如何發現與解決生產問題（李慶遠）1/37試卷A100分1.下列理解錯誤的是：回答：正確A標準經效果確認有效后，應維護或展開B標準化要有具體的作業方法C標準化需操作性強、簡單化、步驟化、圖表式、做成限度樣本D作業指導書上文字越多越好2.層別法分析問題的目的在于：回答：正確A作為收集數據之用B將混合數據層別開來，以利比較C找出因果關系D觀察品質的分配狀況3.現狀與“通常水平”之間的差距的問題屬于：回答：正確A操作層次的問題B管理層次的問題C結構層次的問題D技術層次的問題4.要鼓勵員工講真話，關鍵是：回答：正確A企業完善制度B對員工進行宣傳教育C挑選敢講真話的員工進公司D管理者首先要講真話5.分析問題的2P5M+W法中的W是指：回答：正確AwhyBwhoCwhereDwhat6.建立有效的成本管理及交期管理，關鍵是：回答：正確A創建一個健全的質量保證體系B創建合理的產品銷售體系C加強企業文化建設D建立暢通的原材料供應渠道7.魚骨圖的作用在于：回答：正確A要因分析B問題描述C原因總結D以上都不正確8.推移圖的作用是：回答：正確A要因分析B顯示問題改善的效果C問題描述D以上都不正確9.關于戰略和現狀與“理想水平”之間的差距的問題屬于：回答：正確A操作層次的問題B管理層次的問題C結構層次的問題D技術層次的問題10.通過消除引發問題的原因，求得問題的有效解決，屬于：回答：正確A事前管理B事中管理C事后管理D以上說法都不對11.操作層問題的特點是：回答：正確A與此類問題相關的目標要求是明確而具體的B此類問題的解決方法在多數情況下有相對成熟的方法提供參考C此類問題所涉及的各種評價指標有相對成熟的體系D以上都包括12.企業要想使員工能夠順利地解決生產中的問題，就必須：回答：正確A加大對未能解決問題的員工的懲罰B通過合理的分配制度體現對這種創造性勞動的尊重C將責任分擔到個人D以上說法都不正確13.下列哪項不屬于發現問題的三不法﹙3U﹚：回答：正確A不合理法UnresonbleB不均衡法UnevenC浪費法UselessnessD不可信法unbelievable14.下列哪些方法是解決問題的誤區：回答：正確A“一時式”方法B“一事式”方法C“脈沖式”方法D以上都包括15.在解決問題的過程中，如果效果檢查不理想需要進行的步驟是：回答：正確A重新分析原因B重新進行問題現狀分析C重新制定對策D以上都不正確試卷B93分1.敏銳的觀察力取決于：

