《如何當(dāng)好班組長》工廠基層管理教材

第一講班組長在企業(yè)治

理中的作用……2第六講如何組織生產(chǎn)

1.弓1言（下）……20

2.班組長的地位和使命1.如何和諧

3.班組長的重要作用2.監(jiān)督與操縱

3.如何對待非正式組織

第二講班組長的現(xiàn)狀和

差不多標(biāo)準(zhǔn)……5第七講班組長的權(quán)力和

1.班組長的治理水平現(xiàn)狀治理原則……26

2.角色認知——對自己和環(huán)境1.治理工作的內(nèi)容和方面

的分析2.班組長的治理原則

3.成就動機3.班組長的權(quán)力類型

4.技能要求

第八講權(quán)變治理理論

第三講如何做打算……10（上）……30

1.如何做打算1.學(xué)會權(quán)變治理的意義

2.打算的實施2.領(lǐng)導(dǎo)方式和環(huán)境的關(guān)系

3.領(lǐng)導(dǎo)方式和下級成熟度的關(guān)

第四講如何組織生產(chǎn)系（一）

（上）……14

1.崗位之間的“接口”處理第九講權(quán)變治理理論

2.如何執(zhí)行規(guī)章制度（下）……33

3.再造生產(chǎn)流程1.領(lǐng)導(dǎo)方式和下級成熟度的關(guān)

系（二）

第五講如何組織生產(chǎn)2.治理方格圖

（中）……18

1.如何決斷第十講鼓舞理論的運

2.如何用人用……36

1.鼓舞理論的類型3.一樣人受挫之后的反應(yīng)

2.中意理論4.人的性格的類型和特點

3.雙因素理論

4.期望理論第十二講班組長的心理

素養(yǎng)……45

第十一講治理者的挫折1.不同類型的人面對壓力的反

治理…41應(yīng)

1.挫折的涵義和緣故2.心理疾病的危害

2.決定抗挫折能力的因素3.自我心理調(diào)整的步驟

第1講班組長在企業(yè)治理中的作用

【本講重點】

班組長的地位

班組長的使命

班組長的重要作用

班組長的職責(zé)

班組長的地位

經(jīng)營層

管理層

執(zhí)行層:菅、治理和執(zhí)行。

圖1—1企業(yè)縱向的治理層次

?經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長。負責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。

?治理層指部長、科長、車間主任等。負責(zé)層層組織和督促職員們保

?班組的地位

班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的差不多單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)治

理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行，因此班組工作的好壞直截

了當(dāng)關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生氣，企業(yè)才會有旺盛

的活力，才能在猛烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上

的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的軀體才有可能健康，

才能充滿了旺盛的活力和生命力。

?班組長的地位

班組中的領(lǐng)導(dǎo)者確實是班組長，班組長是班組生產(chǎn)治理的直截了當(dāng)指

揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量專

門龐大的隊伍。班組治理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項治理

活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)主動性，團結(jié)協(xié)作，合

理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進

行、產(chǎn)生+的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上

級下達的各項生產(chǎn)打算指標(biāo)。

在實際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持

和緊密配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的

政策就專門難落實。班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直截了當(dāng)?shù)?/p>

生產(chǎn)者。

?班組長對三個階層人員的不同立場

班組長的專門地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：

①面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音講話；

②面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音講話;

③面對他的直截了當(dāng)上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講

話。

總之，班組長的特點能夠用16個字來概括：職位不高，決策許多，“麻

雀，，

班組長的使命：

提高產(chǎn)品質(zhì)量

提高生產(chǎn)效率

降低成本在生產(chǎn)現(xiàn)場組織制造利

潤白防止工傷和重大事故的發(fā)生

?提升產(chǎn)品質(zhì)量

質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，班組長要領(lǐng)導(dǎo)職員為按時按量地生產(chǎn)高質(zhì)量

的產(chǎn)品而努力。

?提升生產(chǎn)效率

提升生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過持續(xù)地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、

改進操作和治理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。

?降低成本

降低成本包括原材料的節(jié)約、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。

?防止工傷和重大事故

有了安全不一定有了一切，然而沒有安全就沒有一切。一定要堅持安

全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督

職工嚴格按照操作規(guī)程辦事等。專門多事故差不多上由于違規(guī)操作造成的。

班組長的重要作用

班組是企業(yè)的“細胞”，班組治理是企業(yè)治理的基礎(chǔ)。不管什么行業(yè)、

工種，它的共性確實是擁有共同的勞動的手段和對象，直截了當(dāng)承擔(dān)著一

定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三個重要作用：

?班組長阻礙著決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決

策也專門難落到實處。因此班組長阻礙著決策的實施，阻礙著企業(yè)目標(biāo)的

最多類別工作現(xiàn)場人員一天的工作量

你的評

作業(yè)班蛆長總?cè)藬?shù)作業(yè)人員平均總產(chǎn)量全體人員平均

價

人員量/人量

AioA班組長徒有虛ioA1個10個1個

名和作業(yè)人員

干,一樣

B9人專職班長1人ioA1個9個0.9個

C9人（同上）10人1.4個13個1.3個

工4

屆余者容率1-1

\班組長的職責(zé)：

_＞勞務(wù)管理

開口＞生產(chǎn)管理職責(zé)班組長綜合素養(yǎng)的高低決

定滂苴7＞輔助上級否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班

——

?勞務(wù)治理

人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴格考勤、情緒治理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操

作、衛(wèi)生、福利、保健、團隊建設(shè)等都屬于勞務(wù)治理。

?生產(chǎn)治理職責(zé)

生產(chǎn)治理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料治理、機器

保養(yǎng)等等。

?輔助上級

班組長應(yīng)及時地向上級反映工作中的實際情形，提出自己的建議，做

好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但許多班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配

和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。

【本講小結(jié)】

班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中的基層單位，是企業(yè)最基礎(chǔ)的生產(chǎn)治

理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行，因此班組工作的好壞直截

了當(dāng)關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生氣，企業(yè)才能有旺盛

的活力并能在猛烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者確

實是班組長，他是班組生產(chǎn)治理的直截了當(dāng)指揮和組織者，肩負著提升產(chǎn)

品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷和重大事故的使命，以及勞

務(wù)治理、生產(chǎn)治理、輔助上級的職責(zé)。總之，班組長職位不高，決策許多，

“麻雀”雖小，責(zé)任卻不小！作為一名班組長，一定要明確自己的地位、

使命和職責(zé)，確保班組這一企業(yè)“細胞”的健康。請牢記，有了健康的“細

胞”，企業(yè)才會充滿活力！

【心得體會】

第2講班組長的現(xiàn)狀和差不多標(biāo)準(zhǔn)

