第五種，排序考核法

這也是目前比較流行的幫助性考核方式，就是建立排行榜，來自于傳統的金榜提名，

與社會上各類排行榜類似，發揮刺激作用，如各類體育競賽的獎牌榜就是這種方式的典范。

一般也會與獎罰掛鉤。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人員。

銷售系統的各類排行榜：

月度回款排行榜

月度銷售額冠軍

月度大客戶冠軍

還可以倒數排名，如全勤倒數排名、回款倒數排名

其他：

月度合理化建議排行榜，月度某類行動排行榜

第六種，關鍵業績指標法（KPI）

這就是目前最為流行的比較系統的績效考核方法。KPI己經成為企業界的流行縮寫

了。

KPI是一種關鍵績效指標的縮寫，有兩種說法：

一種美式說法，關鍵績效指標即，KeyPerformanceIndicator。這是來自美國哈佛高校

商學院的說法。

另一種是來自英式，

KeyProcessIndication0

現在，國內主要采納美式說法。這種方法的優點在于，對于考核的指標進行了歸類，

并對其中影響力最強的指標突出了出來，避開了指標的雜亂無章和如海的繁雜指標體系。

何謂關鍵？

我們認為，關鍵指標主要是有兩類：

一類是與崗位職責相關的指標；

一類是與上級要求完成任務的指標。

如何選取？

一般的做法是，用SMART原則選取可以執行的目標，從關鍵勝利領域和關鍵價值樹中

查找關犍績效指標。

這種做法在大企業中已經形成共識，并頗為盛行。

對于廣闊的中小企業，不要搞這么簡單，只要抓住“關鍵”二字即可：目前公司最為

關注的、上級領導最為關懷的，就是'‘關鍵"；屬于自身核心職責的、崗位中最為基本的，

就是“關鍵”。

指標分類

選多少指標合適？

國富創新管理詢問公司擁有了9年的實踐閱歷，為350多家企業供應了績效考核的詢

問，涉及行業20多個，一般先關心企業建立完善系統的指標庫，然后依據上述“關健”定

義抽取KPL

詢問閱歷告知我們，一人崗位上的KPI不宜過多，也許在5—7個，占其崗位考核指標

庫的30%。一般而言，30%以上的抽樣基本上能夠反映一個崗位的關健狀態了。

一般狀況下，一個人數較多、事情比較簡單的部門，部門經理的KPI為5—7個：而一

個人數較少、事務單一的部門，部門經理的KPI可能就是1—3個。指標太多了，增加了考

核的難度和工作量，不簡單堅持。

確定KPI的關鍵要求：

首先，要確定上級或公司對于這個崗位的最重要要求（由于不同的階段，公司領導對

于一個崗位的關鍵要求也會略有不同）。

其次，將這種要求的結果定義加以明確。

第三，深化了解該崗位的核心職責及其時于首要任務的影響度。

第四，反復溝通該指標成為目標的可行性（是否符合SMART原則）。

例如，營銷總監的指標第七種，平衡計分卡法（BSC）

這是目前最為流行的績效考核方法，跨國公司和國內的大中型企業基本上都實行了這

種方法。

這應當是目前最為綜合型的一種方法。它擁有明顯的綜合性，或者叫做平衡性，基本

上是綜合了KPL記分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡計分卡的英文簡稱為BSC,是BalancedScoreCard的縮寫，源自哈佛高校教授卡普

