消費者健康問題

2002年10月，一條新聞讓世人驚訝：法國麥當勞在一個雜志廣告中稱：“孩子們在麥當勞就餐一星期最好不要超過一次。”也就是說，它在提醒顧客要少買自己的產品！消息一出，麥當勞美國總部震怒，發言人立即說明公司并不贊同這一主張。然而，法國麥當勞的說法卻得到營養學家和律師的支持。有營養學家表示，漢堡包、薯條、可樂之類的快餐只是方便食品，而不是營養食品。這些食品的共同特點是價錢便宜、熱量高，“一吃就飽，一飽就胖”，影響人的健康。

實際上，在此之前，已發生過多起肥胖癥患者狀告麥當勞的事件了。一位律師表示：“孩子們缺乏判斷力，根本抵擋不住商家策劃出來的各種宣傳的誘惑。當他們被麥當勞精心設計的玩具以及熱鬧的場面所吸引，以致逐漸習慣，甚至把吃快餐視為一種生活方式的時候，他們以后根本無法為自己當初的選擇而負責。”分析人士稱，律師有可能把這種案件發展成集體訴訟，從而為更多的因吃麥當勞而導致健康問題的青少年們爭得利益。對于麥當勞而言，這顯然不是好消息，因為如果它成為現實，那么麥當勞將面臨巨額賠償，這很容易讓人聯想到美國煙草行業的巨額賠償案。

雖然麥當勞總部對各種指責不以為然，但是它的一項新政策卻顯示健康問題已經引起麥當勞的注意了。9月，麥當勞公司宣布今后將改用新的食用油炸薯條，使其中容易造成動脈血管堵塞的反式脂肪酸下降約50％。這雖是一件好事，但也貽人口實。一位控方律師說，麥當勞更換食用油的理由是其中含有危害健康的反式脂肪酸，那么，以前為什么不把這個信息讓顧客知道呢？還有多少這樣的信息他們沒有披露呢？

也許是受到了“啟發”，英國食品標準局在2002年底提出議案，要求無論大小餐館或是快餐店，必須在其菜譜上標出食品飲料中的卡路里、脂肪及添加劑含量，以此提醒消費者注意飲食健康。食品標準局還表示，準備將該議案推廣到整個歐洲。伯明翰大學糖尿病專家巴內特教授建議：“正如警告‘吸煙有害健康’一樣，政府應該同樣發出警告：高熱量、高脂肪和高糖食品有害身體健康。”如果這一政策被歐盟采納，麥當勞在歐洲的業務將受到多么嚴重的影響，這是顯而易見的。

2.民族與宗教問題

麥當勞是全球最大的跨國快餐連鎖企業，它在全球擁有30,000多家連鎖店，分布在六大洲121個國家，因此，在收獲各地區的利潤時，麥當勞也承擔著很多風險，比如不同地區、不同民族在文化上的對抗。

2001年5月，約500名示威者分別在印度首都新德里、最大的商業城市孟買的幾家麥當勞餐廳前舉行抗議活動。示威者包圍了麥當勞設在新德里的總部，向麥當勞餐廳投擲牛糞塊，并洗劫了孟買一家麥當勞連鎖店。他們還要求瓦杰帕伊總理下令關閉印度國內所有的麥當勞連鎖店。這件事的起因是麥當勞制作炸薯條的食用油中含有牛肉調味成分，而大多數印度教徒都把牛看成圣物。一個月后，美國麥當勞公司宣布將向印度教徒、素食主義者和其他一些相關組織賠償1000萬美元。這次事件不僅造成麥當勞經濟上的損失，更嚴重影響了公司的聲譽。

麥當勞代表著美國文化，這已被世人公認，因此，在一些人的眼中，麥當勞連鎖店就具有了美國國旗的象征意義。這在穆斯林國家顯得尤為突出。由于巴以沖突一直得不到解決，美國在中東地區又實行強硬政策，大多數穆斯林有著強烈的反美情緒，而在美國計劃再次攻打伊拉克期間，這種情緒更是達到高潮，他們掀起了強大的抵制美國貨的活動，麥當勞則成為抵制的主要對象之一。

