TargetedSeIection

面試辦法培訓手冊

概述

一、有效招聘系統(tǒng)

對于當前組織來說,采用一種有效招聘系統(tǒng)變得越來越重

要了。普通而言，非常有效招聘系統(tǒng)具備如下三個特性：

?精確性

招聘系統(tǒng)可以對的地預測應聘者將來工作績效。

?公平性

招聘系統(tǒng)可以給每一位應聘者公正、公平機會。

?雙嬴性

招聘雙方都可以從招聘中獲益。

二、迫切現(xiàn)實需要

在當前這樣一種競爭激烈市場中，公司處在時時刻刻壓力之

下。這個市場中勞動力卻比此前更頻繁地變換工作單位、職

業(yè)，以求找到一種可以滿足她（她）們經(jīng)濟上和個人需要工

作。公司因而需要一種招聘辦法，它可以找到能為公司穩(wěn)定

工作人，這些人不但具備工作能力，并且還要樂意為公司服

務。

三、不良招聘辦法后果

把一種不適合人招進公司是代價昂貴。公司不但在招聘這個

人時付出了許多成本，并且更嚴重是，不合似人在公司中也

許帶來巨大損失。

四、招聘中也許存在普遍性問題

有效招聘三大特性即精確性、公平性、雙贏性是衡量咱們采

用招聘辦法原則。很遺憾，咱們普通采用招聘辦法中總是存

在這樣或是那樣問題。當前，咱們依照經(jīng)驗把招聘中也許存

在問題列表如下?？匆豢?，你組織中與否這些問題？

口面試官漏掉重要信息

面試官把過多精力和時間花在影響工作與否成功核心因素

個別因素，她（她）們往往只考察到應聘者有限幾種方面，

而難以獲得關于應聘者完整信息。

□面試官忽視了應聘者工作能動性和組織適應性

面試官容易把注意力放在應聘者工作能力上,而因而忽視

了面試官工作能動性和組織適應性。須知：工作能力和工作

能動性不同。前者執(zhí)應聘者與否具備但當工作客觀能力，后

者反映了應聘者一種主觀愿望：愿不肯覺得公司服務。如果

忽視這一點，也許會浮現(xiàn)應聘者被錄取后低劣績校體現(xiàn)，以

及較高流失率。

□面試官問了非法、與工作無關問題

如果面試官問了非法、與工作無關問題，也許會把自己卷

入令人生厭法律糾紛中，或是給應聘者留下非常不好印象。

□面試官問題重復

盡管有時面試官之間需要問應聘者某些重復問題，但是,

大量重復問題就是在揮霍面試寶貴時間，不但容易使應聘者

生厭，并且不能考察應聘者全面素質。

□面試官不能系統(tǒng)性地組織面試

如果面試官不能系統(tǒng)性地組織面試，那么，她（她）也許

會針對不同應聘者采用不同辦法，有些應聘者因而處在不利

局面。相反，一種系統(tǒng)招聘辦法將會不久地把不適合規(guī)定應

聘者據(jù)之門外，并且耗費甚微。

□應聘者對招聘辦法過程不滿

面試官有時候會在面試中夸夸其談、羅里羅唆、粗魯或思

維無序。在這種狀況下，有些應聘者會回絕面試，甚至回絕

錄取，轉而它投。糟糕是，公司名譽也因而受到損害。

□面試官頭腦中存有偏見或先入為主

有些面試官習慣于先入為主地看待應聘者，但是她（她）

們卻意識不到這種偏見給招聘自身帶來惡果。

□面試官不作記錄或很少作記錄

有面試官不做或很少作記錄，她（她）們依賴自己記憶。

這樣做成果往往是她（她）們對面試過程中第一種人和最后

一種人記得較清，而其他應聘者記憶就不清晰了。

□面試官錯誤地理解應聘者回答

面試官在面試結束后總要從收集到成果中分析應聘者回

答，以便進一步做出判斷。有面試官也許總在扮演“業(yè)余心

理學家”角色，但是她（她）們往往錯誤地從成果中判斷應

聘者個性和能力。

□面試官做出草率判斷

有面試官會通過一次會晤時握手或隨后幾種問題就做出

錄取決策，但是研究表白：如果她（她）們可以繼續(xù)有籌劃

地收集應聘者狀況，做出決策無疑會更好。

□只依賴面試做出錄取

面試如果用好，確非常有用。但是，不可以單純依賴面試,

而應當綜合其他辦法，如筆試、情景模仿以及向證明人查詢

等。

□面試官讓應聘者某項特點左右

面試官有時會陷入一種被稱作“光輪效應”現(xiàn)象中，即面

試官被應聘者某項強項或弱項左右，做出甄選判斷。

五、TargetedSelection辦法引入

針對以上咱們提到問題，TargetedSelection辦法⑴被

引入。這種辦法可以在不同限度上克服咱們以上提到問題，

并且長時間實踐經(jīng)驗表白這種辦法行之有效。

六、目的甄選法構成

為什么目的甄選法可以具備精確性和公平性？這是由于

它由六大構成某些構成。弄懂這六個構成某些，咱們可以達

到如下目的：

?把面試和甄選過程重點始終放在與工作有關信息上。

?把甄選過程各某些構成一種有效系統(tǒng)。

?獲得詳細行為分析類信息以便用來預測應聘者將來工

作績效。

?評估應聘者工作動機。

?面試官之間進行系統(tǒng)紀錄信息討論。

?做出合法、可信錄取。

1.素質

咱們這里給“素質”下定義為：素質指與工作成敗有關應

聘者知識、動機和行為。

如果你是目的甄選法面試官,那么你首要責任是收集如下

三個方面應聘者信息：

111這種辦法中文譯法譯者暫定為“目的甄選法”，如下采用本譯法或簡稱TS面試法。

?知識

?行為

?動機

在TS面試法中，你應列出可以歸入以上三類幾項素質，

把它們作為面試所要收集信息目的?；谒刭|面試問題把你

注意力集中于對待聘工作有重要影響特定知識、動機和行為

上。

如下是一種例子，列出了兩項工作需要素質群：

銷售人員領導

■銷售能力、說服力■責任心

■交流能力■計劃和組織能力

■工作動機是否合適■決策力

■計劃和組織能力■進取心

■精力■承受壓力的能力

■談判能力

■決策能力

■主掙會議能力

■堅韌力

■交沆能力

■談判能力

■工俏動機如何

■主動性

■收集信息能力

■影響力

2.招聘系統(tǒng)