【本講重點】

班組長的治理水平現(xiàn)狀

角色認知

成就動機

技能要求

班組長的治理水平現(xiàn)狀

隨著時代的進展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的

崗位，但他們大部分差不多上靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平常摸索，積

班組長的管理水平現(xiàn)狀:7的治理知識。體會專門重

＞生產(chǎn)技術(shù)型/此必須通過系統(tǒng)的理論培

＞盲目執(zhí)行型

＞大撒把型覺的層次。現(xiàn)在企業(yè)的班

＞勞動模范型

＞哥們義氣型

i.生產(chǎn)技術(shù)型

生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往差不多上些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的和

諧能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用

對待自然科學(xué)的方式對待專門多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的班

組長有必要進行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。

2.盲目執(zhí)行型

盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的打算經(jīng)濟時期的特點，他們往往

缺乏創(chuàng)新和治理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的

感受。

3.大撒把型

在企業(yè)中，有些班組長本身不是專門樂意擔(dān)任這一職務(wù)，因此上任后

往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責(zé)

任心。

因此如此的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也

沒有任何威信。

4.勞動榜樣型

在工作中，勞動榜樣型的班組長一樣能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不

適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進行治理能力方面的培訓(xùn)是專

門難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。

5.哥們義氣型

哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在

工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同

于非正式的小團體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。

總之，現(xiàn)在的班組長由于種種緣故，普遍缺乏令人中意的治理能力和

處理突發(fā)事件的能力，因此導(dǎo)致了專門好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有

效的貫徹和執(zhí)行，嚴峻地阻礙了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴峻地損害了企

業(yè)的良好形象。

角色認知包括三個層面：

對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握3認知能力。角色認知

了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值

是為生活在一個大舞臺上,

了解下級對你的期望值I

都名4就唱什么調(diào)，絕不能

反目Io

1.對自己角色的規(guī)范、權(quán)益和義務(wù)的準(zhǔn)確把握

班組長要代表三個立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的

立場，對待直截了當(dāng)上司既代表職員的立場，同時又代表上級的輔助人員

的立場。

如果班組長不清晰這一規(guī)范，也不明白自己怎么講有多少權(quán)益、義務(wù)、

職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他盡管占據(jù)著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班

組長的作用，是沒有實際價值的班組長。因此，在對自己角色的把握上也

不可過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，講得通俗些確實是“裝蒜”，以

至不認識或不了解下級群眾。

2.了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值

作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境

和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時候作為下級的你費了專門大的力氣做某事，但并不是

領(lǐng)導(dǎo)所期望的，結(jié)果費了力氣反而沒有達到應(yīng)有的成效。因此也有可能你

是正確的，然而領(lǐng)導(dǎo)不了解，如何辦呢？這時要選擇適當(dāng)?shù)臅r機把自己的

建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地同意或者采納你的建議。現(xiàn)在西方有

一種講法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地和諧好關(guān)

系，開展好工作。

3.了解下級對你的期望值

下級對上級有以下五個方面的期望：

?辦事要公道

辦事要公道講起來容易，但做起來卻專門難。我國由于過去長期受傳

統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟和打算經(jīng)濟的阻礙，公平常常被錯當(dāng)成平均主義，因此需要

班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道,

只有如此才能夠服眾。

?關(guān)懷部下

缺乏對職員在工作、生活上的關(guān)懷和了解，職員自然也會不中意你。

?目標(biāo)明確

目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，

目標(biāo)也應(yīng)專門明確，否則就純粹是一個糊涂官。

?準(zhǔn)確公布命令

班組長作為一線的指揮者，公布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機場上的管制員

給飛行員公布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中

必定會顯現(xiàn)如此或那樣的失誤，造成工作中的事故。

?及時指導(dǎo)

工作中，下屬總是期望自己能經(jīng)常得到上司的及時指導(dǎo)，因為上司的

及時指導(dǎo)確實是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。

?需要榮譽

作為班組長還應(yīng)做到專門大方地把榮譽和獎金分給大伙兒，你部下的

勞動榜樣越多，你的工作就能做得越好。

【自檢】

你對自己的角色認知有多深？填寫下表，明確自己的角色定位，并在

工作中持續(xù)地改進和提升自己的角色認知能力。

對自己角色的規(guī)范、權(quán)益和義務(wù)的準(zhǔn)確把握

領(lǐng)導(dǎo)對你的期望值

下級對你的期望值

成就動機

按照馬斯洛需求層次理論，能夠把治理者的成功與否分為三個層次:

成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一樣的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

按照馬斯洛的需求層次理論,人有五個需求層次，從低到高依次是：

生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)需求。當(dāng)人的一

烈的成就動

成功的領(lǐng)導(dǎo)者求層次論結(jié)

地都比較高,

一幅的領(lǐng)導(dǎo)者

的職務(wù)僅僅

分房時的多

的班組長就

不成功的領(lǐng)導(dǎo)

圖2—1馬斯洛需求層次理論與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系

技能要求

對于管理層技能的三類要求：空理、董事長一級）、

中《見識，判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來的能力老層的技能要緊有三

人情，人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力；

類百技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力.

見識人情技術(shù)

高層（總經(jīng)理、董事長一473518

級）

中層（車間主任一級）314227

基層（班蛆長一級）183547

?高層領(lǐng)導(dǎo)

關(guān)于高層領(lǐng)導(dǎo)，知識所占的權(quán)重最高，也確實是講高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定

政策、預(yù)見以后、指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，因此高層領(lǐng)導(dǎo)并不一

定是門外漢，只要明白得就能夠，高層領(lǐng)導(dǎo)的要緊精力應(yīng)用在制定政策和

戰(zhàn)略方向上。

?中層領(lǐng)導(dǎo)

關(guān)于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也確實是講在實際治理中應(yīng)發(fā)

揮柔性治理，重在監(jiān)督。

?班組長

關(guān)于班組長，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)

中國傳統(tǒng)思想對治理者的要求是德、法、術(shù)。

?所謂德，是指德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。

?所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。

?所謂術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力，專門是在改革開放

的時代，在市場競爭越來越猛烈的時刻，一定要具備專門強的靈活應(yīng)變能

力。

因此新時期的班組長，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。

【自檢】

領(lǐng)導(dǎo)者見識人情技術(shù)所雇層級

屬于

A473518□高層□中層口基層

那-B314227□高層口中層口基層

C183547□高層□中層口基層

見參考答案2—2

【本講小結(jié)】

隨著時代的進展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗

位，但他們大差不多上靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平常摸索、積存的體

會來了解、感悟什么是治理，缺乏系統(tǒng)的治理知識，因此目前企業(yè)中的班

組長的總體水平還不能盡如人意。為了提升他們的治理水平，班組長應(yīng)提

升自己的角色認知能力，還需要進行治理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并

持續(xù)地進行知識更新。企業(yè)要進展，班組是基礎(chǔ)；班組要進展，班組長是

關(guān)鍵！

【心得體會】

第3講如何做打算

如做計劃的原則：本著增收與節(jié)支的原則，按質(zhì)按

打量地完成任務(wù).