蘭與諾朗頓討論院（NolanNortonInstitute）的首席執行官David諾頓于上世紀90年月提出

來的。

一些專家認為，BSC太簡單，對于基礎數據的依靠性太強，建議中小企業不要用，我

覺得，這是偏見，或者討論不到位造成的。

該方法強調了“平衡”，尤其強調財務指標與非財務指標的平衡，核心是要求管理者不

應僅僅突出財務指標的完成，還要照看其他指標的完成，要求管理者在選取KPI的時候，不

要一味的關注財務指標或其他指標。

在BSC的創造者看來，要首先公司的戰略目標，需要關注四類指標，這四類指標相互

制約，構建協同型組織，直接影響著戰略目標的達成，因此，他們稱由此四類指標組成的指

標樹為“戰略地圖”。

這四類指標包括：

財務類指標：這是基礎性指標，公司存在的根基。

客戶類指標：將滿足客戶需求行為指標化，關注客戶滿足。

內部運營指標：這是對于內部管理的評價。

學習與成長指標：這是對于公司長遠進展投入的評價。

大家可以看到，這種比較系統的評價體系，明顯具有戰略性，照看了長遠性，這是以

往任何一種評價體系都沒有照看到的，至少沒有將這些指標有機的結合在一起。

這是一次革命性的突破。

一個留意長遠利益的公司一般情愿采納這種評價方式。

指標體系可以不完善，但是可以起步走。

一個規模比較小的企業，也可以對聘來的總經理以及中高層管理者進行BSC的考核，

避開他們只關懷某些指標，比如營銷總監，不僅考核他經濟業績指標的完成，還要考核他對

于制度建設、團隊建設的指標，包括你在內部管理上建立了什么樣的制度（內部運營）、你

給員工進行了什么樣的培訓（學習與成長）、你的任期內，客戶滿足度提升多少（客戶類）。

BSC基本上是KPI的高級分類方法。

值得用意的是，這四類指標不是同樣的權重，可以依據公司的戰略目標要求和階段任

務，選擇不同的權重。

因此，BSC的平衡性是任何一種考核法不能比擬的：

關注了長遠目標（成長）和短期目標（財務）的平衡；

關注了財務目標（財務）和非財目標（其他）的平衡：

關注了內部目標（運營）和外部目標（客戶）的平衡。

有人問：周博士，這些指標如何選取呢？

其實，這種指標的選取與KPI指標的選取是一樣的，只是KPI的高級分類方法，不過，

它更留意這些指標對于戰略目標的支撐度。

運用BSC方法需要留意的關鍵點：

首先，公司四大類指標向權重取決于公司戰略目標的年度重點，部門指標的權重取決

于部門的任務重點和職責。

其次，要通過深化溝通留意目標值的上下平衡，與上級的目標值保持全都，以便形成

公司的戰略地圖。

建議：下面指標的總和要大于總目標，避開完不成

第三，提前做好宣揚和相關技術的訓練，通過各類通俗易懂的方式讓全部員工都清楚

的理解這種方法的合理性。

第四，最好是與外部詢問顧問一起選取相關指標并構建8SC體系，由于其中需要急跳

的大量溝通，也需要專業的技術，如指標權重的選擇、指標值的測算、相關數據的采集。

案例：某司法培訓學校

??、

----------------、?/；I/

優杼的段卻修企業文化

學習與成長昆仙8校八yi丫

JW

第八種，經濟附加值考核法（EVA）

EVA是經濟附加值英文名稱EconomicValueAdded,的縮寫簡稱，是由美國學者Stewart

提出的一套考核方法，主要用于股東對經營層的考核。

它是基于稅后營業凈利溝和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種考績效考核方法,

側重于財務評價。

這是目前比較高級的一種考核方法，國資委對于央企實行了這樣的考核方法。

其實，這也不像聽起來那么高端，我們公司內訓體系長期實施的凈利潤考核方法就是

這種的變種，只是對于收入數據和成本數據的要求比較嚴格。從定義上看，EVA指標所考

核的是一種在扣除了資本成本之后的營業利潤。它不再是我們所說的會計利潤，而成為一種

經濟利潤（即扣除了機會成本）。所以，EVA指標與傳統的會計指標不同，它是一種從投密

者的角度，追求利益最大化的指標體系。

它的一般計嵬公式是：

EVAfji后利潤?資本費月

其中：稅后利潤=營業利潤-所得手兌額。

資本費用=總資本X平均資本費用率

其中：平均資本費用率=資本或股本費用率X資本構成率+負債費用率X負債構成

率。

目前，我們國家使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企業，核心群體是中心

企業，因其計算簡單、操作簡單，對于會計手段和數據收集的要求比較高，許多企業不敢使

用，我建議中小企業的企業家聽聽就可以了，以后規模大了或者上市以后再說。

而且，該方法強調財務指標體系，對其他指標有所忽視，因此，局限性比較明顯，主

要適合于投資控股型企業。

以上方法往往是混合使用，選擇不能偏廢，行定要將主動權把握在于自己手中，周博

士推舉使用的是混合型考核，并與國富團隊一起開發了混合型的國富考核方法，這種方法尤

其適用于我們國家的中小企業，大型企業也可使用。

績效管理的9大關鍵點：

關鍵點1：績效管理體系建設要內部人員與外部專家相結合。

關鍵點2：績效管理也是一把手工程，高層要有真正的