TS面試法系統(tǒng)性保證了它可靠性。由于它可以協(xié)助你把

從面試、模仿以及向證明人查詢幾種方面得到有關信息做出

構造化評估，因此可以做出精確招聘決策。但是現(xiàn)實中，不

少組織缺少這樣一種收集信息系統(tǒng)，并且更缺少用于評估這

些信息并做出招聘決策辦法。之因此會這樣，重要是由于沒

有建立起一種“招聘系統(tǒng)'，即在招品種從頭到尾應采用一

系列規(guī)則和環(huán)節(jié)。

在TS面試法中，“系統(tǒng)”是指一種具備內在聯(lián)系、一步

步招聘過程，用來收集、評估應聘者信息以及做出招聘決策。

它可以保證最后錄取和裁減決定是對所有應征者公平。

“招聘漏斗”

下圖反映了在招聘中經(jīng)常浮現(xiàn)一種情形:雖然咱們只有一

種職位，但有許多名應征者來應聘。一種好招聘系統(tǒng)可以

讓公司既有效又經(jīng)濟地從一大批應征者中選出合格者。

咱們來舉個例子：假設咱們要通過招聘系統(tǒng)一一TS面試

法從大量應征者中找到兩個人來彌補通信工程師和地區(qū)銷

售代表這兩個不同職位，下面圖表達了這一流程，請注意它

們異同點。

此外，素質交叉表協(xié)助面試官來做事先籌劃一一分清由誰

來收集應聘者某項素質，由誰來收集面試者其他素質。這種

有籌劃交叉表可以使咱們在獲取目的素質信息時不至于發(fā)

生漏掉，并且，咱們只需對某些重要目的素質由多人考察，

某些次要素質可以精簡。

通訊工程師地區(qū)銷售代表

校園招聘

<

TS面試（.J資源部）普通面試’力資源部）

TS面試量術主管）TS面試■力資源部）

TS面試（那:部經(jīng)理）TS面試（掣;:部經(jīng)理）

情星仿情景仿

綜合評估、4錄取決策綜合評估、舄錄取決策

地區(qū)銷售代表

招聘系統(tǒng)構成

校園TS面試法TS面試法情景模仿向證明人查詢

面試官（人力資源部）（銷傳經(jīng)理）

決策能力XXXX

顧客導向XXX

籌劃和組織能力XXX

責任心XXXX

銷售能力XXX

3.信息收集

有那些類信息？

面試官從應聘者處得到信息可以分為三類：

■工作背景/教誨背景/資歷/技能一一應聘者廣泛、普通

背景。這種信息重要來源是申請表或是簡歷。

■詳細經(jīng)驗一一應聘者在過去工作中或有關歷史中做過

詳細事情。例如：

——有一次該應聘者向她（她）小組領導貢獻了一種

主意。

——該應聘者做過一項大工程項目預算。

——該應聘者化解了一次和一位小構成員矛盾。

■興趣/動機一一應聘者想從工作、組織和工作地點中得

到什么。面試官應在面試中記錄下這些信息并規(guī)定應

聘者用實例闡明。

用行為分析法來確認信息并預測工作績效

認清上述三種信息和目的素質之間關系是面試官必要掌

握重要技巧。然而實際過程中對這種關系結識往往流于表

面，因此找不全甚至沒找到需要信息，一致做出錯誤決策。

TS面試法通過收集行為類問題，可以協(xié)助面試官克服上面

缺陷。

讓咱們設想一下：如果一位應聘者告訴你她（她）是一種

小構成員，曾經(jīng)開發(fā)了一種新產品。這個信息雖然看起來不

錯，但是卻容易誤導咱們。這個人在多大限度上參加了小組

開發(fā)工作？她（她）在其中起了多大作用？積極作用還是悲

觀作用？小組達到它們目的了嗎？她（她）們開發(fā)產品有無

市場？有無準時完畢？有無超過預算？

收集應聘者行為類例子可以協(xié)助咱們較好地理解這個人

工作經(jīng)驗，并把收集信息和目的工作聯(lián)系考慮。請人們記住:

過去行為反映將來行為。這是TS面試法精要和基本所在。

收集STARs

為了使咱們可以收集到行為類事例，TS面試法采用一種

稱為“STAR”技術。一種可以用來預測將來績效行為類例

子應當涉及：

■應聘者曾面臨情形（Situation）和任務（Task）。

■應聘者當時采用行動（Action）o

■應聘者采用行動后獲得成果（Result）。

STAR是為了獲得行為類例子三個構成某些首字縮寫，她

（她）可以協(xié)助面試官收集和評估詳細工作有關信息。

面試技巧

面試官在面試中應收集行為類例子,并且要獲得與目的工

作有關不同實例，以便相應聘者過去行為有一種完整結識。

為此，你需要：

■提出問題應可以問出每一種目的素質行為信息。

■用追問技巧得到完整STARs。

■面試過程中作記錄。

■和應聘者之間保持良好氛圍。

■準時、有環(huán)節(jié)地進行面試。

情景模仿

情景模仿可以使咱們直觀地看到應聘者在將來要面對環(huán)

境中體現(xiàn)。作為面試過程中一種某些，情景模仿可以在如下

狀況下提供行為類信息：

■有素質僅靠普通面試無法精確評估。

■有核心素質需要更多信息。

■應聘者缺少工作經(jīng)驗。

■應聘者從此外職業(yè)剛剛轉來。

4.動機

招聘中相應聘者動機評價和對其技能和能力評價同樣重

要。動機可以分為三類：工作適當度、組織適當度、工作地

點適當度。當前，引起對工作不滿和員工流失一大重要因素

就是“適當度”局限性。員工有能力做好工作，可是由于她

（她）對有些事情不滿意，因此不肯已做好工作。動機素質

可以協(xié)助面試官考察應聘者“適當度”

■工作適當度-----種人可以做好工作，但也許不喜歡

這項工作。

■組織適當度-----種人也許喜歡她（她）工作，但是

也許對公司管理方式和公司文化不滿。

■工作地點適當度-----種人也許對她（她）工作地點

不滿意。

面試和評估

對動機素質面試和其他素質面試形式上不同，但也是在收

集關于應聘者動機行為類事例。為了達到這一點，你應當詢

問詳細動機特性，涉及應聘者滿意和不滿意工作/角色、組織

和地點分別是什么。和應聘者技能和能力實例結合在一起，

咱們可以更全面地考察應聘者。

5.數(shù)據(jù)評估

面試完應聘者后你需要對收集信息作評估。信息評估涉及

兩個方面：信息分析和信息綜合。這兩個方面結合給評估信

息提供了一種系統(tǒng)辦法。

信息分析

A.把收集到、關于每個素質方面信息整頓好。

B.評估信息質量。

C.給每個素質打分。

信息綜合

A.和其他面試官討論分數(shù)，一種一種素質討論。

B.對每個素質最后分數(shù)達到一致。

C.所有素質討論完后，做出招聘決策。

6.關于法律考慮

TS面試法由于公平對待每一位應聘者、招聘過程基于目

的素質、有檔案記錄、面試問題只與工作有關，因此具備合

法效力。

素質：成功目的

瞄準工作需求

一種有效招聘系統(tǒng)第一步是確認應聘者是不是有進一步

考慮資格。資格是指某些基本規(guī)定，例如：與否具備合法公

民地位、與否具備一定教誨水平、與否有駕駛執(zhí)照等等。資

格驗證可以協(xié)助面試有效地裁減不具備基本規(guī)定應聘者。

下一步是擬定工作/職位規(guī)定，這會協(xié)助你把注意力集中

在與目的工作/職位有關信息收集上，進而做出招聘決策。

在目的甄選法中工作/職位規(guī)定被稱為素質。

素質一一與工作成敗有關知識、行為和動機。

作為一種面試官，你需要可以協(xié)助你預測應聘者將來工作

績效信息。素質就是你在招聘面試中自始至終應當注意目

的。下面是某些你也許要考慮素質：

技術和專業(yè)知責任心

工作適當度

注意：由于公司當前浮現(xiàn)了組織動態(tài)變化，老式意義上工

作概念已發(fā)生了變化。有時，咱們需要分析目的工作角色規(guī)