做計劃的基本程序：先誤后斷，反對無課

先斷后謀.

如

在實踐中，發(fā)覺有的基層治理人員“胸有許多點子，情形不明卻膽子

大”，這些都屬于工作沒有打算。不管那一級的治理者都應(yīng)做好打算，專門

是班組長在一線操作，更應(yīng)有詳細、周密的打算才成。做打算的差不多程

序具體包括：

比德?德魯克指出，問題要分清廷是

常見的還是偶發(fā)的，常見的要提到政策的

水平上處理，偶發(fā)的具體情況具體處理.

班組長在制定工作打算之前要對自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進行詳細的調(diào)

查研究，找出咨詢題所在。那個地點講的咨詢題是廣義的概念，例如出了

差錯稱為咨詢題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為咨詢題；上級給你

下達了新的指標(biāo)，也稱之為咨詢題，在此，咨詢題是個中性詞。

1.弄清晰咨詢題的性質(zhì)

關(guān)于咨詢題第一要弄清晰咨詢題的性質(zhì)，看看這一咨詢題是常見咨詢

題，依舊純屬個案。如果是常見咨詢題，就應(yīng)作出規(guī)律性的講明以及用相

應(yīng)的政策來解決。如果純屬個案就應(yīng)具體情形具體處理。此外，還要分清

晰有些情況屬于常見咨詢題的首次顯現(xiàn)，還有些情況過去沒有遇到，因此

在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次顯現(xiàn)，以后可能還會重復(fù)地顯現(xiàn)，現(xiàn)在就

應(yīng)對打算、規(guī)章制度進行重新修訂。

2.查找阻礙咨詢題的要緊緣故

這一步驟稱之為為本部門進行診斷并確診的過程。如果條件不具備，

那么打算的標(biāo)準(zhǔn)能夠適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈嶋H一些，不要操之過急，否則欲

速則不達。

決定事物性質(zhì)的是要緊矛盾，要緊矛盾一旦解決，其它矛盾就都會迎

刃而解。例如最近一段時刻的客戶投訴比較多，怎么講是什么緣故造成的？

通過調(diào)查發(fā)覺有以下緣故：①客戶比較刁難；②新職員多，需要培訓(xùn)I;③

兩個部門之間缺乏和諧和溝通；④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；⑤整體需要治理培訓(xùn)。

現(xiàn)在就需要通過排除法，在眾多的緣故中找出最要緊的緣故，那個最要緊

的緣故決定著事物的性質(zhì)。

二、確立目標(biāo)

目標(biāo)錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍講的確實是那個道理。目標(biāo)

應(yīng)符合明確、具體、和諧、可行的要求。班組長一級的打算，一樣來講屬

于戰(zhàn)術(shù)性的打算，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要講明結(jié)果。

治理大師比德?德魯克曾講過，在確定目標(biāo)時一定要確定邊界條件，

或者講要實現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要具備哪些最差不多的條件。邊界條件又稱

為原則，在專門多情形下原則比目標(biāo)更重要，也確實是講制定什么樣的目

標(biāo)取決于你的辦事原則。此外，確立目標(biāo)時要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟兀?/p>

要把元氣全部耗盡，以保持可連續(xù)進展。

三、打算擬定

有了目標(biāo)，就要開始擬定打算。在擬定打算的過程中，應(yīng)盡量地多征

求部屬的意見。

1.征求部屬意見的兩個原則

?獨立性原則

所謂獨立是指職員在提建議時應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨立并沒有任何

心理壓力地提出自己的觀點，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被

迫從眾的區(qū)不。盲目從眾的人，一樣講來大多文化素養(yǎng)比較低，沒有自己

的主見；

被迫從眾的人盡管也有自己的觀點，然而因怕阻礙某人的的觀點及權(quán)