另外，隨著恐怖主義的蔓延，尤其是“9·11”事件之后，美國成為反恐陣營的領導者，美國駐外機構都有可能成為恐怖襲擊的目標，麥當勞更是不能不提防。麥當勞在世界各地有著強大的連鎖網絡，加之麥當勞餐廳人群密度高，非常容易被亡命之徒當作攻擊目標。從全球的媒體新聞來看，幾乎每月都有爆炸事件在麥當勞餐廳發生。

可見，如何尊重其他國家和民族的文化，真正實現“當地化”發展，并擺脫美國形象的一些負面影響，這對麥當勞來說已經是一個重要問題了。

3.“反快餐”，“反麥當勞”

隨著經濟水平的提高，人們發現，人性關懷、生態環境以及各地區的傳統文化等這些曾被人類所忽視的東西，如今對我們越來越重要。尤其是在發達國家，一些有識之士開始反思大工業時代所遺留下來的生產方式和生活方式。以麥當勞為代表的快餐文化，當然成為反思的對象之一。

《大西洋月刊》的著名財經記者艾里克·施洛瑟經過深入調查，寫成《快餐國家：發跡史、黑幕和暴富之路》一書，書中指出了快餐業所帶來的一系列問題，如：導致社會同一化、加速了對自然景觀的破壞、擴大了貧富差別、刺激了肥胖癥的流行等。該書甫一出版即在歐美引起巨大震動，連登美國《紐約時報》的“最暢銷書”榜。該書的出版以及引起的相關討論和思潮，顯然給麥當勞帶來不可估量的損失。

與施洛瑟不同，另一些人則通過行動開始反對麥當勞及其所代表的文化。

“快節奏生活正以生產效率的名義扭曲我們的生命和環境。我們要從‘慢慢吃’開始，反抗快節奏的生活。”這是國際慢餐運動組織發表的《慢餐宣言》中的一句話。1989年，來自世界20個國家的代表在巴黎共同簽署了這個宣言。該組織希望人們扔掉那個包裝紙上印滿“M”標志的漢堡包，保護自己“享受的權利”。他們以一只蝸牛圖案作為標志，希望人們堅持用蝸牛的速度去享受美食。

當然，“反對快餐”本身并不是慢餐運動的目的。國際慢餐運動發起人卡洛·佩特里尼說，一塊傳統方法制作的火腿，其文化價值不亞于一座中世紀的古堡。從1997年開始，該組織成員在各自的地區深入農戶，努力發掘那些被人們即將遺忘的食品資源，比如科爾巴拉的西紅柿、阿爾彭加的紫蘆筍、特萊維的黑芹菜、維蘇威的杏子、土耳其高山上特殊蜂群的蜂蜜等，然后推薦給廚師，并向公眾做宣傳。通過這種方式，該組織不僅保護了食品物種、工藝、配方，更重要的是保護了一些傳統和文化。鑒于此，《紐約時報》把國際慢餐運動組織譽為餐飲界的“綠色和平組織”。目前，國際慢餐運動已得到世界廣泛響應，現有多個地區協會，正式成員65000多個，他們分布在世界45個國家。

另一個趨勢更應引起麥當勞足夠的重視。由于麥當勞身上具有美國、快餐、工業化、全球化、資本主義等多種符號，導致它成為不同組織斗爭的共同對象，比如慢餐運動、素食主義、保護動物組織、反全球化組織以及環保人士等。

2002年10月16日，抗議人士在全世界多個地區的一些麥當勞餐廳門前展開統一活動。他們有的拉開寫有“垃圾食品”字樣的橫幅，有的給路人發放抗議麥當勞的傳單，有的免費發放蔬菜食品，還有的做出比較極端的抗議行為。當天，還有針對麥當勞的游行、會議和演講等活動。活動人士稱，這一天是“世界反麥當勞日”，每年都會有類似的活動在世界范圍內出現。

4.勞工組織的對抗

“我們重視每個員工的價值、成長及貢獻。我們不只是服務顧客的漢堡公司，更是供應漢堡的人性化公司。我們要成為每個所在社區的最佳雇主。”這是麥當勞經營理念中關于“人員承諾”的句子，它具有相當的感染力。然而，這個承諾正在遭到質疑。