定，而不是某一詳細工作規(guī)定。

素質分類

所有素質可以分為三類：技術知識、行為或動機。大多數(shù)

工作/職位需要應聘者達到這三類中某些素質規(guī)定。

■技術知識一一許多工作/職位需要人具備某方面特殊

知識（例如，具備操作某種軟件、市場學、財務管理

或者是經(jīng)同某門外語。）多數(shù)狀況下，一份工作所需要

得知是不是段時間內就可以學會，它需要人接受某方

面培訓、獲取一定核心知識以及從過去經(jīng)驗中成為某

方面專家。

■行為一一除了考察應聘者與否具備應有技術知識外，

你必要評估應聘者過去和當前行為，以判斷她（她）

與否可以擔當起目的工作。許多目的工作所需要素質

屬于這一類，例如：責任心、決策能力、籌劃和組織

能力等。

■動機一一除了考察應聘者能不能承擔工作以外，同樣

重要是考察她（她）愿不樂意承擔工作。對動機素質

信息收集使咱們可以判斷應聘者與否具備比較好“適

當度”：該應聘者喜歡什么，將從工作、組織和工作地

點中獲得什么?？梢哉械綄m當度三方面滿意人，咱

們就增長了這個人留在組織中并有出眾績效也許性。

素質從何而來？

既然素質在招聘面試中如此重要，那么咱們要在面試中考

察應聘者各項素質規(guī)定從何而來？目的甄選法提供了一種

被稱為“素質分析”辦法，可以手工完畢，也可以依托計算

機協(xié)助。進行素質分析過程是：

1.向目的工作員工、員工上級以及其他熟悉目的工作人

收集活動/行為、知識和動機信息、。

2.分析收集來信息，把它們初步劃分到不同組，形成一

張素質表。

3.讓熟悉目的工作經(jīng)理人員依照對于目的工作重要性評

估每項素質，然后依照重要性對各項素質從大到小排序。

4.對于經(jīng)理人員們評估和排序進行記錄，最后產生正式

素質列表。

素質分析不但協(xié)助咱們弄清用于考察應聘者素質精確性,

并且明白那些素質對于目的工作成敗舉足輕重。一種典型素

質分析最后產生各種行為類素質、至少一種技術知識類素質

以及三種動機類素質。

運用素質目

從素質分析中得來素質群是目的甄選法中不可或缺某些,

它們被用于:

■指引如何去收集信息。（重要在面試過程中）

■分析應聘者在與目的工作有關知識和行為方面強項和

弱項。

■做出公平和精確招聘決策。

■協(xié)助擬定判斷某項工作體現(xiàn)好壞原則，用于招聘過程

中。

素質構造

三類素質在構造上略有差別，但是它們基于相似基本原

則。

行為類素質

行為類素質由四個某些構成：

1.名稱一一對某個特定行為標稱，使咱們不必每次都要

描述某個行為。

2.定義一一給某個特定行為下定義，保證術語上通用性。

3.重要行動體現(xiàn)一一重要行動體現(xiàn)是對素質定義擴展，

詳細指明了一項特定素質中行為有什么樣體現(xiàn)：做什

么和怎么做。某個素質重要行動體現(xiàn)普通不隨目的工

作/職位不同而變化。如果有兩個不同工作，有一項素

質與工作成敗有關，那么，這項素質重要行動體現(xiàn)普

通是相似，但是評價原則也許會不同。例如，就決策

能力這項素質來說，對一種項目經(jīng)理規(guī)定就要比對一

種銷售員規(guī)定高。

4.詳細工作活動一一具備相似素質以及相似重要行動體

現(xiàn)個體工作差別在這一層面上明顯體現(xiàn)出來。詳細工

作活動是指當咱們把素質和重要行動體現(xiàn)應用到某一

詳細目的工作中時，工作者所體現(xiàn)出詳細活動。

技術知識類素質

技術知識類素質也是由四個某些構成，頭兩個某些同行為

類素質同樣：

1.名稱----種以便咱們使用標稱。

2.定義一一保證術語上通用性。

3.知識域一一知識域（相稱于行為類素質重要行動體現(xiàn)）

是對素質定義擴展，用來闡明目的工作需要工作者應

當懂得東西。

4.實例一一相稱于行為類素質詳細工作活動，指明了和

某一詳細工作有關知識域確切內容。

為了更好地理解某一目的工作/職位行為類素質和技術知

識類素質，考察每項素質時，請思考下面問題：

■為了證明某人具備某項素質，你盼望從這個人工作/職

位中觀測到些什么？

■為什么某項素質對于做好一項工作十分重要？

■如果某個人沒有某項素質，這對于目的工作意味著什

么？

動機類素質

三種動機類素質：工作適當度、組織適當度以及地點適當

度同樣可分為四個某些：

1.名稱一一一種以便咱們使用標稱。

2.定義一一保證術語上通用性。

3.動機源一一動機源（相稱于重要行動體現(xiàn)和知識域）

列出了對工作、組織及工作地點滿意和不滿意普通因

素。

4.動機源闡明一一相稱于詳細工作活動和實例，指明了

和某一詳細工作有關動機源確切內容。

為了更好地理解動機類素質，考察每項素質時，請思考下

面問題：

■目的工作可以提供什么工作內容和責任？

■組織價值觀和管理方式是什么？

■工作地點有那些特點和機會？

信息和STARs

有那些類信息？

面試官從應聘者處得到信息可以分為三類：

■工作背景/教誨背景/資歷/技能一一應聘者廣泛、普通

背景。這種信息重要來源是申請表或是簡歷。例如：

＞應聘者畢業(yè)學校

＞在公司服務年限

＞工作變換次數(shù)