回答：正確A

管理者是否工作負責、認真B

管理者是否專業基礎扎實，知識面廣C

管理者是否有發現、解決各種問題的經驗，同時又不受常識所左右D

以上都正確2.在檢查生產問題的時候，最重要的是檢查以下哪方面？：

回答：正確A

安全B

品質C

交期D

成本3.解決問題的過程中，哪一個步驟決定程序是否需要反復：

回答：正確A

確定對策B

檢查效果C

標準化D

檢查原因4.問題分析表包括的項目有：

回答：正確A

時間、地點B

事件、相關人員C

程度D

以上都包括5.層別法分析問題的目的在于：

回答：正確A

作為收集數據之用B

將混合數據層別開來，以利比較C

找出因果關系D

觀察品質的分配狀況6.分組作業時，把工作平均分配于各成員。將工作安排成清晰的直線順序。這屬于“合理化ECRS原則”中的：

回答：正確A

合并B

剔除C

簡化D

重排7.頭腦風暴法每組人數最好定為：

回答：正確A

４－６人B

１－２人C

２５－２８人D

３０人以上8.作業指導書上文字：

回答：正確A

沒有規定B

越小越好C

越多越好D

越少越好9.對策執行的過程中：

回答：正確A

管理干部不必跟蹤過程B

可以將復雜問題分階段實施C

執行過程可以不分階段D

以上都不正確10.魚骨圖的作用在于：

回答：正確A

要因分析B

問題描述C

原因總結D

以上都不正確11.關于戰略和現狀與“理想水平”之間的差距的問題屬于：

回答：正確A

操作層次的問題B

管理層次的問題C

結構層次的問題D

技術層次的問題12.通過消除引發問題的原因，求得問題的有效解決，屬于：

回答：錯誤A

事前管理B

事中管理C

事后管理D

以上說法都不對13.下列哪項不屬于發現問題的三不法﹙3U﹚：

回答：正確A

不合理法UnresonbleB

不均衡法UnevenC

浪費法UselessnessD

不可信法unbelievable14.企業對員工培訓，應注意：

回答：正確A

為員工補充他最需要的、能夠馬上用于工作中的技能。B

選擇恰當的課程和老師C

注意培訓后的跟進工作，促進員工在實際工作中利用所學技術增加工作業績D

以上都包括15.柏拉圖的意義是：

回答：正確A

確定問題現狀B

確定問題結果C

確定問題相關人員D

確定問題的影響度第一講問題的涵義及分類1.何謂“問題”？：“問題”是我們個人能力范圍以外的一些東西，是用來擴大個人能力范圍的，如圖1-1所示。“問題”與生產部主管的關系是：生產部主管的主要任務是發現和解決生產問題。正因為主管能夠解決普通員工解決不了的問題，所以主管的薪酬要比普通員工的薪酬高。如果不能解決問題，那么各級主管的職位就沒有存在的必要，因此某一級管理人員接到下級反映的問題，應當盡力解決或部分解決，而不應該完全交給上級來處理。2.何謂“問題意識”？：能夠發現問題、找出問題并解決問題的人，就是愿意進步的人；反之，就是不愿進步的人。所謂“問題意識”就是具有否定現狀的態度和改善的意愿，并運用其綜合判斷力，從現象中抽象出其特質及重點。具有問題意識的人才會發現問題，有問題就一定會發現差距，而發現差距必定有比較的過程以及相關的結論。所以問題可以用以下兩個公式來表示：第一，問題等于期待的A狀態，減掉現實的B狀態；第二，問題就是差距。①問題=期待A狀態—現實B狀態②問題=F（差距）3.缺乏“問題意識”的常見現象重復問題一再發生；品質不良率偏高且無任何改善；極少改善提案；工作極為被動；各種浪費多；異常情況常被掩蓋；工作表面化，不深入；扯皮現象多，遇事找借口。4.“問題”的意義？問題伴隨著企業發展的全過程，問題出現在企業運作的每一天；沒有問題，人腦就失去了思考的方向，無法產生任何有價值的思考結果。世界惟一不變的東西是“變”，世界不斷的變化就會不斷地產生問題，而人腦必須與問題“結合”才能夠實現其思考的價值，只要人以生命的狀態存在，就應該不斷思考和解決問題。問題不僅是成功的向導，還是成功的催化劑，是衡量成功質量的重要指標，解決問題是主管的重要使命，主管要及時把舊的問題解決掉，這樣才有精力去面對新的問題。【案例】：生產企業面臨的變化：現在大多數企業的產品，除了那些資源性的產品以外，今后的價格趨勢是在走低，比如電腦、手機價格走低會給企業帶來問題。所以生產企業就面臨不斷降低成本的問題。換言之，控制不了生產成本的生產企業，就會倒閉。只有控制好生產成本的企業才能存活下來。比如鼠標這個產品原來是每個30元，用28元把它生產出來，就有2元的利潤，好像沒問題了。過了一段時間售價從30元降到28元甚至25元，問題就是如何把成本從28元降到25元甚至更低。產品在變化，人工費用在增長，產品價格反而在下降，這就是生產企業必然要面臨的一個問題。第二個問題是很多老一輩的管理者認為現在的員工不愿吃苦，很難教育，試圖找到一種簡單的辦法使年輕的員工對工作投入更多精力。解決此問題的關鍵不是改變年輕的員工，而是適應他們作為新新人類對自由和尊重的渴望。以前的員工，只要獎懲分明就可以很好地管理了，而現在新新人類有很多很多的想法，如果不改變對他們的管理方法，也會出現很多問題。【自檢1-1】：有人說：“沒有問題就是最大的問題”，這種說法正確嗎？請舉例分析。答：正確。認為沒有問題意味著不想進步。事實上不可能沒有問題。問題就是由于主體希望進步所形成的。例如，目前產品不良率是1%，有的人滿足現狀，認為沒問題了；但是具有問題意識的人認為應該把不良率降到0.5%。那么如何從1%降到0.5%就是問題。同樣，在個人的發展方面，有的人止步不前，安于現狀，就不可能發現問題；有的人期待更大的進步，就會為自己尋找問題，所以“沒有問題就是最大的問題”是正確的。問題的分類和層次問題的最常用的兩種分類方法：依照問題差距分類法和依照問題所在層次分類法。