一、單項選擇題

1、產品開發的動力來源于兩個方面:需求的拉動與(B)。

A、市場的推動B、技術的推動

C、資金的支持D、人才的支持

2、有形產品的變換過程通常也稱為(B)

A、服務過程B、生產過程C、計劃過程D、管理過程

3、無形產品的變換過程有時稱為(C)

A、管理過程B、計劃過程C、服務過程D、生產過程

4、(C)生產方式適用于產品體積大、結構復雜、品種數量多、批量小的企業。

A、批量B、流水線

C、單件小批量D、大規模定制

5、制造業企業與服務業企業最主要的一個區別就是(A)

A、產出的物理性質B、與顧客的接觸程度C、產出質量的度量D、對顧客需求的響

應時間

6、運營管理的基本問題不包括(D)

A、產出要素管理B、資源要素管理C、環境要素管理D、信息要素管理

7、企業經營活動中的最主要部分就是(C)P

A、產品研發B、產品設計C、生產運營活動D、生產系統的選擇

8、運營就是企業哪項活動的主要環節(B)

A、增加產值B、創造價值C、提高競爭力D、增加銷售額

9、企業之間的競爭最終體現在(B)

A、產品的價格B、運營過程的結果C、資金實力D、行業發展前景

10、下列方法將產品生產計劃中的具體產品的需求轉化為構成產品的零部件與原材料的需求

就是(B)。

A、粗略能力計劃B、物料需求計劃

C、能力需求計劃D、庫存計劃

11、運營戰略屬于(C)

A、公司級戰略B、事業部級戰略C、職能級戰略D、作業層戰略

12、決定企業新產品或新服務項目的引進、不同品種的組合，以及不同產品的生產進出策略

就是(A)

A、產品戰略決策B、產品組合決策C、企業發展決策D、企業創新決策

13、某企業生產某種產品，單位售價為1200元，單位變動成本為900元,年固定成本為300000

元，則該產品的損益平衡銷售量就是(B)

A、500B、1000C、1500D、2000

14、提出“消除一切浪費”的就是(C)生產技術

A、CRMB、MRP

C、JITD、ERP

15、工藝專業化的優點之一就是(D)

A、運輸路線短B、有利于減少在制品數量與流動資金占用量

C、運輸成本低D、產品品種更換有較強的適應性

16、從產品的壽命周期開始直至終了一直生產的生產進出策略就是(A)

A、早進晚出B、晚進早出C、早進早出D、晚進晚出

17、只在產品的投入期與成長期進行生產的生產進出策略就是(C)

A、早進晚出B、晚進早出C、早進早出D、晚進晚出

18、(D)戰略就是圍繞某個特定的顧客群(細分市場)來提供服務的，該戰略指導下的每

項活動都應圍繞這一目標群體來展開。

A、差異化戰略B、總成本領先戰略

C、市場細分D、集中化

19、一個技術革新能力與研究開發能力較弱，但就是有較優越的制造能力、生產應變能力與

銷售能力的企業，通常采取的生產進出策略就是(B)

A、早進早出B、晚進晚出C、早進晚出D、晚進早出

20、企業從目前所從事的生產階段進一步向生產的前一階段發展，稱為(A)

A、向后集成B、向前集成C、向上集成D、橫向集成

21、產品生命周期各階段中，在(C)期，市場需求與有關技術尚不明確,產品研發技術部門著

重于改進產品的功能與特征。

A、成長B、成熟

C、導入D、開發

22實現JIT生產的重要工具就是(b)?