＞學歷和證書、執(zhí)照

＞使用某種計算機軟件能力

＞對工作流程熟悉限度

＞操作專業(yè)設備能力

這種信息協(xié)助咱們判斷應聘者與否看起來有足夠經(jīng)驗和

自理，普通用來擬定需要進一步考慮應聘者，裁減不合格者。

■詳細經(jīng)驗一一應聘者在過去工作中或有關歷史中做過

詳細事情。例如：

＞有一次該應聘者領導過一種質量提高小組。

＞應聘者拿下了一種很大銷售訂單。

＞應聘者化解了一種重要客戶抱怨。

這種信息使咱們可以進距離審視應聘者過去工作和經(jīng)驗。

它可以讓咱們對簡歷中事實刨根問底，獲得諸如“Who”,

“What”,“When”，“Where”以及“How”等詳細信息。

■興趣/動機一一應聘者想從工作、組織和工作地點中得

到什么。

關于應聘者“喜歡”和“不喜歡”信息是咱們判斷她（她）

工作動機良好起點。

收集行為實例

咱們如何保證咱們從應聘者那里收集來信息可以預測應

聘者將來工作績效？不要忘了目的甄選法基本原則：過去行

為反映將來行為。咱們應當把注意力放在應聘者實際行為實

例上。讓咱們來看幾種例子：

■你正在和應聘者討論她教誨背景。給你留下深刻印象

是：這位應聘者獲得了許多榮譽，并且被批準推薦讀

研究生。當你進一步詢問她是如何獲得這樣好成績時

——她花了多少時間在學習上，她學習習慣等等。你

驚訝地發(fā)現(xiàn)她自豪地說“幾乎從不看書。我專業(yè)不難,

并且懂得選那位專家課容易考過?！?/p>

■你正在和一位應聘者討論她上個月是如何當經(jīng)理突然

生病，“協(xié)助”部門工作。你向她追問她所說“協(xié)助”

詳細含義，從而理解到她事實上在那段時間里充當了

她老板角色：她給兼職工人列出工作籌劃，總結每日

賬目，并且解決了兩名工人之間激烈沖突。她做得棒

極了。當她老板病好后，特別贊揚了她工作，并推薦

她升級。

■你正在招聘一種擅長解決尋常事務性工作人。當你問

一名應聘者她什么時候對她工作最不滿意時，她告訴

你她過去有三個月時間不得不在做文案送達顧客手中

前最后檢查工作?！笆聦嵣?，她們讓我做一種校對者，

那并不適合我O我喜歡組織文案，可我不喜歡一行行

地檢查錯誤。二個月后，我去找我老板，祈求不要再

，，

干最后檢查者O

決策能力

工作/教誨

秀訓和組然能力

（\枯未/舍業(yè)4n田和牯能

蚌宗經(jīng)胎

—）

—Ju-、?-Z.Mr

軍韌/

積極性

\Zz\

\/工作適當席

山曬署佶自去即

日的麥布

收集行為類實例就是在收集可以預測應聘者將來工作績

效信息。舉例來說，如果你正在考察某個人堅韌力，你可以

收集當這個人什么時候堅韌或不堅韌實例一一她克服困難

次數(shù)、堅持不懈限度或是通過一、兩次嘗試后放棄。如果你

想考察某個人建立顧客忠誠度能力，那么你應當收集應聘者

何時使顧客滿意過，或是試圖讓顧客滿意，但是最后失敗了。

在目的甄選法中一項非常重要任務就是收集相應于目的素

質實例。

STAR構成

當你在面試中收集行為類實例時，你應當確認你得到了完

整例子一一應聘者當時面臨情形或任務，她做了什么，成果

如何。STAR可以協(xié)助咱們掌握如何獲取完整實例。

■應聘者面臨情形(Situation)或任務(Task)。

■應聘者采用行動(Action)o

■行動應起成果(Result)。

A\A

情形或任務二為什么？

行動=做了什么？如何做？

成果=行動效果？

情形或任務

情形或任務是應聘者當時行動時背景，用以闡明為什么應

聘者會采用相應行動。

情形或任務由如下類似事件引起：

■應聘者工作職責或工作流程發(fā)生了變化。

■經(jīng)理或顧客規(guī)定。

■為了趕在結束期前竣工挑戰(zhàn)或是與合伙者相處。

情形或任務實例:

我工作一某些是更新我所在公司庫存數(shù)據(jù)庫。當咱們公司最

大儲存?zhèn)}庫租賃期滿時，公司失去了續(xù)租機會，咱們不得不考慮

，???一??、???X.a???U?

地震發(fā)生后兩個月內，打到咱們保險部門預約電話是往常工

作量三倍。

當新健康醫(yī)療預算去年三月生效后，咱們部門職能發(fā)生了很

大變化。

行動

行動是指在特定情形或任務下應聘者說了些什么、做了些

什么，以及她是如何去做、如何去說。行動是STAR核心，

由于它們使咱們理解了應聘者做過行為，同步也理解到應聘

者沒有說什么，沒有做什么。

行動也許涉及：

■完畢一項工作環(huán)節(jié)。

■應聘者是如何開展某個項目。

■應聘者做了什么來保證嚴格交貨期，以避免受到巨大

損失。

■應聘者言語激怒了同事。

■應聘者本應警惕某人，但忘了注意。

行動實例：

當我意識到咱們儲存能力只有此前普通時，我聯(lián)系了咱們最大供應商，詢問

如果咱們保持原有購買量，但是規(guī)定每兩周以較小批量供貨一次，而不是本來每

月供貨一次，購貨成本會有多少。

突然之間，每個人都想購買更多家庭保險。已經(jīng)沒有時間招募新手和培訓新銷售

代表，于是我為所有員工——涉及行政人員、接待員、打字員以及銷售員設計了一種

特別獎金政策。

由于組織職能變化，咱們這些護士承擔起某些此前由社會工作者干活，涉及

安排體檢和醫(yī)后療養(yǎng)。我寫了一封抗議書，表白這些額外活兒干擾了護士們當前

醫(yī)護工作。我甚至在某些其他部門員工中散布請愿書。

成果

成果是指應聘者行動效果。咱們可以從成果中看到應聘者

行動導致變化和差別，以及這些行動與否有效和精確。

成果實例：

咱們花在兩周一次送(1)上額外耗費遠遠少于咱們以往租賃

倉庫費用。雖然有緊急訂單到來，咱們可以用快遞辦法買來部

嗯，最后咱們沒有通過行政管理部門。三個先進樓層護士

去了其他部門。半年后，政策又變回去了。但是對咱們來說為

哈色暗昭們域匠界-k-1-q優(yōu)火布救一

錯誤STARs

如果每次你問一種問題，每位應聘者都能給你一種STAR

話，面試將變得簡樸。不幸時，這樣事情往往不會發(fā)生。有

時應聘者會給出錯誤STARs（或稱假STAR）。

假STARs看起來很美，但事實上沒有什么實際內容。這

些對你問題回答可以分為：含糊不清STARs、意見STARs

以及埋論上STARsc這些STARs之因此被稱為“假”或“錯

誤”，是由于它們似乎可以給出你所需要行為類實例，但是

事實上不能。下面是三中假STARs。

■模糊STARs是指應聘者做了聽起來較好普通性描述，

但是事實上并沒有提供她事實上究竟做了些什么。

■意見STARs是指應聘者回答只反映了她個人信奉、判

斷或是觀點。咱們從這些回答中理解到應聘者對某些

事情是怎么想，但和假STARS同樣，它們在提供應聘

者實際實例方面毫無用處一一沒有詳細行為。

■理論STARs是指咱們從中理解應聘者“將”、“樂意”