威而不提出自己的意見。不管哪一種從眾心理，都阻礙了職員獨立發(fā)表自

己的真知灼見，因此既然想集思廣益，就要號召職員充分地發(fā)表意見，把

內(nèi)心想講的都講出來。

?排斥性原則

排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個方案的方案，不

是好方案，什么緣故呢？按照成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個

方案失敗的概率占50%,因此應(yīng)另外再提出一個互相排斥的方案。例如春

運時為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機車的數(shù)量，這是一

種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來，看起來是另外一種

方案，但實際上卻是一個方案，因為增加了機車就得增加車皮，增加車皮

勢必要增加機車的數(shù)量，因此這兩個方案并不互相排斥。如果提倡民工不

回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。

這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，能夠使我們在方案的實施過

程中，有一定的應(yīng)變能力，即使職員提出的方案不正確，也便于我們及時

把握職員的脈搏。當(dāng)一個班組中的大多數(shù)意見高度一致時，常常容易做出

比較冒險的決策，因為這時容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠

A/Q類AQ/O類

決高認可，低質(zhì)量局認可，局質(zhì)量

離3策III吉音，我們把它

的

稱2認真論證，也確實

O/AQ類

是纖Q/A

低認可，低質(zhì)量高質(zhì)量，低認可

>

IIIIV

圖3-1職員的參與度

如圖3—1所示，決策的認可度表示職員對決策的關(guān)懷程度，決策質(zhì)量

表示決策對班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的阻礙。

?低認可，低質(zhì)量

ni象限稱之為雙低，即低認可，低質(zhì)量，也確實是講職員對這項決策

不是專門關(guān)懷，而且決策對班組前途的阻礙也不大，如此的情況就沒有必

要讓大伙兒參與。例如過年、過節(jié)安排值班。

?高認可，低質(zhì)量

n象限為高認可，低質(zhì)量，是指某一部分人對這一決策專門關(guān)懷，但

決策對整個班組的命運阻礙不大。例如班組要買一臺新機器，這臺機器只

有少數(shù)幾個人使用，其他人由于工種不同，并不使用這臺機器，對這件情

況就沒有必要整個班組進行討論，與使用這臺機器的職員商量一下即可。

?高質(zhì)量，低認可

w象限為高質(zhì)量，低認可，是指這項決策確實阻礙到班組的前途，然

而有一部分人由于技術(shù)緣故不明白或由于利益咨詢題不關(guān)懷，如此的決策

與有關(guān)專家，有關(guān)人員研究一下即可。例如涉及一些技術(shù)咨詢題，有一部

分人可能不明白，因此只與某些高級技工商討即可。

?高認可，高質(zhì)量

I象限為高認可，高質(zhì)量，是指這項決策既關(guān)系到大伙兒的命運，又

關(guān)系到組織的命運。例如分配制度的改革，整個班組打算的制定等，這些

決策應(yīng)集體研究。

【自檢】

請你判定以下講法的正誤。

口關(guān)于過年的值班安排，下午全班組集體討論。

口班組要新進一臺機床設(shè)備供小王和小李使用，班組長召集了小王和

小李對購買何種性能、型號、品牌的機器設(shè)備進行討論。

口班組的生產(chǎn)線要進行技術(shù)升級改造，由于這一改造阻礙到班組的每

一個成員，因此班組長召集全班組成員進行集體研討。

口公司要進行分配制度的改革，要求每個班組拿出一個方案，因此，

班組長決定召開班組全體會議來討論此事。

見參考答案3-1

四、打算的制定

當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對方案進行制定，現(xiàn)在，就需要班組長定奪。

這時班組長要幸免成為人云亦云的群眾的尾巴。打算擬定之后，一樣會顯

現(xiàn)三種情形：

?三個草案或者五個草案都不錯，這時制定打算比較輕松，能夠優(yōu)中

選優(yōu)，好中選好；

?草案盡管都不錯，但實施的條件不具備，臨時擱置，制造時機，以

待實現(xiàn)；

?幾種草案都不行，但只能實行幾個草案之中的一個，從不行的草案

中選出一個相對較好的草案。

不管遇到哪種情形，班組長在打算制定時都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重,

兩害相權(quán)取其輕”的原則。

圖3—2浴盆曲線規(guī)律

縱軸是失效率，橫軸是過程。在整個打算實施的過程中，早期的失效

率比較高，因為打算本身有不甚完善的地點，這是正常現(xiàn)象。中期的失效

率則降低了，即打算的有利條件和優(yōu)越性差不多充分顯示出來。這就提醒

治理者，防止半途而廢，防止中途效應(yīng)，一定要堅持，因為打算既然通過

了充分論證，那么就要果斷地堅持。后期的失效率又會升高，因為打算差

不多老化，需要被新的打算所取代。

2.改變打算的原則

?主動原則

所謂主動原則是指既然有不適合實際情形的地點，一定要主動改正，

然而一樣情形下應(yīng)以微調(diào)為主。

?慎重原則

大方向既然論證了就不要輕易改動，如果輕易改動大方向，會給職員

造成專門多困惑，中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變?nèi)ィ殕T

就會不知所措，另一方面政策的糊涂也證明治理者的頭腦糊涂。

【本講小結(jié)】

不管那一級的治理者都應(yīng)認真地做好打算，專門是班組長在一線操作,

更應(yīng)有詳細、周密的打算。然而，在實踐中卻發(fā)覺專門多基層干部的工作

完全沒有打算，作為班組長的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完

成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀的差不多程序，

一絲不茍地制定每一個打算。制定打算的目的是通過實施而獲得效益，

如果實施不力，再好的打算也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。在打算實施過程

中常常會出現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。班組長應(yīng)按照浴盆曲線規(guī)律，適時地修改、

完善、堅持或更新打算。

【心得體會】

第4講如何組織生產(chǎn)（上）

【本講重點】

崗位之間的接口處理

如何執(zhí)行規(guī)章制度

崗位之間的接口處理

1.缺乏應(yīng)有接口的弊端

在生產(chǎn)治理中的班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何和諧各崗位

之間、各道工序之間的關(guān)系，專門是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。

一臺運算機的配置再高，如果接口處理不行，也不能正常運轉(zhuǎn)。班組類似

一臺機器，每個職員的素養(yǎng)都專門高，如崗位之間的接口處理不行，就可

能顯現(xiàn)較大的咨詢題。

在接口處理上，應(yīng)該明確誰負要緊責(zé)任，誰負次要責(zé)任，做到分工明

確。如果分工模糊，一旦顯現(xiàn)咨詢題，容易顯現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后

果。

【自檢】

請你看完以下這則案例后回答文中提出的咨詢題。

見參考答案4—1

@_________________________________________________________

2.治理零空白

一個班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，顯現(xiàn)互相推諉

現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險，因此在交接處常常是你中有我我中有

你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易顯現(xiàn)咨詢題,

因此提倡一個原則：治理零空白。所謂治理零空白是指必須做到不能有人

沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一

段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提升

工作效率。

3.原始臺賬

一件物資從始發(fā)地到終點，要通過專門多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接

過程中，必須有原始臺賬。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必

須有專門明確的原始臺賬記錄。只有如此才能清晰地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)

確查找事故的緣故。

【案例】

有一家用戶從廣東買了一臺運算機，運到北京以后才發(fā)覺運算機只剩

下一個空殼，因此咨詢貨運部門，但貨運部門全然查不清晰在什么地點發(fā)

生了失竊，什么緣故？因為沒有原始臺賬。這也是在交接過程中顯現(xiàn)了治

理空白。

4.海爾體會

一樣的班組治理叫5S,海爾制造性地進展為6S,即整理、整頓、清

掃、清潔、素養(yǎng)、安全。海爾將6s專門醒目的貼在工作現(xiàn)場。6s又稱為

日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天

有所提升。

為了有效地貫徹這些思想，海爾還制造性地將市場鏈的概念運用于企

業(yè)內(nèi)部治理，即每一個崗位、部門，都把下一個崗位、部門當(dāng)做客戶一樣

對待。

下一個環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個環(huán)節(jié)提出必須提供中意服務(wù)的要求。這就把

市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個工作環(huán)節(jié)中，每個工作環(huán)節(jié)