1.差距分類法：依照問題差距分類法可以把問題分為三類：救火類問題；發現類問題；預測類問題。解決問題的最好辦法，就是密切注意預測類和發現類問題，未雨綢繆，盡量讓問題不要發生，或者剛剛發生的時候就將其扼殺在萌芽中。因為有的救火類問題一旦發生了是沒辦法挽救的。【自檢1-2】：有一個管理人員做錯了一件事情，造成公司10萬元的損失，這個管理人員每個月的工資是4000元，是否應該每個月從他工資里扣除一定金額直到扣滿10萬元為止？答：如果每月扣該員工幾十元，需要很長時間才能扣完；如果每月扣多些，超出其工資支付能力，該員工很可能自動離職。事實上損失不能挽回了。此類救火類問題發生了以后，有時無解。所以應盡量避免救火類問題，多注意發現類問題和預測類問題。PDCA循環：多去預測和發現問題，救火類問題就會減少，所以在生產管理上有一個PDCA循環，具體如下：①P是計劃；②D是實施；③C是檢查；④A是改進。生產管理干部最應該注重的是P和C，也就是預測類問題和發現類問題。作為一個生產管理干部，首先要做好計劃，計劃就是盡量去預測問題，一份計劃書中應包括：事情的做法，可能會發生的問題，如何避免這些問題發生等等。要有這些內容，才能叫做計劃。計劃完成后讓員工去實施，當員工在實施的過程中，主管要做檢查，通過檢查會把一些問題扼殺在萌芽中。所以作為一個管理者，要多注意P、C部分，一旦檢查出問題，要促使員工改進；另外，作為一個干部，當然也要學會妥善解決救火類問題，但是不應該把精力全部放在救火類問題上，而應該多放一點精力在計劃和預測方面。2.層次分類法：依照問題所在層次分類可以把問題分為：操作層次的問題，管理層次的問題和結構層次的問題。第一類(操作層)問題：操作層問題是關于員工分類的問題，是基于對現實差距的認識而產生的，是現狀與“通常水平”之間的差距。每個企業都有很多制度和標準，這些制度和標準，員工不會百分之百去執行，比如不良率1%，員工都按照操作標準去做，那么1%是比較穩定，不會出問題；但是如果某一個員工出現操作失誤，那么1%就不能維持，可能達到2%或1.5%，這時產生的問題就叫做第一類問題，也就是維持的問題。據統計第一類問題大概占生產管理問題的80%左右。【案例】：操作層問題：2004年廣西有一個水電站發生了一件很大的工業安全事故，是因為三個員工同時違反操作規程。事實上這樣的幾率是很小的，只要有一個人按標準操作規程做，都不會出問題。而這個水電站的領導當時正在全國各地宣傳該水電站如何保持連續十年安全記錄的經驗。結果三個員工受了重傷而且企業直接經濟損失幾千萬，間接經濟損失一億多。這就是違反操作規程帶來的第一類問題。第二類（管理層）問題：第二類問題是現狀與期待水平之間差距的問題。管理層問題是由于對目標更高的期待而產生的，是為謀求重大突破而產生的。管理層問題是提高標準促進發展的問題，如果員工都按標準操作，就能維持1%的不良率，但是如果對不良率提出0.5%的目標，那么如何將不良率從1%降到0.5%，如何降低成本等問題都屬于第二類問題。第三類(結構層)問題：結構層問題是關于戰略和現狀與“理想水平”之間的差距的問題。第二講如何發現問題——發現問題和解決問題（一）發現問題1.發現問題的正確態度：發現、解決問題，最重要的不是方法而是態度。米盧說過一句話：“態度決定一切。”在發現問題和解決問題上也是同樣，首先要具有發現問題的正確態度，才能夠找到解決問題的正確方法。發現問題的正確態度：生產持續改善從發現問題開始，既要充分發揮問題的向導作用，敢于接觸、發現問題，也要使發現問題的總量在資源能夠處理的范圍之內，要充分發揮問題的向導作用，使之成為“蘊藏寶藏的山”和“好東西”，就是必須首先保持上述兩者的平衡。2.不能發現問題的因素：認為問題是麻煩,誰有問題就處罰誰,所以誰也不去發現問題；因為缺乏制度約束和方法指導，對問題比較迷茫，不知道從哪一個方面、用什么方法發現問題；崗位職責不十分明確，不知道自己必須解決什么樣的問題；責任關系不具體、不科學，致使感覺有問題時，不知道怎樣、向什么人、怎樣匯報或者謀求幫助和指導；對管理者沒有明確的發現問題的責任要求，導致制度化發現問題的目標無法實現。3.產品不良及制品變異的原因產品不良及制品變異的原因如圖1-2所示：（二）解決問題1.走動管理：走動管理就是到工作現場去，在工作現場來回走動時發現問題、解決問題的管理方式。走動管理要遵循三現主義：現時、現場(地)、現物(象)。當事情發生時立即(現時)去現場，看現物(象)。工廠的現場管理一定是走動管理。走動管理的好處有三個：第一是及時發現員工工作中的問題并及時解決，防止救火性問題發生；第二是有助于生產管理人員提高對產品的熟悉程度；第三是提高員工工作的透明度，有利于激勵員工。2.日常管理：日常管理包括三個不同層面的內容：事前管理：通過預測、預知、計劃及標準化等，預防問題的發生；事中管理：通過監督控制，防止問題的發生；事后管理：問題發生后實施處理。這三種管理中，管理者應更注重事中管理和事前管理，否則就會造成管理忙亂無序，因為“凡事預則立，不預則廢”，可以以日記的形式對工作進行計劃和安排；同時生產管理干部也要隨時調整自己，以愉快的情緒來發現和解決問題。第三講操作層問題的分析解決(上)——操作層問題的分析1.操作層問題的特點：第一類問題也就是操作層的問題，是典型的知易行難的一個問題。其解決辦法很簡單，就是讓員工百分之百按規定、按制度做事，但是做到這一點是很難的。此類問題有如下特點：與此類問題相關的目標要求是明確而具體的；此類問題多產生于可視的工作內容、工作方法、工作成果等內容本身，比如員工如不按照操作規程操作，就會出現生產安全及產品質量問題；比較的方法和比較的結果相對明顯，如果評價體系比較成熟，那么此類問題很清楚明晰，解決此類問題的方法也很清楚；此類問題所涉及的各種評價指標有相對成熟的體系；此類問題的解決方法在多數情況下有相對成熟的方法可供參考。