或“否則”會做事情，但是事實上呢？她并沒有做實

際事情，只是假設而已。

有趣一點是：當應聘者講出假STARs時，它們乍聽起來

會覺得挺不錯。有些應聘者發(fā)言時總是模棱兩可，你甚至可

以從她回答中得到不同結論。如果應聘者給你初步印象較

好，就更容易使你從正面角度去理解她模糊STARs。

有些應聘者善于講述她們將如何在某種情形下做事情，但

是一旦你讓她們講出她們做過實例，她們就會覺得很困難。

此外某些人也許會給你一種“教科書”時答案，由于她們往

往以為這就是你想要。講假STARs應聘者普通不是再說謊或

是故意避開話題。講出假STARs往往比較容易，有些應聘者

以為這會是面試官印象更深刻。

當你在面試中遇到假STARs時，你應當進一步下去以得

到實質性東西一一行為類實例。為此你應當在聽到一種假

STAR時就能不久反映過來。接下來咱們做三個練習，協(xié)助

咱們認清假STARsc

【練習一】

閱讀下面回答，找出回答含糊不清地方。

1.我經(jīng)?；〞r間去發(fā)現(xiàn)客戶需求?？窟@種辦法，我讓我

許多客戶倍感滿意。

2.我負責把議案整頓成一種系統(tǒng)，然后交給客戶。

3.事實上，我?guī)缀趺看味寄苷业皆O備問題所在。

4.當工作看起來不能按工期結束時，咱們所有投入到這

項工作，終于使它如期完畢。

5.我加班時間處在普通水平上。

【練習二】

閱讀下面回答，然后做背面練習。

1.我始終以為指引下屬使一種領導應當掌握最重要技

巧。它把出眾領導和平庸領導分開。

2.我是咱們公司最快和最精確校對者之一。

3.我想如果你去問我同事，她們都會說我是個合伙者。

4.我不得不說，我是用我熱情來感染和我工作人。

當前，如果你要參加面試，設想一種向面試官講假STAR

一放松點，在這個練習中，“假”越大越好。

【練習三】

閱讀下面回答，找出表白它是個理論STAR地方。

1.我籌劃來年繼續(xù)深造。

2.如果當時是由我來作決定，我就不會在獲得設計允許

前動工。

3.下次我再遇到這樣阻力，我就懂得該怎么辦好了。

4.我應當派出所有預備人員，把她們分派到項目上去。

某些STARs

當應聘者提供STAR信息時，她們經(jīng)常講不全面一一有情

形和行動，但沒有成果；有情形和成果，但只有含糊行動。

當應聘者沒有完整地提供STAR信息，或是你對其中含糊不

清地方?jīng)]能明白時，你只得到了某些STAR,必要追問應聘者,

以得到缺少信息。重要是，你必要明白應聘者提供應你了什

么，還缺少什么。在假STARs例子中，咱們結識到應聘者回

答中包括很少行為類信息。在某些STARs例子中，咱們結識

到應聘者還應當告訴咱們什么。對于假STARs和某些STARs

結識必要通過大量練習和面試實踐來純熟掌握。

辨別STARs練習

下面回答是從實際招聘面試中擇選出來,它們也許是完整

STARs,也許是某些STARs或者是假STARs。仔細閱讀這些回

答，指出它們分別屬于哪一類。注意：如果是某些STAR,也

許缺少答案會不止一種。

1.當訂單大批量到來時，咱們小組長規(guī)定咱們每個人加

班加點。由于我已經(jīng)和某些朋友越好了去打高爾夫球,

因此我回絕了她規(guī)定。

A.完整STAR

B.假STAR

某些STAR,缺少：

C.情形/任務

D.行動

E.成果

2.我始終打算買一臺個人電腦，這樣我就能在家干更多

活。

A.完整STAR

B.假STAR

某些STAR,缺少：

C.情形/任務

D.行動

E.成果

3.我以為有效領導核心是同情心——理解員工在想什

么，并可以安撫她們。

A.完整STAR

B.假STAR

某些STAR,缺少：

C.情形/任務

D.行動

E.成果

4.當系統(tǒng)崩潰時，我確認它無法在當天恢復。我想與其

讓人們座著，不如讓她們回去。但一種小時候系統(tǒng)又

恢復了，成果咱們那天揮霍了時間和金錢。

A.完整STAR

B.假STAR

某些STAR,缺少：

C.情形/任務

D.行動

E.成果

5.當咱們進行合同最后談判階段時，我是我方一員。當

時談判非常艱難，雙方都不想讓步。但是最后，咱們

終于使她們接受了咱們大某些規(guī)定。

A.完整STAR

B.假STAR

某些STAR,缺少：

C.情形/任務

D.行動

E.成果

6,技術變化不久，咱們軟件包預計尚有半年就要過時了，

因此我開始找新代替者。我仔細研究了幾種程序并且

測試了其中絕大某些。

A.完整STAR

B.假STAR

某些STAR,缺少：

C.情形/任務

D.行動

E.成果

7.質量檢查表白咱們生產不合格品比正常狀況下多。盡

管那時訂單較少，我還是停掉了生產線以找到問題所

在。我老板對停工不滿，但是第二天咱們又可以生產

高質量產品了。

A.完整STAR

B.假STAR

某些STAR,缺少：

C.情形/任務

D.行動

E.成果

8.當我剛進那家公司時候，我就發(fā)現(xiàn)她們沒有一種紀錄

顧客抱怨系統(tǒng)。因此我設計了一種易用表格，并告訴

每個人如何去使用。

A.完整STAR

B.假STAR

某些STAR,缺少：

C.情形/任務

D.行動

E.成果

STARs/做紀錄練習

做紀錄技巧

紀錄核心詞。當你進行面試時，你不會有太多時間記下應

聘者每一句話，你只要記下與STAR三個某些有關核心

詞。例如，對于行動某些，可以用像“組織討論會”、“征

詢顧客意見”等動詞+名詞簡樸組合。

使用個人速記。只要你能記得住，可以用一系列簡寫和符

號。例如：用“〈”表達少于，“〉”表達多于等等。

紀錄時對STARS不必乖要按S/TAR順序浮現(xiàn)，有

時可以按ART/S或RAT/S形式浮現(xiàn)。只要你獲取了一種

完整STAR,順序就是次要。

【練習】

目的素質：建立顧客忠誠度

1.你曾經(jīng)做過什么事情來使顧客滿意？

情形/任務行動成果

目的素質：決策能力

2.告訴我你過去一次實例：你不得不重新判斷一種供應

商或其他部門向你提出一份議案。

情形/任務行動成果

目的素質：適應性

3.告訴我你曾覺得難以相處一位老板，并告訴我理由。

情形/任務行動成果

目的素質：評判績效能力

4.你是如何給你下屬設定績效目的？給我一種實例。

情形/任務行動成果

可以觀測到行為

除了收集應聘者行為類實例以外，另某些行為信息有助于

咱們觀測應聘者當前行為。有兩種辦法可以協(xié)助咱們做到這

一點：觀測應聘者在面試過程中體現(xiàn)；讓應聘者參加情景模

仿一一一種模仿目的工作來練習。

觀測應聘者行為

如果你正在評估應聘者類似交流能力和影響力素質，那么

面試自身就是豐富信息來源。如果你在面試時注意觀測應聘

者一舉一動一一她與否表達清晰、語言流利、布滿自信以及

注意傾聽？那么你就收集到了評估應聘者這些方面素質行

為類實例。

情景模仿

情景模仿把應聘者放在和實際目的工作非常相近環(huán)境中

考察。面試官記錄下應聘者在情景模仿中，并和面試中獲取

到信息一道來評價應聘者。

寶貴直接接觸

無論觀測到行為類例子來自于面試或情景模仿,這些可觀

測行為對于面試官進一步理解應聘者在目的素質方面優(yōu)缺

陷大有裨益。這種行為類例子寶貴之處在于它們是第一手信

息。當你和其他面試官看到應聘者行動時，你們就會對她表

既有一種清晰、原模原樣結識。這些例子會有助你預測應聘

者將來在類似工作環(huán)境中會如何體現(xiàn)。

技巧

■得到STARs個某些順序并不重要。只要保證你沒有漏

掉。

■當應聘者回答中浮現(xiàn)“普通”、“普通狀況下”、“普遍”