2002年10月9日，歐洲議會就業與社會事務委員會主席西·包曼先生偕同部分議員在布魯塞爾會見了來自世界各地的麥當勞員工活動人士，他們就各地麥當勞反對和阻礙員工組織的行為，以及在“人員承諾”背后的真實情況進行了交流和討論。活動人士還介紹了麥當勞如何在莫斯科摧毀了一個員工聯合會，即使當時政府當局已經勒令麥當勞與之簽訂了集體合同。據活動人士稱，麥當勞在不少國家都曾利用多種手段阻礙員工建立工會或開展相關活動。為了擴大聲勢，活動人士在布魯塞爾的一家麥當勞餐廳門前向過往人群發放了宣傳單。

國際自由勞工聯盟的一位跨國公司專家說：“麥當勞公司宣稱自己要承擔社會責任，但這并不意味著它真正做到了這一點。它的偽善清楚地說明，我們不應該讓這些公司自己來定義什么是真正的社會責任。”

目前，麥當勞對工會活動的態度和行為已經導致麥當勞員工以及國際勞工組織的對抗，而這種對抗同時得到其他各種組織的支持。在10月16日的“反麥當勞”行動中，也開始有麥當勞員工參與其中，比如在英國、歐洲大陸、俄羅斯、北美以及澳大利亞等地。他們通過消極怠工、請病假、集體罷工、游行等方式表示抗議。一些傳單上寫著

“再也不做現代奴隸！”、“所有麥當勞員工們聯合起來！”等口號。

很明顯，麥當勞在一些地區的勞資關系正在惡化，而隨著資訊日漸發達以及全球化的迅速進展，采取強硬手段已經無法解決這些問題。

那么，為什么有半個世紀歷史的麥當勞在近幾年卻出現如此廣泛的勞資關系問題呢？這與麥當勞前幾年向全球大規模的擴張有關。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度一度達到每8小時一家。而支持這種擴張最主要的就是其特許加盟政策的改變。現任首席執行官格林伯格上任后，改變了公司創始人雷·克拉克對特許經營商的一些“硬性原則”，使公司的授權經營政策更為靈活，這種改變一方面提高了經營管理的效率，另一方面則促使麥當勞的擴張更為迅速，極大地發揮了麥當勞的品牌優勢。然而，它也為日后麥當勞對加盟經銷商的管理留下隱患。公司對于加盟店的管理無法涉及更多關于“人性”方面的內容，一旦出現無視勞工利益之類的問題，其規范與否的界限無法界定。可見，在對待勞工組織對抗的問題上，格林伯格將面臨它上任以來的又一次艱難考驗。

麥當勞的問題至今仍在繼續，誰也無法預見未來將會怎樣。當雷·克拉克1961年從麥當勞兄弟手里完全買下“麥當勞”商標時，他不會想到，40年后，麥當勞的金色拱形門已經遍布世界。然而，他更不會想到，今天的世界已經完全改變，麥當勞龐大的實體網絡在各種復雜問題面前顯得多么羸弱。麥當勞的問題，是許多跨國公司共同的問題，當然，也即將成為中國企業面臨的問題。對于立志跨出國門的中國企業而言，除了雄心壯志、管理方法、市場韜略以外，更需要有一種人性化的思維和態度，以此去對待自己的員工、顧客以及社會公眾。