2.操作層問題出現的層次和意義使職責更清楚：走動管理是每一個班組長的職責，如果因為員工違反操作規范造成損失，也是班組長和車間主任在走動管理中的失職。此外培養員工自己判斷和排除故障解決問題的能力也是很重要的。完善企業的發現機制：走動管理中班組長和車間主任巡視的時候要觀察員工是否違反操作規定，如果有要馬上糾正。完善標準化解決問題的程序和體制：完善標準化解決問題的程序和體制就是提高企業系統化解決基礎性問題的能力，使某些問題自動解決，不斷地培養員工發現問題和解決操作層問題的能力。操作層問題的解決(上)1.解決問題的成本差異：不同成熟度的企業解決操作層問題的成本不同，一個比較欠缺的企業，首先應制定完善的工作標準，也就是明確工作方法，制定作業指導書，比較用不同的方法所產生的后果，并把比較的結果告知員工，以便員工最大程度地按標準工作，避免安全及質量問題產生。【案例】：有一家規模較小的工廠，在裝修時安裝了一個沒有任何防護措施的電鋸，一名不懂電鋸操作方法的員工因為好奇就去摸，被老板制止。那個員工在夜里趁別人不注意又去摸電鋸，結果被鋸掉了三根手指。工廠賠償這個員工三萬元，可是老板覺得很冤枉，因為他已經制止員工去碰危險工具，可是正是由于這個老板沒有告訴員工違反規則有什么后果，才造成了嚴重事故。表2-1操作層問題的分析關注領域相對成熟的企業管理基礎欠缺的企業有無工作內容和方法的設計有無或欠缺誰，用什么方法，完成什么任務，需要什么監督和幫助，最終會得到什么評價，其個人基本收入與工作效果、效率的具體關聯是什么等內容是否清晰清晰或基本清晰不清晰各種工作方法上的差異，各種工作成果上的差異，以及各種比較結果能否自動顯現能夠不能夠各層干部職責是否清晰清晰不清晰各層干部落實自己職責的方法是否明確，檢驗落實效果的現象描述的要求是否清晰清晰或基本清晰不清晰干部對其下屬工作中的問題負什么責任，需要對其下屬發現和解決問題的能力承擔什么樣的指導責任，怎樣評價這種責任的落實情況等內容是否清晰清晰或基本清晰不清晰下屬是否了解自己需要解決什么問題，以及能否掌握解決的具體方法了解能夠不了解不能夠企業有沒有針對發現問題的機制有沒有企業有沒有標準化解決問題的程序和經驗有沒有企業能否系統化地發現和解決基礎性問題，自動解決第一類問題能夠不能夠是否需要企業決策層參與不需要需要企業各層管理者能否自行完成指導工作能夠不能夠企業普通員工是否有能力承擔重要工作能夠不能夠2.制度化發現問題的前提：第一類問題最好用制度化來發現，用制度化發現問題有三個主要前提：即標準、責任、方法。①標準前提：企業需要建立涉及工作內容、工作方法、工作效果評價的指標體系。②責任前提：企業需要明確各個崗位上的人員必須承擔的發現問題的責任。比如員工違反操作規程，不僅要明確該員工應負的責任，還應該明確的是責任也在于班組長沒有做好監督和抽查工作。③方法前提：企業需要傳授發現問題的方法，使各個崗位上的人員知道：關注什么，怎么關注，發現問題時怎樣描述，向誰匯報。方法前提的實現有賴于公司對員工的崗前培訓和不斷的監督、教育，培養其自行解決問題的能力。3.明確發現操作層問題的主體①當事人的工作領域；②當事人的工作性質；③當事人的職責需要面對的問題種類；④當事人承擔上述責任的現實能力。4.明確發現操作層問題的目的從員工的工作來看：對普通員工而言，是對其工作質量和價值的明確判斷：努力發現問題和不努力發現問題，以及發現問題的努力會產生顯著成效和缺乏顯著成效之間的差距標準，應將評價的結果與個人的收入相聯系。員工按照對待問題的態度可分為兩種：①努力且樂于思考，并越來越善于思考，因此具備承擔責任的能力，也勇于承擔責任；②不樂于思考，因不樂于思考而越來越不善于思考，因此也就善于躲避責任。從管理者的工作來看：對管理者而言，是對自身工作價值的明確判斷：自己負責發現問題存在于工作中哪一部分，怎樣促使下屬發現問題的努力更富有成效等內容的標準，這些工作成績上的差異產生的管理效果應該與期望個人的收入相聯系。從員工到管理者和監督者都應該具備安全隱患意識，關注安全表象之下的隱患，防患于未然，直接與收入掛鉤，才能提高公司的整體工作質量，減少或消除不必要的損失。從解決此問題的性質來看：解決問題的過程是創造性勞動的過程和等同于獲得利益的過程：企業要想使員工能夠順利地完成這種創造性工作，就必須給予員工以快樂的心情和愿意創造的理由。這首先要求企業通過制度，尤其是分配制度體現對這種創造性勞動的尊重；還要求企業為員工能夠實現這種創造性勞動奠定方法基礎。①保證員工能夠及時獲得利益，包括精神上的肯定,實質性的幫助，收入上的改善。②使員工能夠獲得成長的機會,包括有利于其奠定更優秀的職業背景，獲得更多的挑戰機會。③使員工在工作中隨時得到方法上的指導，包括持續的培訓機會，明確的工作責任關系，使其能夠及時找到幫助者。此外員工可以通過公司的提案改善制度對公司的管理進行建議。【自檢2-1】：請比較提案改善制度與合理化建議的不同之處。答：提案改善制度與合理化建議不同：首先提案改善制度具有強制性，比如某車間有100名員工，要求每月至少提兩個提案，否則就追究車間主任責任。第二，只要提案交上來就有獎勵，不論是否被采納（提案的定義首先要明確界定）；合理化建議需要被確實采納才有獎勵。第三，提案被采納后，依據為公司節約資金的一定百分比提取獎勵。第四講操作層問題的分析解決(下)——操作層問題的解決(下)5.操作層問題解決三步曲為員工“洗腦”：通過宣導和培訓給員工“洗腦”，用新觀念、新方法代替原有的舊觀念、舊方法。每個人都具有關心自己的本能，所以在對員工進行培訓和教育時應該強調新的觀念和方法對其自身的好處，以獲得對方的信任，如圖2-1所示。【圖解】：一個企業培訓到底有沒有效果，取決于員工與主管的互信程度。