即使沒有直面市場和客戶也感到了來自市場的壓力，因為職員的下一個環(huán)

節(jié)確實是職員的用戶。如此就把來自市場的壓力層層施加到工作中的每一

個環(huán)節(jié)。

如何執(zhí)行規(guī)章制度

1.嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度

如果將崗位責(zé)任明確地比作運算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行確實

是運算機的軟件。班組長是生產(chǎn)的直截了當(dāng)組織者，也是各項規(guī)章制度的

執(zhí)行者。作為班組長，必須嚴格地執(zhí)行各項規(guī)章制度。

有些企業(yè)規(guī)章制度專門完善，然而治理水平卻始終得不到提升，緣故

就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度

不循的現(xiàn)象。要處理這一咨詢題，班組長應(yīng)充分運用手中的獎懲大權(quán)，凡

是認真地執(zhí)行規(guī)章制度的，進行獎勵，如果違反了操作規(guī)章制度，就堅決

進行懲處。有些班組長不情愿使用懲處權(quán)，結(jié)果就造成了斗爭力低下，組

織紀律松懈，實際上對自己的治理十分不利。

2.執(zhí)行規(guī)章制度時應(yīng)遵循的原則

?先嚴后寬

遵守規(guī)章制度的，獎勵；違反規(guī)章制度的，懲處，通過“循環(huán)往復(fù)”

的獎與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，職

員也會自覺地遵照規(guī)章制度來辦事。

【案例】

西方有個馬戲團有一個絕活-----跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊

的地點跳，也不超過一尺高。馬戲團是如何訓(xùn)練跳蚤的呢？原先馬戲團把

跳蚤抓來以后，剛開始時跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團找了一

根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把

它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤盡管沒有大腦，但也明白疼，

一段時刻之后，跳蚤逐步養(yǎng)成適應(yīng)，后來把玻璃管撤掉，跳蚤也適應(yīng)成自

然地、仍舊專門規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強化

理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種適應(yīng)。

?對事不對人

企業(yè)中常常有如此的現(xiàn)象，某個職員觸犯了規(guī)章制度，然而由于觸犯

規(guī)章制度的是個勞模，為了愛護他的威信，就免于處罰。如果用這種方法

來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要愛護規(guī)章制度的權(quán)威性,

就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。

流程再造

隨著改革的進展，組織機構(gòu)的變更，專門多機構(gòu)的硬件變了，軟件

也發(fā)生了變化，作為班組長應(yīng)做到與時俱進，對生產(chǎn)流程進行再造。

等將町|可程序團隊難清

運輸溝通酶險活

加工技術(shù)供應(yīng)商乏味的工作

庫存流程數(shù)據(jù)采集

缺陷/失誤問題區(qū)域數(shù)據(jù)傳送

重復(fù)（水平或用人不當(dāng)）數(shù)據(jù)分析

重排格式

檢驗

協(xié)調(diào)

?清除

等待時刻，由于上一個環(huán)節(jié)總是不到位，顯現(xiàn)虛耗，這確實是一種白

費，必須清除。

缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個殘次品

確實是對成本的提升，確實是對資源的白費，必須清除。

重復(fù)性勞動，單位中有時會存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動，這些差不

多上要堅決清除的。

?簡化

某些表格專門繁瑣，為了拿一只燈泡，要通過好幾個部門簽字，而這

些部門還振振有詞地咨詢，你如何連表都可不能填，像這些就需要簡化。

咨詢題區(qū)域也需要簡化。某個環(huán)節(jié)經(jīng)常顯現(xiàn)咨詢題，稱之為咨詢題區(qū)

域。咨詢題區(qū)域往往是因工作水平咨詢題或用人不當(dāng)造成的，這是應(yīng)該關(guān)

注的一個重點。

?整合

對工作進行整合有如此一個原則，凡是一個人能干的活就不要安排兩

個人干，安排兩個人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤

的機會，因此一個人能干的活安排兩個人，不僅造成了人員的白費，而且

還造成了失誤概率的增加。

對顧客進行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務(wù)員遞菜，把顧客進行

整合，顧客自己執(zhí)行了服務(wù)員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動力。

?自動化

表4—1排列了六七種臟活，難活、險活、乏味的工作，這些工作能用

自動化方式的盡量用自動化方式，如此才能有效地提升工作效率。

【自檢】

科技的進展日新月異，組織機構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，專門多機構(gòu)的硬件

變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。作為班組長要跟上時代的步伐，就要適時

清除簡化整合自動化

地,面進

(1)(1)(1)(1)

行%(2)(2)(2)(2)

(3)(3)(3)(3)

【本講小結(jié)】

在生產(chǎn)治理中，班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何和諧各崗位

之間、工序之間的關(guān)系，專門是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果

崗位之間的接口處理不行，就可能顯現(xiàn)較大的咨詢題。在接口處理上，應(yīng)

該明確誰負要緊責(zé)任，誰負次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一

旦顯現(xiàn)咨詢題，就容易顯現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果將崗位責(zé)任

明確地比作運算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行確實是運算機的軟件。試

想一臺運算機只有硬件，沒有軟件將會如何樣？為了保證班組高效、穩(wěn)固

的運行，班組長必須嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度。

【心得體會】

第5講如何組織生產(chǎn)（中）

【本講重點】

如何決斷

如何用人

如何決斷

1.決斷的特點

作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的情況。班組長的決斷

與高層領(lǐng)導(dǎo)對重大經(jīng)營活動的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一樣都有嚴格的