a、自動化機器b、瞧板c、時間測定d、工作分析

23、2000版IS09000質量標準強調(a)。

a、持續改進b、刺激需求c、產品d、對人的管理

24、敏捷制造在人力資源上的基本思想就是，在動態競爭環境中，最關鍵的因素就是（d）。

a、柔性設備b、以顧客為本c、遠程辦公系統d、人員

25、在質量屋的模型中，地下室一般表示（D）o

A、工程特征之間的相關性B、顧客需求

C、顧客需求與工程特征的相關矩陣D、技術競爭能力分析

26、JIT的核心就是追求（a）

a、零庫存生產方式b、柔性生產方式c、大量產出方式d、EOQ方式

27、戴明的質量觀點“不要依賴檢驗來實現質量”的含義就是:（C）

A、檢驗需要過多的檢驗人員,造成資源浪費

B、質量應該由生產工人在生產過程中得到保證

C、質量首先就是設計與制造出來的

D、以上理解都不對

28、敏捷制造的目的可概括為:將（b）生產技術，有技術、有知識的勞動力與靈活的管理集成

起來，以便快速響應市場需求。

a、大量b、柔性c、負荷距離法d、批量

29.大量生產方式與精益生產方式的最大區別之一，可以說在于對（a）的開發與使用上。

a、人力資源b、設備c、庫存d、物料

30、ABC控制的要點就是（a）o

a、盡可能減少A類物資的庫存b、A、B、C三類物資中，應重點管理B

c、盡可能增加C類物資庫存d、A、B、C三類物資中，應重點管理C

22、生產與運作管理的研究對象就是（c）

a、產品或服務的生產b、顧客的需求

c、生產運作過程與生產與運作系統d、生產與運作系統

31.生產運作活動的主體就是（b）

a、各種生產設施b、各種社會組織c、企業法人d、企業的員工

32.運作過程就是一“投入一轉換一產出”的過程，其實質就是投入一定的（d）在轉換過程

中發生增值。

a、原材料與零部件b、信息、設備、資金c、勞動力d、資源

32生產運作系統的核心要素就是（b）o

a、投入b、生產運作過程c、產出d、服務過程

34.生產運作戰略屬于（a）戰略。

a、職能b、功能C、責能d、業務單位

35.大量生產一般（d）

a、重復性小b、柔性高c、設備利用率高d、產品品種少

36、某流水線一天的有效工作時間為420分鐘,要求的產量為210件，則節拍為（b）。

a、2件/分鐘b、2分鐘/件c、0、5件/分鐘d、0、5分鐘/件

37、某產品流水生產,計劃日產量為150件，三班生產，每班規定有12分鐘停歇時間，計劃廢品

率為5%,那么該產品生產的節拍的計算公式應為（B）。

A、『8、914分/件B、r=8、892分/件

C、r=9分/件D、r=9、172分/件

38、一般企業的戰略分為3個層次，生產戰略屬于（B）戰略。

A、職位級B、職能級

C、企業級D、部門級

39、進行工藝選擇時，自己有生產能力，但缺少質量保證,可考慮（B）。

A、自制B、外購C、工藝專業化D、TQM

6、按（A）就就是按對象專業化原則布置有關機器與設施，布置的結果一般成為流水線生

產方式。

A、產品布置B、自動化

C、批量生產D、工藝專業化

40、某一加工過程的加工周期為12分鐘,要求按照節拍2、5分鐘/件進行產出，則至少需要（A）

個工作地。

A、5B、12C、4D、3

41、IS09000族為質量管理工作提供了（B）o

A、產品質量標準B、質量管理標準

C、產品技術標準D、產品設計標準

42、大多數企業中存在的三項主要職能就是（B）。

A、制造、生產與運作B、運作、營銷與財務

C、運作、人事與營銷D、運作、制造與財務

43、生產過程就是產品的實現過程。整個過程分為投入、（C）與產出三個階段。

A、制造B、設計

C、轉換D、研發

44、運營戰略包括成本、質量、交貨速度與（C）0

A市場柔性B工藝設計

C制造柔性D產品設計

45、實現JIT生產的重要工具就是（B）?