沒有哪個企業是零，也沒有哪個企業是百分之百。互信程度雖然無法量化，但是存在兩條線：及格線和優秀線。當管理者與員工的互信程度在及格線以下的時候，員工對管理者是有很強敵意的，管理者的培訓對員工是沒有用的；如果員工與主管的互信程度到了優秀線以上，那么培訓的效果就會很好。管理者與員工建立互信需要做到如下幾點：①與員工進行充分溝通，溝通最關鍵的是傾聽且不要打斷對方的話，要保持和顏悅色。②互信需要實實在在的力量支撐，想獲得部下的信任，就要給對方一些實實在在的力量，比如沒有關心對方的收入、生活、成長，這種關懷是否真摯。同樣部下獲得上級的信任也需要以實實在在的工作成績為支撐。③不要造成誤會。當管理者第一次與員工溝通的時候，員工可能會認為是“黃鼠狼給雞拜年”，這時候管理者一旦灰心，不繼續與之溝通就會造成誤會；另外員工的工作成績管理者也未必能夠立刻發現，互信需要時間來培養。④管理者對員工的教育和培訓要強調對員工的好處，這樣才能調動員工的積極性，獲得員工的信任。制定新制度：制定新的制度、規定和操作方法，讓員工按新方法執行。此外還要制定與標準制度相關的獎懲體系，獎懲結合才能促使員工按標準、按制度工作。另外當標準和制度制定出來后，應先試行一段時間，以便員工逐漸適應。【案例】：新制度試行的必要性：一家公司欲與惠普公司合作，為惠普公司生產打印機連接線，在簽訂合作協議之前惠普公司的產品管理部主管檢查了這家公司員工宿舍及廁所的衛生狀況，結果大失所望，因為這家公司的員工多是來自偏遠山區的農民，沒有衛生意識，所以這種狀況一時很難改善。惠普公司給這家公司三個月的時間來整改。這家公司的生產部主管以關系員工生存條件的下崗作為殺手锏，并非常人性且明確地對員工當時嚴峻的就業形勢進行分析，最后該公司的衛生狀況終于得到改善，并與惠普公司成功簽約。制度與標準的修改、完善（鼓勵員工提建議）利用獎罰來規范員工行為，使其養成好習慣。管理者對員工應該注意賞罰嚴明。①凡是按制度、標準執行的員工要予以表揚和獎勵；凡是違反制度、標準的員工要批評、教育和處罰。②對發現制度、標準有問題，提出修改建議的員工進行獎勵。③相關主管需在24小時內，研究員工的建議，并做出相應決定：馬上修改制度、標準或者保持原制度、標準，但應給提建議的員工相應的反饋和解釋。第五講發現生產問題的方法（上）——發現生產問題的金科玉律——追根究底1.具備敏銳觀察力的條件：發現問題需要具備敏銳的觀察力，而具有敏銳的觀察力需要如下條件：具有責任感具有責任感的人往往不給自己尋找做錯事的借口，因此，有責任感的人往往成功率也高，因而收入也好。管理者有責任感能為下屬樹立榜樣，起到表率的作用。【案例】：一家公司規定任何人員不得遲到，遲到一次罰款100元。一次開會，兩個副總裁先后遲到，分別解釋了原因而沒有執行罰款規定。在這之后，員工遲到現象十分嚴重，影響了公司正常運作秩序。因此該公司的負責人決定嚴格執行罰款規定，員工遲到現象就被杜絕了。對工作認真：管理者如果具備了責任感，對工作自然就會認真了，不僅會努力學習專業知識，也會注重涉獵相關非專業的知識。加強專業能力：生產管理者具有過硬的專業能力，才能懂得如何具體管理員工，并引導和教育他們按照規范操作。廣闊的視野，多學科知識：完整的知識體系是一名出色的管理者必不可少的，具備豐富知識的管理者更善于發現問題并靈活處理問題，所以除了專業知識，其他方面的知識也應該盡力拓展。【案例】外行領導內行：外行能夠領導內行。拯救IBM的人是一個賣餅干的外行，如果當時聘請一個IT行業的人來，IBM就未必能東山再起了。因為這個外行用了其他專業的一些知識挽救了IT行業。不受常識左右①相反的常識；②具有發現、解決各種問題的經驗。現場管理的金科玉律①當問題（異常）發生時，要先去現場；②檢查現物（有關的物件）；③當場采取暫行處置措施；④挖掘真正原因并將之排除；⑤標準化以防止再發生。2.“問5次為什么”的方法：有的問題發生后經過處理還會一再發生，這樣的問題就需要挖掘其根源，徹底解決。這就需要一種叫做“問5次為什么”的問題挖掘方法。【案例】：問5次為什么：一名員工把鐵屑灑在地上，生產部主管與該員工的對話：“為何你將鐵屑灑在地面上？”“因為地面有點滑，不安全。”“為什么會滑，不安全？”“因為那兒有油漬。”“為什么會有油漬？”“因為機器在滴油。”“為什么會滴油？”“因為油是從聯結器泄漏出來的。”“為什么會泄漏？”“因為聯結器內的橡膠油封已經磨損了。”尋根究底的方法關鍵在于員工要肯講真話，否則問出來的就會是錯誤信息。員工不講真話的原因在于怕被懲罰。所以，作為管理者應該明確找出問題的真相比處罰員工更重要，只有鼓勵員工講真話，才能準確地找出問題的根源所在。這就需要完善企業制度，因為在好的制度下，說謊的人能變成誠實的人，懶惰的人能變成勤勞的人，不負責任的人能變成有責任感的人。3.分析問題的PM手法：PM手法是指在TPM活動中逐步形成的一種最常見的分析問題的方法。它強調分析問題時要從現象入手，并遵循現場、現物、現實的三現原則，研究問題發生的根本原因。分析問題的2P5M+W法的來歷，如圖3-1所示。現象的明確化：Phenomenon(現象)即現象的明確化。現象就是指問題的表象,生產線停了,產品發生不良，設備壞了現象的明確化就是要正確認識所發生的現象,在對現象產生的方式、狀態、發生的位置、不同品種時的情況是否有別等等進行有效把握的前提下進行下一步的工作。對物理現象的分析：Physical（物理）即現象的物理解析，分析問題要秉承現場、現物、現實的原則。現象的物理解析就是用物理的方法對現象本身進行解析，把握問題的真正意味。任何一個現象都可以用原理、原則來進行說明。研究現象存在的條件：研究現象存在的條件，要從機理或原理、原則的基點出發，也就是在解決問題的時候，必須從物理的（有時可能是化學的）角度認識問題，分析問題發生的機理，找出與現象存在相關的所有條件。