論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。

班組長遇到的專門多咨詢題大差不多上瞬時發(fā)生的，需要在專門短的

時刻內(nèi)就做出應(yīng)有的回答，常常來不及進行一步一步的論證（有時也沒有

必要進行論證），而且決斷關(guān)于班組長而言往往差不多上戰(zhàn)術(shù)性的，因此班

組長在做決斷時，通常腦子里沒有嚴格的邏輯摸索和推理，有時完全憑借

平常的體會積存、直覺以及個人的風(fēng)格，這確實是決斷的特點。

2.組員請示的咨詢題

在一線工作，常常會遇到班組成員向你請示咨詢題，面對提示，班組

長應(yīng)如何處理？

第一判定請示的咨詢題是否屬于自己的權(quán)限范疇。如果不屬于自己的

權(quán)限范疇，應(yīng)及時向上級匯報。如果確實屬于自己的權(quán)限范疇，也不必急

于回答，而應(yīng)先詢咨詢下級認為應(yīng)該如何辦。因為每個人在請示咨詢題時,

大腦中都有一兩種方法，只只是他不敢做主或拿不定主意，班組長的反咨

詢不僅能充分調(diào)動了下級的主動性，而且同時能把握住下級的脈搏。如果

下級確實無法解決，現(xiàn)在按照自己的治理體會，再關(guān)心下級決斷也不遲，

作為一名班組長也才更加主動。

3.非規(guī)范化咨詢題

非規(guī)范化咨詢題是指在規(guī)章制度中沒有現(xiàn)成答案的咨詢題。隨著改革

的深入、機構(gòu)的變更、新生事物的顯現(xiàn)，在治理過程中不管從技術(shù)上，依

舊從治理上可能都會有大量的非規(guī)范化的情況顯現(xiàn)。當(dāng)遇到這一情形時，

班組長應(yīng)把目光持續(xù)地盯向新咨詢題，找出規(guī)律性的東西來，制定新政策,

對原先的規(guī)章制度進行補償，再交給下級執(zhí)行。

【自檢】

作為一名班組長，不可幸免地會遇到組員的請示，面對組員的請示，

通常你是如何處理的？學(xué)過本課程之后，你將如何改進你現(xiàn)有的處理方

式？

常規(guī)問題

非規(guī)范化問題

如何用人

作為一班之長，面對性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不

同的日M?壬不」一沖擊帕工上歸占日如扁曰灶血M成員齊心協(xié)力地共同完成

企勺亞組長，用好班組成員是

世界上本沒有垃圾,

只有放錯了地方的東西!呈中應(yīng)本著以下原則：

現(xiàn)代社會分工越來越精細，任何一個人都難以成為全能冠軍，因此一

個人的長處越長可能短處也就越短。古人云“峰谷并存”，意在講明山峰越

高峽谷也就越深，用今天的話來表達確實是優(yōu)點突出，缺點也突出，事實

上這屬于正常現(xiàn)象。作為治理者應(yīng)把職員安排到最合適的崗位上，把職員

的長處用到極致。

【自檢】

日本某企業(yè)中有一名職員最大的毛病確實是上班時愛打盹兒，主管們

專門為這名職員的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個好的工作,

安排他到街上賣睡衣。這名職員在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因

此而認為睡衣的質(zhì)量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣專門暢銷。通

過這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？

@_________________________________________________________

見參考答案5—2

2.容短

在用人上要用長就要容短。俗語講有長就有短，短處如果不是原則性

的咨詢題，就要容短，不要過分地計較。有的人總是試圖去改造不人，實

際上往往不現(xiàn)實。據(jù)調(diào)查，一個人在青青年時期形成的個性一直到年老都

專門頑固的保持著，也確實是所謂的“江山易改，本性難移”。不必試圖改

造你的班組成員，而是要了解他，明白得他，然后發(fā)揚其長處，躲開他的

短處。

3.容長

有的人能夠容短，然而不能容長。如果治理者不能容長，就壓抑了人

才。英國政論家帕金森講過，人有一種劣跟性，你能夠設(shè)想一頭獅子帶領(lǐng)

著一群綿羊前進，卻專門難設(shè)想一只綿羊能帶領(lǐng)著一群獅子前進。通常情

形下一個二流人才會找三流人才做自己的助手，而三流人才也會找四流人

才做自己的助手。作為一名治理者要克服這一缺點，要敢于使用能力超過

自己的人。卡耐基墓志銘上有一句名言：那個地點安葬了一個人，他善于

把那些能力超過自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀Ｔ诳萍硷w速進展的時代，

任何人都專門難再成為全能冠軍，因此治理者應(yīng)該敢于使用那些實力超過

自己的人，這實際上也正是自己實力的一種表現(xiàn)。

【本講小結(jié)】

作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的情況，而且班組長遇

到的專門多咨詢題差不多上瞬時發(fā)生的，需要在專門短的時刻內(nèi)就必須做

出應(yīng)有的回答，同時決斷關(guān)于班組長而言往往差不多上戰(zhàn)術(shù)性的。那么，

面對班組成員的提咨詢，班組長應(yīng)如何來決斷呢？第一應(yīng)正確地判定所請

示的咨詢題是否屬于自己的權(quán)限范疇。如果不屬于自己的權(quán)限范疇，應(yīng)及

時向上級匯報。如果確實屬于自己的權(quán)限范疇，則應(yīng)按照自己的治理體會

進行決斷。此外，要組織好生產(chǎn)就不可幸免地涉及到用人的咨詢題，用好

班組成員是組織好生產(chǎn)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。班組長在用人的過程中應(yīng)本著量

才使用，揚長避短，既能容短，又能容長的原則。

【心得體會】

第6講如何組織生產(chǎn)（下）

【本講重點】

如何和諧

監(jiān)督與操縱

如何對待非正式的小群體

如何和諧

一、個體心理常識

1.個性的心理學(xué)涵義

每個人都有自己的個性，心理學(xué)中的個性是指在先天的生理條件基礎(chǔ)

?氣質(zhì)

氣質(zhì)是先天的，或者講是遺傳的，它沒有什么好壞之分。古希臘人差

不多對人的氣質(zhì)進行了分類，他們分不是多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁

質(zhì)四種。

①多血質(zhì)的人一樣來講性格比較爽朗好動，工作中喜愛找捷徑。

②膽汁質(zhì)的人容易受外界環(huán)境的阻礙，愛興奮，愛興奮。

③黏液質(zhì)的人專門喜愛安靜，往往是你有千般妙計我有一定之規(guī)，做

事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。

④抑郁質(zhì)的人性格比較壓抑。

值得注意的是，這種提法與人們?nèi)粘Ｉ钪兴v的氣質(zhì)的含義不同，

平常所講的氣質(zhì)實際上是指風(fēng)度，那個地點所講的則是心理學(xué)上的概念。

?性格

性格差不多上是后天可塑的。例如對人的態(tài)度是冷淡依舊熱情，對工

作是認真依舊敷衍，生活中是勤勞依舊懶惰，這些稱之為性格。性格有比

較多的價值取向的成分。

人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)社會

?起著專門重要

上下級作風(fēng)風(fēng)尚

的4\管理方法\道德,理體驗的表象,

而專

同事能力習(xí)慣

,生喜怒哀樂等

一■北人：生不同的情緒

家人生殉4佚妻*不7合?