A、自動化機器B、瞧板

C、時間測定D、工作分析

46、（A）表明了流水線的生產速度，同時也規定了流水線的生產能力。

A、節拍B、批量

C、批次D、負荷

47、關鍵路線就是（C）

A、活動最多的路線B、節點最多的路線

C、時間最長的路線D、將事件時差為零的節點連起來的路線

48、下列哪種戰略不屬于波特提出的一般競爭戰略？（A）

A、多元化戰略B、差異化戰略

C、低成本戰略D、重點集中戰略

49、MRP有三種輸入信息，即產品出產計劃，庫存狀態與（A）信息。

A、產品結構信息B、批量

C、安全庫存量D、制品定額

50、質量檢驗的實質就是（B）。

A、事前預防B、事后把關

C、全面控制D、應用統計

51、某流水線一天的有效工作時間為420分鐘,要求的產量為210件，則節拍為（B）。

A、2件/分鐘B、2分鐘/件

C、0、5件/分鐘D、0、5分鐘/件

二判斷題

1、未來的敏捷制造企業能夠迅速推出全新產品。（V）

2.MRP以物料為中心組織生產,要求上道工序應該按下道工序的需求進行生產，前一生

產階段應該為后一生產階段服務。（V）

3.綜合計劃要求具體制定每一品種的生產數量。（x）

4.獨立需求的一大特點就是具有很大的不確定性。（V）

5.遠程辦公，就是指利用信息網絡技術，將處于不同地點的人們聯系在一切，共同完成工作。

（V）

6.作業測定就是對實際完成工作所需時間的測量。（V）

7.JIT生產方式中，如果沒有瞧板則不能生產，也不能運送物品。（V）

8.自動化應就是最佳決策,因為其考慮了產量、運作系統的柔性的要求。（x）

9.現代服務業的發展趨勢與特點之一就是生產服務為主轉向消費服務為主。（x）

10.閉環MRP成為一個完整的生產計劃與控制系統。（V）

11、汽車生產流水線就是按工藝布置的例子。（x）

12、公司自行處理其產出就是前向一體化的例子。（V）

13、按對象專業化原則布置,適于大批生產類型。（V）

14、JIT生產方式中，如果沒有瞧板則不能生產，也不能運送物品（x）

15、六西格瑪（6c）意味著很高的過程能力。（V）

16、節拍就是指流水線上連續生產兩件相同產品的時間間隔。（V）

17、運營管理的實質就是在轉換過程中實現價值增值。（V）

18、作業測定就是對實際完成工作所需時間的測量。（V）

19、空閑時間為零，說明已達到完美的。（V）

20、有什么樣的原材料就制造什么樣的產品，就是輸入決定了輸出。（x）

三、簡答題（3X5分=15分）

1、簡述運營管理的定義

2、簡述企業的競爭重點主要表現在哪幾個方面？

3、簡述DMAIC模型實施步驟及內容

4、簡述運營選址因素評分法的步驟。

5、簡述精益生產的基本思想。

6、簡述全面質量管理的內涵

7、簡述QFD的內涵

四、四、案例分析題

格蘭仕集團就是一家世界級綜合性白色家電品牌企業。自1978年創立至今,格蘭仕由一

個7人創業的鄉鎮小廠發展成為擁有近5萬名員工的跨國白色家電集團,就是中國家電業最

具影響力的龍頭企業之一。目前已擁有全球最大的微波爐生產基地,年生產能力達1500萬臺,

壟斷了國內60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的"微波爐大王”。

格蘭仕的競爭戰略

格蘭仕采取成本領先戰略。成本領先戰略貫穿于格蘭仕的各種生產經營活動之中。格蘭

仕之所以如此頻繁地大幅度降價,就在于其成本要比競爭對手低許多,有足夠大的降價空間。

格蘭仕通過引入競爭機制、增強與其她企業的合作、減少管理層次、塑造企業文化等措施來

降低內部的交易成本,提高勞動效率,加上廉價的勞動力,使格蘭仕在綜合成本競爭中占據很

大優勢。平均來說,其管理費用只有同類企業的一半左右,而其工人的勞動生產率要比同類企

業高20%以上。因此即使企業規模一樣,格蘭仕通過嚴格的內部管理措施,也使其產品成本比

同類企業低5%-10%?