研究與人、機器、材料、方法之間的關系：所有的加工或工作過程都涉及到許多因素，但這些因素不外乎是人、機器、材料、方法（4M）等幾個方面。現象與4M之間互為存在條件，明確了這一點，問題的解決也就簡單得多了。多問幾個為什么：在整個問題分析的過程中，要多問幾個為什么。只有不斷去深究問題與4M變動之間的因果關系，才能找到問題發生的真正原因。在諸多的原因當中，使用試驗法、排除法等等找出問題發生的真正原因，這些方法的運用與專業知識以及經驗的積累有很密切的關系，甚至好比警察破案，錯誤排除一個因素就有可能造成全局的錯亂。第六講發現生產問題的方法（中）——發現問題的方法1.三不法（3U法）不合理法（Unreasonable）不均衡法（Uneven）浪費法（Uselessness）【表析】：從表中所列11方面去找不合理的地方，就會發現問題。比如很多企業在人力上面不合理，人員過多造成每個員工工資很低，這樣員工就會不珍惜自己的工作，不服從管理，所以人力的合理安排就很重要。如果沒有人員上的浪費和閑置,大家的工資就可以提高了。如果出現個別員工離職,可以換一種思維方式：以分攤他的工作及工資來代替招聘替補,所以現在很多企業把一個部門的工資固定化，而招聘人數則由該部門的主管來決定。關于不均衡，首先介紹生產中一個概念即“企業內部物流”，是指原材料從采購進來放在倉庫，最后一步一步地變成產品賣出去等整個過程的物品流動。企業內部物流要求均衡流動，凡是發現不均衡的地方，就需要找到瓶頸，比如生產線每個員工做的工作，花的時間不可能一樣多。時間多的地方就是瓶頸，要集中精力把該工位的速度加快以解決問題。關于浪費，凡是不增加產品價值的所有行為都是浪費，比如應盡量減少設備搬運。搬運會造成人工的浪費，還有物品的損壞甚至報廢；產品的多次檢驗也會造成人力浪費而不會因為多次檢驗提升價格，要解決品檢帶來的浪費問題，根本在于在生產過程中做好每一個步驟，提高產品質量。此外還有動作浪費，也就是在操作中沒有實際效用的零動作和負動作。【自檢3-1】：如何為生產車間設計平面圖，用該平面圖來減少設備搬運？答：首先按比例把平面畫出來，然后把里面的所有物品用硬紙片按形狀和比例的大小剪出來，剪完以后設計幾種擺法，計算哪種擺放最合適，然后用膠水把模型沾上。這個圖做出來以后，設備中可以挪動的，馬上按照該圖挪動，如果不能挪動就等到以后有機會再挪動。總之，作為一個生產主管，要對生產現場、設備、物品、工作臺的合理擺放做到心中有數。2.5W1H法表3-2 5W1H法及案例人(Who)事(What)地(Where)時(When)理由(Why)如何(How)1.誰做的?2.誰正在做?3.該誰做?4.還有誰能做?5.還有誰該做？6.誰正在做3U1.要做什么?2.已經做了什么?3.應該完成什么?4.還能做什么?5.還該做什么?6.產生哪些3U?1.要在哪里做?2.在哪里完成的?3.該在哪里完成?4.還可以在哪里做?5.還該在哪里做?6.哪里產生3U?1.什么時候做?2.什么時候完成的?3.該在什么時候完成?4.還該在什么時候完成?5.為什么在那個時間做?6.在時間上有任何3U嗎?1.為什么是他做?2.為什么要做?3.為什么在那里做?4.為什么那樣做?5.在思考上有任何3U嗎?1.要如何做?2.是如何完成的?3.該如何完成?4.這套方法還能用在別的地方嗎?5.還有別的方法嗎?【表析】：有的企業里很多重要工作只有一個人會做，這是個很大的問題。一定要至少兩個人會做，這就需要在企業里面推行代理人制度，代理人就是某人員臨時有事不在的時候，這個人能夠做該人員的工作。這樣可以避免因為人員意外給企業帶來的損失。3.5W2H法與3不法組合表3-3 三不與5W2H組合表5W2H3不何事（What）何人（Who）何時（When）為（Why）何地（Where）方法（Howto）費用（Howmuch）其他摘要不合理月初全體加班到22點事務文書處理沒有標準化浪費包裝搬運工閑著的太多【表析】：月初7天也就是1號到7號，天天都要加班到22點，就是月初工作太多，而月末工作太少，此外事務部門的標準化程度不高，這些都是不均衡的問題；另外生產部門閑置人員則屬于人力浪費。建議這樣的企業執行ISO9000框架化程序，也就是一件事從A部門，到B部門，到C部門，都要有時間規定，把總共所需時間預先計算好。【案例】文書處理的標準化：某企業生產部接到客戶的訂單，該訂單執行中在銷售部和計劃部受到拖延，最后為生產部留下的時間很短，生產部的工作就不順暢。后來這家企業改變了策略，規定凡是銷售部門接到客戶的訂單，必須在20分鐘之內，確認該訂單是不是準確，確認準確無誤以后，再在20分鐘之內，把訂單傳給計劃部門，計劃部門也必須在20分鐘之內把該訂單分解成物料計劃、采購計劃、生產計劃，然后傳到生產部門。這一過程就叫文書處理的標準化。第七講發現生產問題的方法（下）4M法及案例：4M檢核法：是從人員方面、設備方面、從材料和方法方面來討論問題的一種方法。這四方面所要考慮的問題及考慮順序如下：1.人員(Man)：他遵照作業標準工作嗎？→他的工作效率達到要求嗎？→他有問題意識嗎？→他負責任嗎？→他的經驗夠嗎？→他有改善意識嗎？任何企業都應該注重員工的培訓，對員工進行培訓要注意以下幾點：為員工補充他最需要的、能夠馬上用于工作中的技能；選擇恰當的課程和老師；注意培訓后的跟進工作，促進員工在實際工作中利用所學技術增加工作業績。2.設備(Machine)：所生產的產品合格嗎？→產能夠嗎？→有適當保養嗎？→精密度夠嗎？→機器設備足夠嗎？→生產流程順暢嗎？【自檢4-1】：設備出故障是否正常？該如何進行設備保養？答：1.設備出故障和人生病一樣，都是不正常的。所謂“故障”就是人故意造成的障礙叫做故障，所以故障是可以避免的。設備的零故障是做得到的，首先要樹立這種觀念，才能保證設備不出問題。