疾病通風(fēng)

反成子女教育/鄰里糾紛二工作環(huán)境、

子女就業(yè),婚姻戀愛

缺陷

人傷照明及全措施

身體工作環(huán)境家庭

圖6—1阻礙職工情緒的要素

在不同的環(huán)境中，不同的人會產(chǎn)生不同的行為，了解了這些就能有助

于把握人們的行為規(guī)律，找到改變行為的誘因。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者第一要了

解職員情緒產(chǎn)生的緣故，目的是為了改造他或改造環(huán)境。

群體心理

舒體心理的特點:目標(biāo)進行活動時，顯現(xiàn)的一些共性

＞直接性

的人＞混沌性部分，它與個體心理存在著重要的

區(qū)］＞感染性氣，提升團隊的凝聚力。

?吉卷了四枇一晶與一中一群體忠吊軒，卜者后應(yīng)一

群體心理的功能：:領(lǐng)導(dǎo)者陷入一種進

＞整合功能

＞顯示器功能

＞警示器功能

＞影響士氣的功能

?整合功能

如果群體心理呈主動向上的趨勢，那么通過整合之后，使系統(tǒng)顯現(xiàn)1

+1>2的力量，那么群體的效率就會更高。

?顯示器功能

群體心理能夠直截了當(dāng)反映出職員的心態(tài)，命令一出來，群體成員是

贊成，是反對，都會反映在臉上，這是直截了當(dāng)性的一種具體性體現(xiàn)。

?警示器功能

群體心理積存到一定程度時，就會亮起紅燈警示，現(xiàn)在需要對某些政

策進行有效的調(diào)整。如果群體受到挫折，由于群體之間的互相感染，導(dǎo)致

群體心理的感染性就會產(chǎn)生放大效應(yīng)，因此當(dāng)群體顯現(xiàn)負面情緒的時候，

一定要注意把它操縱在萌芽狀態(tài)，或者引導(dǎo)到正確的方向。

?阻礙士氣的功能

一個班組士氣是否旺盛相當(dāng)重要，拿破侖講過，軍隊打仗，2/3打的

是士氣。班組同樣如此，如果有良好的人際關(guān)系，群體心理呈主動向上的

態(tài)勢，那么士氣高，工作效率就高。在專門愉快的環(huán)境中，士氣高，工作

效率會比平常會高出5%?10%,如果士氣低落，工作效率會比平常低5%?

10%O

3.按照群體心理特點建立有關(guān)機制

?建立良好的反饋機制

所謂反饋機制確實是班組長要與職員增加溝通，政策要公布、透亮，

防止流言顯現(xiàn)。

?建立良好的調(diào)整機制

有些政策，有些規(guī)章制度如果不夠完善就要及時進行微調(diào)，同時還要

建立宣泄機制，例如職員有一些情緒，不要讓他們總是壓抑在內(nèi)心，而要

讓他們及時宣泄。

?建立良好的誘導(dǎo)機制

做好人的心理工作和思想工作，把握職員的脈搏，把握他們的情緒及

某些心理產(chǎn)生的緣故，以改造他的行為。

三、提升溝通技巧

1.阻礙溝通的障礙

?語言障礙

我國的語言專門豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對方的

曲解。

?知識體會差距產(chǎn)生的障礙

體會不同，對同一件事的明白得和感受就不同，往往容易造成話不投

機半句多的結(jié)局。

?組織結(jié)構(gòu)不合理

組織結(jié)構(gòu)的不合理，就會造成上傳下達渠道不通暢，從而形成溝通障

礙。

?溝通方式選擇不當(dāng)

不同的溝通對象，適合使用不同的溝通方式，如果溝通方式選擇不當(dāng)，

往往會不歡而散，無果而終。

2.加大與職員溝通的“四解兩容”

為了加大與職員的溝通，提倡“四解”：了解、明白得、諒解、和解。

了解是前提，了解一個人就能明白得一個人，明白得之后能夠諒解，諒解

之后才能和解，才能處好關(guān)系。作為一個班組長，治理的職員性格各不相

同，應(yīng)該做到“兩容”：容人、容事，即對各種性格的人都要包容，各種事

都I\程對方的一個重要內(nèi)容確

實美人的三種狀態(tài)：

>P狀態(tài)（parents）,家長狀態(tài)

>A狀態(tài)（adult）,成人狀態(tài)

>C狀態(tài)（child）,兒童狀態(tài)是這三種狀態(tài)在不同的

環(huán)方

?P狀態(tài)

家長狀態(tài)的人與不人交流時，常常喜愛用命令式的口吻，居高臨下，

哪怕是夸獎也是專門嚴肅的夸獎，與人打交道經(jīng)常常比較武斷，甚至比較

急躁。

?A狀態(tài)

A狀態(tài)的人與不人交流時往往表現(xiàn)得理智、平復(fù)、不卑不亢，但與對

方卻總是保持著一定的距離。

,講話容易走極端，容易動情緒，有時甚至還做

動作來。

圖6—2互補式

與人交流時，一樣提倡互補式的交流狀態(tài)。例如:

A狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了？”

A狀態(tài)：“老師，那文件放在保險柜里了。”

C狀態(tài)：“頭兒還加班呀，快熱死了。”

:明白你懶驢上磨屎尿多。”一句話讓職員感到專門

電離，如果你跟他一本正經(jīng)地講：“小王，這但是革

善地完成”，那么這名職員以后絕對可不能再與你開

圖6—3交叉式

一樣不提倡交叉式的交流狀態(tài)，交叉式交流常常是失敗的。例如：

P狀態(tài)：“你有什么了不得！”

P狀態(tài)：“難道你有什么了不得！”

C狀態(tài)：“班長，您剛來，我們累得不行了，你也不關(guān)懷關(guān)懷我們！”

C狀態(tài)：“你們累呀，你們?nèi)绾尾幻靼孜依垩剑依鄹l講呀！”

5.夸獎和批判

工作中一定要學(xué)會夸獎和批判。

夸獎應(yīng)遵循以下原則：公布夸獎，真誠夸獎，恰如其分地夸獎，及時

夸獎，迂回夸獎，賞識對方。

交流片段交流方式你會怎么辦

“小李，你的文案準(zhǔn)備得怎樣口互補式

了？”口交叉式夸獎又批

“經(jīng)理，準(zhǔn)備得差不多了，明天就

判。可交給你了.”