在成本領先戰略的指引下,格蘭仕的價格戰打得比一般企業都出色,規模每上一個臺階,

就大幅下調價格。如當自己的規模達到125萬臺時,就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的

成本價以下。止匕時,格蘭仕還有利潤,而規模低于80萬臺的企業,多生產一臺就多虧一臺。如

此循環,讓競爭對手逐漸淘汰出局。格蘭仕降價的另一特點就是狠，價格不降則已,要降就要

比別人低30%以上。

案例分析問題一:格蘭仕為什么能夠較快地從一個不知名的羽絨生產企業發展成為中國

乃至全世界的“微波爐大王”？

案例分析問題二:職能策略,尤其就是運營策略,與企業總體戰略與競爭戰略的關系如

何？

案例分析問題三:格蘭仕對中國企業國際化有何借鑒意義？

案例分析問題四:格蘭仕就是如何降低成本的？

F公司成立于1987年，就是一家生產制冷設備的大型制造企業，主導產品為空調器。在

空調行業生產能力急速提升、競爭日益激烈的今天,生產空調似乎并不很難,但就是要想在這

個比較成熟的市場找到出路,領先于競爭對手,就必須在品質上不斷追求精益求精。F公司領

導層從企業建立時就清醒地認識到“質量就是企業的生命之源”，將產品質量“高標準、零

缺陷”作為企業孜孜以求的目標。公司的質量管理之路可以分為兩個階段:一就是建立起規

范完善的質量系統;二就是使用更精確的6。管理方法。在90年代初期,F公司就開始著手建

立企業的質量體系與制度,導入高標準、嚴要求、全過程、全員參與的質量管理理念，做到“一

切為用戶服務,一切以預防為主,一切用數據說話,一切按PDCA循環辦事”，努力提高產品質

量，滿足用戶要求。近年來，在建立起規范的質量系統的基礎上,F公司又引入更精確的質量

管理辦法一一6。法。

為了保證6。的順利實施,F公司投入重金開展培訓工作,主要包括培養黑帶大師、黑帶

與綠帶。此外,全公司范圍內還開展了定期的講座與培訓I,目的就是讓所有員工都了解6。與

持續改進的基本思想,掌握一些最基本的分析工具,成為6。戰略的擁護者。

在具體實施上,F公司就是以顧客為出發點進行項目選題,采用DMAIC方法開展項目的。

F公司開展的6。項目首先集中在產品設計與生產領域的質量改進上,在獲得一些成績后,又

逐步向其她部門推廣。

沒有最好,只有更好。6。戰略實施以來,F公司已經取得了引人注目的成績,產品與服務

的品質不斷提升，離6。的目標也越來越近。但就是目標的達成并不代表腳步的停頓與靜止，

顧客對質量的要求只會越來越嚴格,品質的改善就是永無止境的,6。之路就就是要不斷進步,

永不停止。

案例分析問題一:在提高企業產品質量與工作質量方面,6。與TQM（全面質量管理）的指

導思想有何異同？

案例分析問題二:通過對本案例的分析,您認為6。就是一種全員參與制的質量管理方法,

還就是依靠專業技術人員的專家至上的質量管理方法？

案例分析問題三:結合案例您認為成功實施6。的關鍵因素就是什么？

2012年7月，三星集團董事長李健熙赴歐洲考察歸來不久,便向旗下所有分支機構發出

通知:全體員工早上6點半上班,董事長自己則6點上班。此時的三星集團，并未受到業績下

降的困擾，而就是處于業務發展的“巔峰”：其彩電業務已經連續5年保持全球市場份額第

一;而在智能手機領域,三星的出貨量在今年第一季度超過蘋果開始領跑。

李健熙的“居安思危”似有先見之明。在下達提前上班的命令1個月之后，三星便傳來

“噩耗”：8月24日，美國加州圣何塞地區法院以三星侵犯蘋果6項專利為由,判決三星向蘋

果賠償10、4億美元的專利費用。在判決宣布后的第一個交易日，三星股價暴跌7、5%市值

蒸發120億美元,而且還面臨著在美國市場被禁售數款產品的可能。