案例6家樂福敗走香港繼1997年底八佰伴及1998年中大丸百貨公司在香港相繼結業后，2000年9月18日，世界第二大超市集團“家樂福”位于香港杏花村、荃灣、屯門及元朗的4所大型超市全部停業，撤離香港。法資家樂福集團，在全球共有5200多間分店，遍布26個國家及地區，全球的年銷售額達3600億元人民幣，盈利達63億元，員工逾24萬人。家樂福在我國的臺灣，深圳、北京、上海的大型連鎖超市，生意均蒸蒸日上，為何獨獨兵敗香港？家樂福聲明其結業原因，是由于香港市場競爭激烈，又難以在香港覓得適合地方開拓大型超級市場，短期內難以在市場爭取到足夠占有率。家樂福倒閉的責任可從兩個方面來分析：一、從它自身來看：第一，家樂福的“一站式購物”（讓顧客一次購足所需物品）不適合香港地窄人稠的購物環境。家樂福的購物理念建基于地方寬敞，與香港寸土寸金的社會環境背道而馳，顯然資源運用不當。這一點反映出家樂福在適應香港社會環境方面的不足和欠缺。第二，家樂福在香港沒有物業，而本身需要數萬至10萬英尺的面積經營，背負龐大租金的包袱，同時受租約限制，做成聲勢時租約已滿，競爭對手也想得到它的鋪位，會以更高租金奪取；家樂福原先的優勢是貨品包羅萬象，但對手迅速模仿，這項優勢也逐漸失去。除了已開的4間分店外，家樂福還在將軍澳新都城和馬鞍山新港城中心租用了逾30萬平方英尺樓面，卻一直未能開業。這也給它帶來沉重的經濟負擔。第三，家樂福在臺灣有20家分店，能夠形成配送規模，但在香港只有4家分店，直接導致配送的成本相對高昂。在進軍香港期間，還與供貨商發生了一些爭執，幾乎訴諸法律。二、從外部來看：第一是在1996年它進軍香港的時候，正好遇上香港歷史上租金最貴時期，經營成本高昂，這對于以低價取勝的家樂福來說，是個沉重的壓力。并且在這期間又不幸遭遇亞洲金融風暴爆發，香港經濟也大受打擊，家樂福受這幾年通縮影響，一直無盈利。第二是由于香港本地超市集團百佳、惠康、華潤、蘋果速銷等掀起的減價戰，給家樂福的經營以重創。作為國際知名的超市集團，家樂福沒有主動參加這場長達兩年的減價大戰，但幾家本地超市集團的竟相削價，終于使家樂福難以承受，在進軍香港的中途失敗。［案例分析］香港超級市場，原是英資財團與華資財團兩強對峙的局面，家樂福挾新的經營方式闖入，鼎足而三，競爭逐漸激烈。家樂福的經營理念很快為這兩大本地財團各自所屬的連鎖超市——百佳及惠康所采用，近年這兩家紛紛在大型私人屋苑和商場開設超級市場，將傳統街市和超級市場的概念融為一體，招徠市民光顧，甚得顧客歡迎。據了解，家樂福進軍香港4年來市場占有率仍不足一成，過去3年多一直在虧蝕中支撐。家樂福這條“過江龍”是輸給百佳和惠康這兩條“地頭蛇”的，因為后兩者在香港總共占有逾八成超市市場份額。4年來，凡有家樂福的地方，鄰近必有一家華資或英資的大超級市場，本地超市集團以割喉式手法，超低價搶客，極力擴大市場占有率，家樂福在無利可圖的情況下，必然走上結業之路。據全球著名的企業管理顧問公司麥肯錫的研究報告，中國加入WTO后，最大的沖擊將發生在商業領域。在我國，連鎖零售商業企業起步晚，與國際水平相比仍然有很大差距。實力雄厚的外資商業企業如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、萬客隆、SOGO等相繼進入中國并且取得了很大的發展，它們帶來的經營理念、競爭方式給國內企業以極大的震撼，但這并不足以預言國內商業企業的前景一定是黯淡的，關鍵還在于我們自己怎么做。家樂福敗走香港說明了“巨無霸”也不是不可戰勝的，惟有切實地了解市場、適應市場才能做好市場。思考題：你認為家樂福敗走香港的真正原因何在？你認為世界零售業“巨無霸”打入中國以后，中國本土零售商能與之決一雌雄嗎？3．家樂福敗走香港對中國大陸零售業發展有何啟示？4．“入世”后中國大陸零售業如何制訂與世界零售業巨頭的競爭策略？