“經(jīng)理，您剛來，我們都快累得不口互補式勺術(shù)，既要

行了.”口交叉式

達至“你們累呀，你們怎么不知道我累

呀，我累了跟誰說。”

“頭兒還加班呀，快該死了.”口互補式

“就知道你饞貓轉(zhuǎn)世，看上我的爆口交叉式何辦？

米花了吧？拿去吧.”

見參考答案6—1

監(jiān)督與操縱

監(jiān)督與操縱是班組長做好本職工作的一個專門重要的環(huán)節(jié)。

1.監(jiān)督與檢查

?原則

監(jiān)督與檢查要緊遵循一樣與關(guān)鍵相結(jié)合、平常與抽查相結(jié)合的原則，

防止中途效應(yīng)，顯現(xiàn)”開始轟、中間松、最后空”的現(xiàn)象。

?質(zhì)量治理點

在治理過程中，對質(zhì)量的監(jiān)控點一定要重點監(jiān)控，例如專門工藝、關(guān)

鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個崗位之間的交接處，差不多上班組長應(yīng)該專門

注意的地點。

2.操縱和駕馭局面

對整個班組的局面，治理者要學(xué)會操縱和駕馭。

?駕馭人

作為一名班組長，在治理工作中應(yīng)提升駕馭能力。這種駕馭因此第一

是對成員的駕馭。

?沖突的治理

沖突是由于雙方的觀點需要、利益要求不相容而引起的矛盾。對待班

組內(nèi)的沖突，班組長既不能視而不見，也不能貿(mào)然行事，而要想出妥善的

方法操縱和解決。

如何對待非正式小群體

1.非正式小群體顯現(xiàn)的緣故及特點

?非正式小群體顯現(xiàn)的緣故

非正式小群體顯現(xiàn)的緣故往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝

通的需要而產(chǎn)生的。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息，久而久之，就形成

了非正式小群體。如果非正式小群體是主動的，應(yīng)該鼓舞，但消極的非正

式小群體往往會壓抑生產(chǎn)的主動性。

?非正式小群體的特點

具有強烈的排他性，圈外人不能進入，內(nèi)部有不成文的規(guī)范“紀律”

和領(lǐng)導(dǎo)人物。

2.如何對待非正式小群體

能夠先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小團體的利益和

正式組織的利益緊緊栓在一起。如果做不到，或有較大的反復(fù)，就采取行

政措施，把其拆散。不能讓他們成為一種消極的勢力，以致阻礙正常的工

作或污染健康的空氣。

【本講小結(jié)】

作為一班之長，面對性格各異，特長和需求不同，甚至為了各自不同

的目標(biāo)而走到一起的班組成員，如何團結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企

業(yè)的工作？和諧是關(guān)鍵。要和諧好班組成員，第一應(yīng)了解個體成員的心理

常識和群體的心理特點，其次應(yīng)提升溝通技巧及夸獎與批判的藝術(shù)。此外,

組織好生產(chǎn)也離不開有效的監(jiān)督與操縱，因為如果沒有監(jiān)督與操縱，就難

以保證按質(zhì)、按量、按時地完成工作。作為班組長的你，一定要重視監(jiān)督

與操縱的工作。

【心得體會】

第7講班組長的權(quán)力和治理原則

【本講重點】

什么是治理

?打算。做好打算，包括年度打算、月打算、每天的打算，做到有條

不紊。

?組織。組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，

?人。對人的治理，也確實是對職員的治理。

?財。對財進行治理，例如成本核算，資金流向。

?物。對物品的治理，也確實是對生產(chǎn)的治理。物品要緊是指生產(chǎn)資

料。

?信息。對信息的治理包括：生產(chǎn)進度方面的信息，上級給下級下達

的指示，下級向上級反饋的意見等。

者應(yīng)對每天的工作按其

名好的領(lǐng)導(dǎo)者在時刻上

關(guān)于高層治理者而言，其工作原則是“行政長官只是咨詢瑣事”，其要

緊精力應(yīng)放在治理企業(yè)的戰(zhàn)略進展方向、重大政策的調(diào)整上。關(guān)于一名班

組長而言，按照其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場工作中的每一個環(huán)節(jié)，絕不能有絲

毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、事故，甚至顯現(xiàn)重大的事故。因此

班組長在治理中必須要遵循“治理無小事”的原則。做到班前布置，中間

操縱，事后檢查。班前要對職員們進行工作布置和重視講明注意事項，中

間要對班組生產(chǎn)的進度、質(zhì)量、方向等幾個方面進行恰當(dāng)?shù)募皶r操縱，事

7-1權(quán)力的類型

?獎勵權(quán)

如果部下能按照規(guī)章制度進行操作，而且取得了成績，班組長有權(quán)對

其進行物質(zhì)或精神方面的獎勵，目的是鼓舞取得成績的職員爭取做得更好,

另一個更重要的作用是充分發(fā)揮他的榜樣帶頭作用，以便有效地帶動班組

的全體成員都能主動主動地工作，把本職工作做得更好。班組長的這種權(quán)

力確實是獎勵權(quán)，這種做法被稱為正鼓舞，有人將其形容為“哄著朝前走

?懲處權(quán)

職員違規(guī)操作，造成了一些失誤，或沒有服從組織紀律的安排，那么

就要懲處他，嚴峻的能夠?qū)⑵渫Ｂ殻踔灵_除，輕的能夠在班組會上口頭

批判一次，或單獨對其進行批判，目的是讓其按照既定的目標(biāo)、規(guī)章制度

來完成任務(wù)，它的目標(biāo)是正的。這種權(quán)力稱為懲處權(quán)，這種做法被稱之為

負鼓舞，有人將其形容為“打著朝前走

?法定權(quán)

廠規(guī)和法律中給予班組長的其他權(quán)力，統(tǒng)稱為法定權(quán)。例如信息處理

權(quán)就屬于法定權(quán)，上級的文件能夠按照情形有的向下傳達，有的暫緩傳達,

甚至不傳達；下屬反映的情形如果班組長能處理，就不必上報，此外流程

改造權(quán)，設(shè)備更新權(quán)，也都屬于法定權(quán)。

?非權(quán)力因素

同樣是一名班組長，什么緣故有的班組長能夠一呼百應(yīng)，而有的班組

長卻使職員口服心不服，甚至當(dāng)面頂撞，除了職位權(quán)力之外，還有一個作

用專門大的因素非權(quán)力因素，阻礙著班組長的權(quán)力。

非權(quán)力因素與職位權(quán)力沒有緊密的關(guān)系，