2.設備的保養與身體的保養類似，首先需要建立一個檔案，記錄設備買回來時的狀態，要定期保養，定期檢查，查出來以后，該換的零部件及時換掉。3.材料(Material)：品級對嗎？→數量對嗎？→品牌對嗎？→有雜質嗎？→存貨適當嗎？→有浪費嗎？→存放方式適當嗎？貨不對版會造成生產停線，這不僅是采購部的失誤。生產線斷線大致有兩種情況：其一，生產部的失誤；其二，其他部門的失誤。對生產部經理考核，這兩個指標都需要作為考核標準，因為作為生產部門的經理，有責任跟催材料。生產部經理要經常跟采購部門溝通，材料不來，要檢討自己的責任。另外，倉庫存貨是否合適也需要注意，存貨多意味著生產成本很高，沒有競爭力。所以現在存貨不是越高越好，零庫存也不是沒有庫存而是最少的庫存。【案例】：一家臺資公司，由于采購部買錯了材料，造成鑄塑的原材料存貨太多，該公司負責人作為小股東懷有私心，為了增加利潤指標，沒有把這些材料及時處理掉。結果搬起石頭砸自己的腳，最后這個工廠賣掉了，本來他可以分到數百萬的財產，由于積壓的材料抵消了大部分，最終只分到少量財產。4.方法(Method)：標準適當嗎？→標準有修訂嗎？→安全嗎？→能確保品質嗎？→工作程序適當嗎？→溫度、濕度、照明適當嗎？→前后工程協調良好嗎？標準和制度制定后是可以改變和修整的，不斷地修改標準和制度，也是尋找方法的一個方面。通過對標準和制度進行思考、大膽懷疑，然后小心求證，找到問題所在，然后予以解決。六大任務法及案例表4-1六大任務法檢查表生產量（P）▲效率如何？▲半成品多少？▲成品庫存多少？品質（Q）▲不良率多少？▲返工率多少？▲有無異常？成本（C）▲材料費多少？▲勞務費多少？▲工時多少？交期（D）▲是否遵守交貨期？▲延誤次數多少？安全（S）▲作業環境如何？▲疲勞程度如何？▲安全對策如何？士氣（M）▲出勤率如何？▲團隊精神如何？1.生產量問題：生產量一般檢查效率如何、半成品和成品庫存如何。講效率涉及到動作的浪費問題：動作按照效果分為正動作、負動作、零動作。IE專家認為：一般來說作業者的一半時間是“無效的”。那么要如何消除這些不對的動作呢？下面列出了十二個浪費的動作：(1)兩手空閑；(2)單手空閑；(3)作業動作停止；(4)動作太大；(5)左右手交換；(6)步行多；(7)轉身角度大；(8)移動中變換“狀態”；(9)不明技巧；(10)伸背動作；(11)彎腰動作；(12)重復/不必要的動作。某種工作相對規范的動作標準可以這樣獲得：對從事該工作的效率最高的員工所有動作拍攝和分解，供其他人學習。2.品質問題：質量的改善與成本的降低是什么關系呢？改善質量及降低成本，是相容并蓄的目標。質量是成本和交期的基礎，若不創建一個健全的質量保證體系，則有效的成本管理及交期管理的建立也沒有希望。3.成本問題：不一定質量越高成本就很高，所以完全可以做得又快又好，比如員工第一次能做好就不會出現成本增高的現象。4.交期問題：交期的問題實質上也是效率、產量方面的問題。5.安全問題：六大任務是每個生產干部要負責任的六個指標，其中最重要的是安全，因為其他的指標出了問題，還可以來得及慢慢去解決，安全出了問題就無法解決了。比如近年來煤礦安全事故就是因為違規操作，而且對違規操作的處罰過于寬泛。安全事故的發生呈金字塔狀，每一次大事故發生之前，大概會發生10次左右的小事故；每10次小事故發生之前，大概會發生100次左右的驚嚇事故；每100次驚嚇事故發生之前，大概會發生10000次隱患：10000次隱患事件→100次驚嚇事件→10次工安小事件→1次工安大事件，這就是事故發生的金字塔。所以只有控制隱患事件的發生，才能控制工安事件。工業安全事故監測的對象包括以下幾個方面：①工安事故現象：及時發現，及時處理，火災最關鍵的是前3－5分鐘。②工安事故前兆：預見工安事故，采取措施，制止或避開工安事故。③工安事故起因：引起工安事故的各個因素，找出它們的內在聯系。6.員工士氣問題：任何人最關心的都是自己，對自己的興趣都遠勝于對世界其它事物，認為自己存在很重要，同時希望自己的存在更有價值。人希望透過別人的贊賞來滿足自己，所以管理者對待部屬必須做到以下幾點：真摯地關懷部屬：提高士氣首先要真正關懷下屬員工的成長和進步，如果員工發現上級把自己當猴子耍的時候，他們的士氣決不會高漲；只有員工發現他們自己真正被上級關懷，士氣才會高昂。尊重部屬：部下一旦被吸收到本團隊中來，就應該受到充分的尊重，作為管理者，應該盡量發現和欣賞部下的優點，盡力培養其成長，而不能對其輕視和漫罵。學習韋爾奇對部屬“殘酷的愛”：對部下和員工殘酷的愛也就是“逼”對方進步，適當的壓力對人的身心健康是有好處的。【案例】：殘酷的愛：某公司文員每分鐘能打35個字，她的上司為了逼她進步為她規定了每分鐘打80個字的標準，要求該文員在四個月內達到標準，而且要求每千字只能有1個錯別字，達不到效率和質量要求就扣工資甚至被解雇，在這樣的壓力下，該文員果然在規定期限內達到了標準。第八講解決生產問題的兩個原則——發現解決問題的原則（一）廉正快樂原則1.廉正原則“廉”指“成本”：通過不斷發現和解決問題，使成本降低。這個問題也涉及到理財技巧，一個企業應該注重資金如何更好地運用，做每項決策之前都要充分計劃。“正”指“正確”：決策的正確性關系到企業的生死存亡，事前計劃不僅包括資金的籌劃，還包括對所計劃的決策風險進行評估，確定不去做錯誤的事情。2.快樂原則“快”指“速度”：速度問題在生產管理中是非常值得重視的。事實上，只要善于思考尋找提高效率的技巧，速度是可以提升的。“樂”指“輕松”：要保證員工心情舒暢、輕松愉快地工作，不要員工過于辛苦，否則就容易出現質量問題甚至安全問題。（二）合理化ECRS原則及案例：合理化ECRS原則包括以下幾個方面：剔除（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡化（Simplify）。