對于年利潤45億美元、持有現金儲備210億美元的三星來說,10、4億美元的賠償并不

就是什么“滅頂之災”，但就是,此次訴訟失敗卻表明，在銷售業績的表面繁榮之下,三星的

發展模式存有巨大的隱患。

技術研發上的“反向工程”就是三星所賴以后來居上的絕技。所謂“反向工程”，即通

過支付專利金引入技術,然后以模仿的方式學習她人的技術,再改造成適合自己使用的研發

方向,從而以最快的時間縮短與技術領先者之間的距離。通常,企業搞研發都就是從零做起，

而三星則直接向她人購買專利技術，盡管三星因此每年要支付大量的專利費用，但卻能在

“反向工程”中獲利。初始階段的研發投入巨大，以索尼為例，初始研發投入約占整體研發的

60%多，而三星的初始研發金額約占整體研發的30%,這讓三星有足夠的資源來進行對購買對

象技術的改造與學習。依靠這樣的做法，三星此前先后在半導體、液晶顯示器等領域實現了

對領先者的反超。

在智能手機領域,三星也如法炮制。由于蘋果總就是花費大量的精力用于創新研發,其產

品的更新周期較慢,這就讓三星有了機會。它先模仿學習蘋果的先進技術,然后,趕在蘋果推

出新一代產品之前,推出與iPhone類似，但硬件配置更加先進的產品。

案例分析問題一:三星集團在技術研發方面采用的就是何種新產品開發策略？

案例分析問題二:三星集團所采用的這種新產品開發策略的優缺點？

案例分析問題三:您認為三星集團在新產品開發方面應采取哪些舉措趕超競爭對手？

IBM的技術能力略遜于英特爾與微軟,因此,它就采取了與這兩大IT巨人完全不同的發

展模式。相比較而言,IBM在服務質量與內容上完全勝出。IBM的服務系統非常強大，它的服

務人員多達12萬,能為用戶提供優質的服務。IBM樹立了先進的核心價值觀,它從用戶的實

際需要出發,在推廣產品的時候,就能夠幫助用戶解決一切后顧之憂。通過多種多樣的服務,

使顧客或用戶達到100%的滿意,從而樹立起有口皆碑的信譽。

IBM的技術創新不就是盲目的。其總裁沃爾森說：“如果一家公司想迎接不斷變化的世

界的挑戰,那么它必須準備在前進的道路上改變除基本信念之外的自身的一切東西。”IBM提

出“管理創新”的理念，它要求技術開發人員有一流的素質，營銷代表具有不斷學習的精神。

例如營銷人員必須要學習銀行知識、保險知識、交通運輸知識等等，還要懂得行業里的最新

發展。提供一流的服務,就是制造企業最重要的能力反映。在比較高的技術創新能力的基礎

上,加上一流服務與不斷創新的精神,整合為IBM特有的核心競爭力。

案例分析問題一:什么就是企業的核心競爭力？

案例分析問題二:談談您對核心競爭力的理解？

背景資料:在中國的家電產業里，格力集團就是一個很有特色的企業。其一,該公司從其成

立之日起，就將空調作為主要經營業務,而且限于做家用空調，不生產中央空調、汽車空調等。

其二，該公司進入空調時間較晚，當時春蘭、華寶、美的等一批國內企業已經崛起，在市場份額

與品牌聲譽等方面占有了很大優勢。第三,目前家電產業的許多公司出于分散風險、迅速擴

張等動因，紛紛開展多元化經營,但格力集團仍然堅持專業化經營。

一、格力選擇了專業化經營戰略

專業化就是格力最突出的經營特色，也就是格力實現技術創新、搶占市場制高點的關鍵。

“專”就是為了“精”，也只有“專”才能保證“精”與“高”。現代社會化大生產,專業分工越來越細,

只有集中精力、財力、物力與人力專攻一業，才能縮短新產品開發周期，不斷搶占技術制高點。

專業化為格力的技術創新奠定了堅實的基礎、提供了可靠的保證。

格力集團堅持專業化經營戰略的主要依據，就是空調市場具有廣闊的發展前景。在中國,

電視機、洗衣機、冰箱等家用電器于八十年代已進入普及各個家庭的成長時期，但空調市場