這些詞時，她也許正在給你講述一種含糊不清假STARo

你應當追問她是在什么特定狀況下做、做了些什么一

—例如她是如何對待一種客戶，或是如何做出一項特

別決策。

■警惕“將”、“籌劃”、“打算”此類詞。一旦應聘者說

出這些詞，你很能有也許得到是理論STARs。

■一種應聘者在提到小組行動時，也許會說“咱們”、“小

組”或“咱們單位”。她有也許在表述含糊不清假STARs。

你應當追問她：你做了什么？

運用行為類實例來預測將來行為好處

運用行為來預測行為時目的甄選法基本,也是這種面試法

之因此行之有效核心。

■消除了相應聘者經(jīng)驗錯誤理解

作為一種目的甄選法面試官，你只需要掌握如何去收

集應聘者過去和當前行動。你不必掌握心理學方面專

業(yè)知識。

■防止個人印象影響你評估

你評估是基于和工作有關行為做出，而不是個人影響、

態(tài)度、感情和預感。

■減少了應聘者用含糊不清回答來“造假”也許性

當你詢問應聘者過去實際行為時，應聘者會難以隱藏

信息。應聘者會明白該如何提供實例，而不是普通、

含糊不清表述或她們將來會怎么怎么樣。

對動機面試

什么是動機？

工作和公司中許多因素影響員工滿意度。你已經(jīng)學習了行

為類和技術知識類素質，以及協(xié)助你收集關于應聘者“能不

能做“辦法和技巧。但是應聘者“愿不肯做”呢？動機是關

于“愿不肯做”素質群，用來協(xié)助你判斷應聘者喜好和工作

與組織可以使她滿意地方之間匹配限度。動機可以分為三類

素質：

■工作適當度

■組織適當度

■地點適當度

工作適當度

用來描述某項工作有關活動和職責與導致個人滿意活

動和職責之間匹配限度，以及工作自身給人帶來滿足

感。

工作適當度在動機三個素質中是最重要。很明顯，如果一

種人對于工作成敗緊密有關某些活動和職責很感興趣，那么

她很也許會高興地提到這些活動和職責，并樂意承擔它們。

相反，如果一種人討厭某些活動和職責，那么她將也許去逃

脫，或者敷衍了事。最后成果是這個人會由于缺少工作適當

度而離開組織。

組織適當度

用來描述一種組織行事方式和價值觀與可以導致個人

滿意環(huán)境類型之間匹配限度。

組織適當度偏重于描述組織價值和行事方式。須知：工作

適當度很高應聘者不一定就喜歡組織特點和環(huán)境。

地點適當度

用來描述應聘者對目的工作地理位置所具備特性和機

會滿意限度。

當與否有工作調動是應聘者找工作一種考慮因素時，對地

點適當度評估可以協(xié)助你理解應聘者對工作地點在乎限度。

舉例來說，你雇來做分部經(jīng)理一種人將被派往位于一種大都

市中心分部。但是如果這個人喜歡在小城鄉(xiāng)工作呢？在做出

招聘決策之前，先理解她對工作地點與否在乎是非常重要。

在招聘過程中浮現(xiàn)應聘者理解到她們也許工作地方時就

退出了應聘例子并不鮮見。此外，調動工作地點后雇員由于

新地點并不適合它們生活方式也也許辭職。在招聘過程中和

應聘者討論地點適當度將有助于減輕這些問題。

動機適當度重要性

在發(fā)出錄取告知前弄清應聘者工作適當度和組織適當度,

你就增長了你雇來人將會長期工作和滿意幾率。

對動機適當度面試也可以協(xié)助咱們減少在招聘中面試官

常犯一種錯誤：雇用那些看起來“像我”人。事實上，勞動

力市場是由不同年齡、不同種族、不同外貌特性人構成。對

的評估你雇用員工差別將使你勞動力得到優(yōu)化。此外，勞動

力多樣性概念超過表面差別，它應涉及不同背景、不同思想、

不同觀念以及不同行事方式等等。

招聘時保證一種好動機適當度是很核心，特別在下面幾類

狀況中，動機適當度顯得尤為重要：

■對于服務業(yè)人。盡管服務業(yè)是當前勞動力市場上增長

最快行業(yè)，它人員流動率同樣也很高。

■知識工人。這某些勞動力對她們工作特點、風格有更

大差別性規(guī)定。

■具備特殊技能人。這某些人供應短缺，固然需求量很

大。

明確你招人要有好動機適當度將保證你招來人會為組織

好好服務并會在組織中呆長期。

這個單元如下某些重要集中簡介如何判斷工作適當度和

組織適當度。地點適當度評價辦法與它們雷同：你重要提出

工作地點地理特性，并協(xié)助應聘者考慮工作地點與否可以提

供她們想要生活方式、活動和工作以外興趣興趣。

動機源

研究表白了對員工滿意度影響最大某些因素。研究指出動

機源可以描述引起個人滿意工作和組織特性。下面咱們給出

兩個列表一一工作適當度動機源和組織適當度動機源。每個

列表富有簡樸練習來協(xié)助你理解動機源。

動作適當度動機源

成就感一一接受不斷增長工作挑戰(zhàn)。

注意中心——高層次工作。

挑戰(zhàn)性工作一一需要付出巨大努力和承擔很大責任困難

任務。

訓導她人一一扶植其他人在工作上發(fā)展。

傭金一一工作在個人某些收入和可度量績效掛鉤環(huán)境。

（例如：銷售提成）

薪酬一一可以有高工資和其他金錢報酬（例如:股票期權）

復雜性一一可以接受棘手任務和復雜工程。