案例7美的：幫出來的好漢2000年11月8日，對美的空調事業部總經理方洪波來說，是個很高興的日子。這天，美的空調2001年工商懇談會在順德召開，來自全國各地以及日本、香港等國際和地區的300多名供應廠商聚在一起，共同探討在新經濟條件下，謀求下一步戰略合作和長遠發展的問題。據有關數據顯示，2000年銷售年度，美的空調銷售165萬套，實現銷售收入60億元，同比增長40%，占全國空調市場13%左右的市場份額。對此，總經理方洪波說，取得這樣的成績，除了嚴格按照市場策略行事外，美的還有四大優勢：一是規模和品牌優勢；二是技術優勢；三是美的集團多元化發展的輻射力；四是渠道優勢。美的目前的渠道建設是兩塊，一塊是和上游供應商之間的戰略伙伴關系，二是和銷售商之間和合作關系。目前美的已與很多供應商之間達成了戰略伙伴關系合作協議。美的空調自1996年開始創建性地提出與供應商建立永久性的戰略合作伙伴關系以來，三年多的生產實踐證明，與供應商之間的良好協作關系是企業優化資源配置，強化成本和品質管理工作的基礎，是全面參與市場競爭和提高核心競爭力的必然選擇。在企業發展規劃中，他們明確提出：制造系統的工作要密切圍繞品質和成本兩大主題，以戰略性合作伙伴關系為紐帶，積極探索制造模式的創新和生產組織體系的發展，最大限度地發揮資源配置和規模效應，今年美的集團的空調銷售量能達到165萬的好成績，與上游供應商的支持是密不可分的，今年很多企業在旺季都因供應鏈不順暢而導致產品斷貨，但美的空調卻從來未出現過。同樣，針對下游的經銷商來說，美的又成了他們的供應商，所以，與下游經銷商也是戰略伙伴關系。美的與上游供應商和下游經銷商之間的戰略伙伴關系是“同心、同步、同超越”的。所謂“同心”，指的是真正穩定的上下游關系，意味著要建立長期的戰略合作關系，意味著上下游各企業對各自發展目標、經營理念、市場前景的認同和理解。只有上下游過級企業同心才能謀求發展，只有上下游各級企業同心才能實現共榮。“同步”的意思是：美的是個大命運共同體，美的的發展離不開上下游企業的發展，上下游企業的發展不能離開美的空調長期的市場策略。“同超越”則是指：美的空調是創新領導者，創新的本質在于不斷的自我否定，不斷的自我超越；經歷了多年的發展，無論是上下游企業，都會不可避免地遇到進一步發展的瓶頸，因此上下游各企業都應該拋棄舊有的思想習慣，改變舊有的行為方式，共同突破發展的瓶頸，共同實現新一輪的快速增長。[案例分析]在企業的市場營銷活動中，通常會遇到各種因素的影響，這些因素會給企業帶來市場機會，也會造成環境威脅。企業應及時采取適當的對策，使其經營管理與市場營銷環境的發展變化相適應。企業市場營銷環境包括微觀環境和宏觀環境，其中，微觀環境是指對企業服務其顧客的能力構成直接影響的力量，如市場營銷渠道企業，上游的供應商和下游的經銷商。在長期的企業活動中，似乎是形成了一種思維定勢：企業將供應商作為競爭對手，盡可能地減弱其討價還價的能力，以便使企業獲得更大的利益。但這樣做你可能暫時成功了，作為競爭對手的供應商可能維持不下去了，不與你合作了，甚至破產了，對于企業來說，需要尋找新的供應商，建立新的關系，花費新的人力、物力、財力，也是得不償失。事實上，將供應商作為競爭對手的寄生關系下，企業的許多策略由于市場諸多因素的影響達不到預期的效果。長虹囤積彩管事件就是典型的例子。企業不如掉過頭來將供應商作為自己的合作伙伴，以此作為基礎帶動自己的營銷活動。美的集團的成功就說明這種共生關系的重要性。當前，我們的各行各業的企業應該從美的集團的成功中，反思一下自己的策略。思考題：1企業為什么要與供應商搞好關系？2企業與供應商之間存在哪些關系？3在共生關系下企業可以采取哪些方式與供應商合作？4企業進行市場營銷活動應該研究哪些微觀環境？企業應如何分析供應商？案例8康柏：不合時宜的兼并康柏對數據設備公司(DEC)的兼并是迄今為止計算機工業史上最大的一次兼并案。康柏原指望通過這次兼并為其帶來一個燦爛的明天，然而兼并后的康柏卻步履蹣跚，命運坎坷。