的發育卻因各種因素的制約，相對滯后。到了九十年代，空調行業開始了成長時期，市場需求出

現了迅速增長勢頭。據有關資料,1985年我國居民對空調器需求僅8萬余臺,1995年城鎮居民

的空調器需求量增加了33、4倍，達到270萬臺。1997年，全國空調器工業銷售量又提高了2、

15倍，達到851、02萬臺。目前全國居民空調器擁有率就是16、29%,還有極大的發展空間。

這就為格力集團的專業化經營戰略提供了良好的機遇。

二、格力專業化經營戰略方式

格力集團的專業化經營戰略主要通過內部發展的方式，即密集型成長戰略加以實施。

市場開發戰略。格力在成立之初,由于自己實力較弱,所采取的就是“農村包圍城市”戰略,

集中開發“春蘭”、“華寶”等著名企業影響較弱的地區,在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹

立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實施這一戰略過程中，所運用的主要策略就是重點經營專

賣店，通過良好的售后服務保證顧客利益。九十年代中期，格力的市場開發重心有所變化，即在

鞏固原有市場的基礎上，進一步向國內影響較大的城市北京、廣州、南京等地發展，同時逐步

進入海外市場。根據有關資料，在1998年全國主要城市各種品牌空調器的占有率中，格力13、

5%,春蘭11、2%,三菱8、5%,格力的產品出口量也位居全國同行第一。

產品開發戰略。格力產品開發的最大特點就是一切以市場為導向，適應市場需要,同時又

根據未來發展潮流創造市場。在適應市場需求方面，格力“思消費者之所思”,先后開發出:“空

調王，，一制冷效果最好的空調器;“冷靜王，，一噪聲最低的空調器;三匹窗機一最便宜的空調器。

在創造市場方面,格力開發出:燈箱柜式空調--適用于酒吧飯店廣告兼制冷;家用燈箱柜機一

適用于三室一廳的家庭之用;三匹壁掛機、分體吊頂式空調、分體式天井空調等，適用于黃金

地段的商店之用。這些產品的開發，各有自己的特色與目標市場,又形成了較為完整的產品系

列，充分顯示出專業化經營戰略的優勢。

市場滲透戰略。格力市場滲透的主要方式:1、在生產規模擴大、產品成本降低的基礎上,

降低售價，擴大市場份額;2、廣告宣傳。格力的廣告主題側重于信譽與品牌，“好空調、格力造”,

以實實在在的質量與服務來贏得顧客。3、建立以專賣店與機電安裝公司為主的銷售渠道,

形成銷售、安裝、維修的一條龍服務活動,并與經銷商互惠互利，長期合作。4、科學管理，嚴

格保證產品的質量，使之在市場選擇中得到顧客的信任。

格力的戰略就是較為成功的，因此它能在空調行業中后來者居上,迅速成為可與春蘭、海

爾、科龍等品牌相互抗衡的著名企業。格力這方面的經驗值得許多公司借鑒。

案例分析問題一:試分析專業化經營戰略的優缺點。

案例分析問題二:結合案例，試分析格力專業化經營戰略需要注意的問題。

五、計算題

從某大學中隨機選取8名女大學生，其身高與體重數據如表

編號12345678

身高/cm165165157170175165155170

體重/kg4857505464614359

求：

1、畫出身高與體重兩個變量的散點圖

2、女大學生的身高預測體重的回歸直線方程

3、預測一名身高為172cm的女大學生的體重

體重/kg"

70-

65-.

60-?.

55-*?

50-?.

45-

?

401?11?

150155160165170175180

身高/cm

2女大學生的身高預測體重的回歸直線方程（8分）

丁=0849%-85.712、

3、預測一名身高為172cm的女大學生的體重（4分）

丁=0849x