繼續(xù)學習一一增長自己知識和技能。

細節(jié)一一承擔需要對細節(jié)特別注意工作。

創(chuàng)業(yè)精神一一謀求新機會來擴展業(yè)務、冒險和開拓新業(yè)

務。

正式認同一一對于個人成就獲得正式認同（無論組織內

外）。

高參加性領導一一通過創(chuàng)造合伙、授權環(huán)境來影響她人。

高參加性成員一一在合伙、授權環(huán)境下工作。

高度責任感和信任感一一通過完畢需要耗費大量時間和

精力工作來獲得高度信任。

影響她人一一采用適當公共關系辦法來感染和引導她人;

使建議和籌劃被接受。

國際化接觸機會一一工作在由不同文化和語言構成環(huán)境

中。

她人支持一一接受經(jīng)常精神支持、寬慰和欣賞。

物理環(huán)境一一工作在舒服和有吸引力環(huán)境中。

地位一一擁有在組織中受人尊敬頭銜和地位。

實際產出一一工作在能有詳細產出和成果環(huán)境。

晉升機會一一獲得更高職位升遷。

專家身份認同一一在技術或其他專業(yè)領域被承以為專家,

受到獎勵。

人事關系一一和需要互相支持、互相交往人發(fā)展和保持持

續(xù)工作關系。

原則化工作一接受清晰、穩(wěn)定工作任務，并由現(xiàn)成目的和

流程。

任務多樣性一一接受幾種不同任務或項目。

旅行一一經(jīng)常因公出差。

【練習一一描述你自己工作適當度】

■列出當前工作中你喜歡兩個方面。

1._____________________________________________

2.

■列出當前工作中你樂于逃避兩個方面.

1._____________________________________________

2.

■列出當前工作中令你討厭兩個方面。

2._____________________________________________

■列出當前工作中沒有，但是你又想要得到兩個方面。

1._____________________________________________

組織適當度動機源

成就承認限度一一是不是注重恰本地獎勵個人成功。

對行動準則一一對問題和機會解決方式：大膽還是謹慎,

是不是非常積極。

挑戰(zhàn)常規(guī)一一與否注重對既有規(guī)則和原則提出問題和質

疑，以打破常規(guī)來謀求發(fā)展。

社會責任一一對社區(qū)活動支持限度。

政策和過程清晰度一一與否注重清晰地記錄政策、過程以

及做業(yè)務其他規(guī)則。

持續(xù)發(fā)展一一與否強調不斷地改進工作流、產品、服務,

努力謀求革新辦法。

顧客導向一一與否強調理解、迎合和擴展顧客需要，并且

使顧客非常滿意。

雇用安全感一一與否從事穩(wěn)定事業(yè)，可以提供安全雇用

感。

和諧和有趣氛圍一一注重一種氛圍培養(yǎng),使得雇員處在一

種生機勃勃氛圍中。

環(huán)保意識一一與否注重工作和環(huán)保關系，積極執(zhí)行法案和

采用辦法來保護環(huán)境。

地理分布一一擁有多少分布于國內和國外子單位。

竭力增長一一與否強調一種底線目的，竭力增長組織擁有

資源和價值。

高科技導向一一與否采用高、精、尖技術。

智力導向一一與否強調再教誨、職業(yè)發(fā)展、觀念交流以及

智力發(fā)展。

部門合伙意識一一與否注重培養(yǎng)部門間合伙、互惠交流和

互相依賴。

精簡度一一為了達到效率和效果而精簡人員限度。

管理層次少一一與否有一種簡樸、層次少決策機構。

對變化接受度一一與否樂于接受變化并做出調節(jié);修正工

作和職位內容以適應變化。

參加管理限度一一與否勉勵員工主人翁意識、積極參加管

理。

員工自由一一與否注意員工除工作規(guī)章外自由,注重工作

和活動平衡。

員工發(fā)展一一與否注重通過提供培訓和發(fā)展機會來增進

員工發(fā)展。

對長期成功籌劃限度一一與否注重將來成功和長期目的,

通過仔細籌劃和明確戰(zhàn)略目的來逐漸達到目的。

公司威信一一與否注重行業(yè)中統(tǒng)治地位、影響力以及對社

會貢獻限度。

質量導向一一與否注重高質量產品和服務。

對商業(yè)機會把握一一與否可以迅速響應商業(yè)機會，迅速推

出產品、籌劃和戰(zhàn)略，在過程中再逐漸完善。

資源保護意識一一與否注重充分運用資源，避免揮霍。

敢冒風險一一敢于做出大膽投資，充分把握商業(yè)機會。

多樣性一一與否可以運用勞動力多樣性優(yōu)勢（和種族、意

見、性別、外貌等有關）。

【練習一一描述你自己組織適當度】

■列出當前組織中你喜歡兩個方面。

1.______________________________________________

2.

■列出當前組織中你樂于逃避兩個方面.

1.

2.

■列出當前組織中令你討厭兩個方面。

1.

2.

■列出當前組織中沒有，但是你又想要得到兩個方面。

1.