到底是實施兼并的初始戰略就存在問題呢？還是正確的戰略選在一個錯誤的時機？當今世界，兼并浪潮風起云涌。而眾多企業選擇兼并的一個重要動機，便是借助兼并實現其戰略意圖。那么，企業在實施兼并時，到底有哪些戰略考慮呢？兼并又是否能有效地實現企業的戰略意圖呢？以下康柏公司兼并數據設備公司的一個實例。改寫行業紀錄的大兼并康柏是在兩年半前兼并數據設備公司的，當時的康柏正處于鼎盛時期，這家德州的巨型企業已超過IBM公司成為世界上最大的PC制造商，年增長率為30％，是該行業平均水平的兩倍。康柏一路上升的股票價格，也在其持有人中造就了無數的百萬富翁。當時福布斯雜志盛贊康柏的業績，并稱譽其首席執行官艾克哈德·帕菲弗“非同凡響”。也就在那時，仿佛是為了證明自己僅僅處于輝煌的開始，康柏宣布它將以90億美元的價格收購雇員將近其兩倍的數據設備公司，創下了該行業兼并案的記錄，并改寫了計算機工業的格局。然而兼并并未給康柏帶來好運。今天的康柏是搖搖欲墜，前途黯淡。自兼并后康柏共虧損了20多億美元，超過其以往虧損的總額。康柏已不再是美國PC制造業的領頭羊，在零售市場上戴爾已將其甩至后頭。康柏的股價也跌到其最高時的一半。其前任首席執行官帕菲弗已被公司董事會辭去，轉而由名不見經傳的卡普拉斯接任。康柏兩年前即遇麻煩乍眼一看，康柏失敗的原因似乎一目了然：康柏收購了數據設備公司，但卻不能消化這個龐然大物，結果走上了下坡路。但如果我們觀察得更細致些，則會發現這樣的事實，康柏在兼并前，就已經瀕臨危境，兼并只是為了使其獲得一條生路。就在兼并發生的前兩年里，盡管有越來越多的廠商進入PC市場，但實際上PC業正逐漸失去其往日的風光，走向其黃金時代的末期。而作為PC業的領頭企業，一旦越來越多的PC廠商走向虧損狀態，康柏也必將失去其吸引力。首席執行官帕菲弗顯然看到了這一趨勢，于是他想借收購數據設備公司將康柏引向一個利潤更豐的市場：服務及精密的終端硬件領域。如同其他大兼并一樣，該項兼并也蘊藏著巨大的風險。但除此之外，又能怎么辦呢？從這個角度理解，康柏兼并戰略本身并沒有錯，不幸的是兼并的時機不合適宜。康柏實施兼并時，其內部正面臨一次危機，這影響它集中力量做好兼并后的善后工作。實際上早在1998年初，康柏就已遇到了麻煩。先行生產，再通過批發商和零售商銷售的生產銷售體系，已失去其往日魅力。不斷擴大的全球市場已使得精確的預測變得越來越難。而當康柏在市場失去利潤目標時，其股價也就陡然直下。相比較而言，戴爾直接面向客戶的模式卻顯示出非凡的活力。在這種模式下，只有公司接到訂單后，它才允許進行生產，這樣就將庫存減少到了最低點，而在PC行業，PC每在貨架上停放一周，其價值就將損失約1％。戴爾PC機的技術并不比康柏好，但其經營模式卻贏得消費者的歡心。客戶喜歡自己選擇、設計將要購買的PC，然后在一周內由公司送貨上門。然而康柏卻無法轉向戴爾的模式，若如此，康柏就將削減1．1萬個零售商及其他銷售伙伴，而他們都曾為康柏的成功立過汗馬功勞。但康柏也無法沿著老路走下去。康柏試圖對其生產銷售體系做些調整，如根據銷售商的預測而不是自己的預測來生產，仍然無濟于事。1997年下半年，PC市場的需求發生了一次沒有預見的下滑，戴爾由于靈活地控制了產量而渡過難關，而康柏因存貨過多而損失慘重。這樣，除非放棄PC市場，唯一的選擇看來就是將公司從單純的PC制造中拓展開來，進入服務及設備制造領域，爭取公司客戶的青睞。同行中的IBM已經在做這樣的拓展。DEC成為康柏囊中物在進行多元化的經營方面，康柏本身也具備了必要的基礎。1997年，為更好地滿足用戶要求，康柏收購了數據設備公司，這是一家生產容錯服務器的企業，其產品用于如Nasdaq交易系統的關鍵部分以及民航的訂票網絡。但是，為了更大限度地提升競爭力，就必須使自己成為一家既能為復雜的系統提供支持，又能滿足公司客戶的各種要求的全球性服務組織。自1995年起，康柏就一直致力