面試動機適當度

一方面，你需要做工作適當度和組織適當度分析。由對工

作和組織非常熟悉人給某項工作或組織需要經(jīng)常遇到動機

源按浮現(xiàn)頻率由大到小排列。這就指出了你在面試中應當注

重考察動機源。

你在面試中問題應當和那些對工作和組織最有影響動機

源緊密有關。有許多動機源應聘者此前也許有諸多機會遇

到，也也許很少甚至沒有遇到過。你問題應當揭示出工作/

組織可以提供東西與應聘者喜歡/不喜歡東西之間匹配和相

異限度。匹配數(shù)量和限度有助于你相應聘者工作（組織）適

當度做出更好預測。

匹配由兩類動機源決定：喜歡和樂于避免。

■應聘者喜歡動機源——工作/組織中有許多機會使應

聘者遇到她們非常喜歡動機源。這方面匹配預示著應

聘者對工作/組織很滿意。

■應聘者樂于避免動機源一一工作/組織中很少或沒有

機會讓應聘者遇到她們非常不喜歡動機源。樂于避免

動機源是被動，也就是說對于應聘者來說，最佳是工

作/組織中不存在這樣動機源。

如果以上兩種狀況發(fā)生越多，就闡明匹配限度越高。值得

注意是要把應聘者樂于避免動機源和想要但工作/組織中沒

有動機源分開。如果應聘者想要動機源在工作/組織中沒有，

應聘者將不會滿意。

相異是由兩類動機源決定：厭惡和想得到。

■應聘者厭惡動機源一一工作/組織中有許多機會使應

聘者遇到她們非常厭惡動機源。應聘者遇到令她厭惡

動機源，會更也許逃脫任務，更也許不滿意。

■應聘者想得到動機源一一工作/組織中很少機會讓應

聘者遇到她們非常喜歡動機源。這種差別使得員工也

許轉而它投，或者想方設法去實現(xiàn)她們想得到動機源,

但和有效績效發(fā)生沖突。

正如行為類和技術知識類素質群同樣，當你進行工作

適當度和組織適當度面試時，也要收集行為類實例。但這

時，你在收集行為類和技術知識類實例時運用STAR辦法

需要變化，代之以“何時/什么/為什么”問話技巧。

■應聘者何時對工作/組織中某項特性（即動機源）最

/最不滿意。

■應聘者在做什么時或遇到什么時會滿意/不滿意。

■為什么不滿意。（詢問為什么可以避免你想固然地

以為應聘者動機和你相似，明確滿意/不滿意限度。）

盡管上述問話技巧和行為類實例收集辦法形式上有所

不同，“何時/什么/為什么”技巧和STAR辦法還是基本一

致：“何時”相應情形/任務，“什么”相應行動，“為什么”

相應成果。

在你收集完動機適當度行為類實例后，你起碼應當擁

關于于應聘者你想要“能做”和“愿做”信息。

面試地點適當度時技巧

如前所述，當工作地點是應聘者考慮因素時，評估她地點

適當度就很核心。當理解了諸多應聘者喜好和厭惡信息后，

面試者應當不失時機地向應聘者簡介工作地點。

和工作適當度和組織適當度不同步,對于地點適當度沒有

一種可以事先決定動機源清單。因而，你公司應當就應聘者

將要工作地點列出一種也許對她重要影響因素表。表中列出

因素會在你向應聘者簡介工作地點，以及用“何時/什么/為

什么”技巧協(xié)助應聘者決定她們與否會對工作地點滿意時起

到很大作用。

注意地點適當度不是限于對都市或其他地區(qū)總體感覺。它

應涉及詳細特性一一它可以提供什么，不可以提供什么。例

如，一位喜好運動人也許對有幾處鍛煉場合社區(qū)非常滿意。

有小孩父母也許很關懷本地學校狀況。

對動機適當度面試好處

面試動機適當都會有下列好處：

■集中在與工作和組織有關動機源上。

■避免了面試官把個人動機想固然為應聘者動機。

■有助于保證你雇用應聘者喜歡她們工作并穩(wěn)定地為組

織服務。

■提供了一種評估態(tài)度行為分析辦法。

■提示面試官注重招聘渴望加入組織中應聘者。

面試技巧

一.使用面試指引書

作為面試官，你對招聘成敗起著很大作用。在招聘中，你

將收集到許多用來評估應聘者信息，并決定最后錄取誰。

成功面試建立在面試指引書以及幾種核心面試技巧上：

■面試指引課本涉及了面試準備階段和實行階段所有注

意事項，涉及深思熟慮設計、專門為目的工作所設計

問題。

■追問技巧將協(xié)助你獲得足夠數(shù)量完整STARs,以便于

評估應聘者。

■紀錄談話技巧有助于你精確和完整地記錄下面試信

,息、O

■和應聘者建立良好關系有助于她們克服緊張心理，并

更樂旨在面試中具備思想上開放性。

■管理面試進程技巧協(xié)助你按籌劃地開展面試，有環(huán)節(jié)

地完畢相應聘者整體考察。

這些技巧將在本章中詳細闡述。

二.面試指引書

面試指引書使你為面試做行動籌劃，同事也是你寶貴面試

工具。它涉及了面試準備階段和實行階段所有注意事項，涉

及用來得到目的素質、精心設計行為類問題。面試結束后，

面試指引書協(xié)助你組織和評估你所收集到信息，并給應聘者

在各項目的素質上打分。

對于面試小組中每一位面試官來說,她使用面試指引書來

詳細化她負責要考察那些目的素質。對每一項素質，面試指

引書中提供了許多設計好行為類問題來協(xié)助面試官獲得

STARso

為了保證那些重要素質被詳盡地考察道,她們往往需要被

重復列入指引書。舉例來說，假設面試官要在兩輪面試中來

考察應聘者10項素質，每一輪考察7項。有六項素質只考

察一次，然而有四項特別重要素質需要考察兩次。當一項素

質被重復考察時，在面試指引書中問題是不同樣。下表用來

闡明這一點，其中1,4,7,8項素質在兩輪面試中被考察。

素質面試官1面試官2

1XX

2X

3X

4XX

5X

6X

7XX

8XX

9

10

三.面試指引書內容

面試指引書可以依照面試官組織信息需要來量身度做。但

是普通地，大多數(shù)面試指引書包括如下某些某些：

■準備環(huán)節(jié)表將一步步指引你如何開始準備面試。

■面試開場白大綱將給你一種樣板，闡明如何開始一種

面試，如何向應聘者解釋面試目和籌戈I」。

■重要背景回顧涉及某些收集應聘者教誨和工作歷史信

息問題。

■事先設計行為類問題協(xié)助你詳細化為考察目的素質需

要問題，用來收集詳細行為類信息一一STARso

■面試結束某些使你能回顧面試紀錄，看看與否需要附

加問題，并且回答應聘者關于工作和組織問題。

■面試后闡明指引你如何評估你已獲得信息、如何給應

聘者在各項目的素質上打分。

■面試綜合表協(xié)助面試小組看到應聘者最背面試成果。

準備面試階段

凡事預則立，不預則廢。有效面試始于精心準備。你第一

項任務是回顧從招聘表、簡歷、電話考察等來源得到關于應

聘者信息。然后依照這些背景信息整頓出一種面試指引。面

試準備環(huán)節(jié)表會指引你完畢這項工作。她涉及面試中兩個某

些準備：對重要背景進行理解某些以及行為類問題某些。它

同步讓你對進行每個某些時間做出大概預計，浙江協(xié)助你在

實際面試中有效地分派和管理時間。

面試開始初始印象往往決定了整個面試基調o為了得到一

種正面印象，咱們需要安排好一種專業(yè)面試，并可以增強應

聘者