ECRS改善重點如下：1.剔除（Eliminate）①剔除以手作為持物工具的工作；②剔除不方便或不正常的動作；③剔除必須使用肌力才能維持的姿勢；④剔除必須使用肌力的工作，以動力工具取代之；⑤剔除危險的工作；⑥剔除所有不必要的閑置時間和人員。【案例】：一個企業財務部經理抱怨本部門員工加班而老總既不給加班費也不給添人手，原因在于該財務經理每個月給老總做六份詳細的報表，但是老總從未過目，一方面因為這些報表過于繁瑣，另外此老總不是很精通財務。專家建議該財務部經理精簡機構，減少并簡化報表，避免不必要的人力和時間浪費，把問題簡單化。2.合并（Combine）①合并各種工具，使其具有多用途；②合并可能的作業；③合并可能同時進行的動作。【案例】：某企業設備出了問題，設備部門與生產部門相互扯皮，推卸責任，把二者合并后問題解決了。同樣，品管部門和生產部門在質量問題上也會扯皮，把二者合并起來也解決了一些問題。當然在合并之前，要分析什么情況下合并更好一點，什么時候分開更好一點。比如有三個設備修理人員，原來隸屬于設備部共管三條生產線，設備壞了才來修，平時就閑著。現在把他們分到生產部去，第一個設備人員負責第一條線，第二個負責第二條線，第三個負責第三條線。這樣平時他們就在現場走動，與操作人員一起來保養維護設備，凡是該組設備出了問題，唯他是問，當然如果某一臺設備出了故障，三個人還是可以合起來修理。但是平時每個人有每個人的任務。這樣做的好處是設備人員平時經常幫生產人員建立設備維修保養的意識。3.重排（Rearrange）①使工作平均分配于兩只手，兩只手的同時動作最好呈對稱性；②小組作業時，應把工作平均分配于各成員。把工作安排成清晰的直線順序。4.簡化（Simplify）①使用最低級次的肌肉工作；②減少視覺動作并降低必須注視的次數；③保持在正常動作范圍內工作；④縮短動作距離；⑤使手柄、操作桿、足踏板、按鈕均在手足可及之處。第九講如何解決生產問題(上)解決問題的誤區：很多管理者平時解決生產問題都是憑直覺，事實上解決生產問題存在如下誤區。解決問題的“一時式”方法：所謂“一時式”解決方法就是沒有從根源上解決問題，問題解決之后還會不斷發生。解決問題的“一事式”方法：“一事式”就是把此事情解決了，但是與之相關的問題沒有解決，因此只解決了某一方面的問題，問題仍然會不斷發生。解決問題的“脈沖式”方法：“脈沖式”方法就是問題解決了又出現，再解決再出現，一波一波如波浪一樣。解決問題的標準程序(一)解決問題首先要確定問題的主要原因，然后制定并執行實施對策；接下來開始檢查效果，如果效果好，就將其標準化固定下來，這個問題也就解決了；如果效果不好，再重新分析原因和制定對策。有的問題一個回合就可以解決，有的問題可能要多個回合，這是解決問題的標準程序，該程序主要是針對比較復雜、難以解決的問題而言的，如圖5-1所示。1.把握問題現狀把握問題、現狀調查：對問題進行現狀調查也就是敘述問題和明確問題的過程。敘述問題的內容需包括：事件、事件發生的時間、發生地點、相關人員以及事件的程度和狀況。QC手法：把握問題進行現狀調查可以用QC手法，包括查核表、層別法或柏拉圖、直方圖和管制圖或推移圖。問題分析表：問題分析表有利于幫助我們明確事情的最基本資料，包括時、地、人、事及其程度狀況。2.分析根本原因問題出現以后，往往會分析出很多原因，但是應該縮小問題，掌握重點，確認真正原因。檢討有無設定標準？如果有標準，標準是否設定得合理適用？操作是否依標準進行？【案例】：一個企業有一百多臺注塑機，有三百多個工人分三班輪換操作注塑機，以保證日夜不停運轉。有一個很大的問題是每個月平均有一至兩根手指頭被注塑機砸掉。問題擺在新上任的制造部經理面前，他分析出很多原因，比如員工操作機器時注意力不集中，過于疲勞或技術不好等等。其中有一個主要原因是員工違反操作規程，注塑機的設計是用兩只手同時按按鈕，機器才會壓下來，如果兩個手都去按按鈕機器永遠都壓不到手指；但是員工為了偷懶，把一個按鈕用東西堵住，然后單手操作，還因此發明沾沾自喜，心存僥幸。主要原因找到了，該企業針對此原因采取相應對策，告訴員工為什么要雙手操作，雙手操作對他們有什么好處，另外制定了一條規矩，凡是發現單手操作的員工，罰款100元，并告訴員工這樣做的目的是保護他們的手指，這樣生產安全問題就徹底解決了。3.確認要因：以柏拉圖確認重要原因的影響度：以柏拉圖確認時，可連續展開運用，應用不同的層別角度追查焦點。若要因明確且可采取對策者，立刻依經驗、專業及歷史事件啟示作判斷。影響度大的要因尚無法下對策時，則依特性進行要因分析，確認要因影響度；用問題阻力因素與助力因素分析影響問題的各種要素，并選出其中重點。4.制定對策：制定對策應注意的問題有：具體可行：該對策盡量為內部能力可解決的對策。活用創造性思考原則（頭腦風暴基本準則）4-6人組成一個小組討論某一方案，每組指定一人負責記錄，要求如下：①不允許有任何批評意見，為了避免把大家的想法扼殺，允許把所有建議都記錄下來；②歡迎異想天開（想法越離奇越好），越奇怪的想法，越有可能找到解決問題的方法；③追求的是數量而不是質量，數量越多，供選擇的可能性答案就越多；④尋求各種想法的組合和改進，比如一個人說一個想法，其他人在該想法基礎上再加一個創意就成了一個新的想法，這樣原來的想法就會越來越完善。頭腦風暴法的目的在于開發眾人的創意。治本性、適時性、風險性：對策應治本而非治標，以經濟性、適時性為主要基準兼顧各種風險的考慮。考慮經濟性，即考慮解決該問題的成本與節約的資金之間的關系，力求用少量費用挽回盡可能多的資金。決策分析，問題描述：這一環節需要制定表格，表格一般包括如下項目：希望達到的標準、有利因素、不利因素、采取的對策、負責人、日期、檢查人、結果。【自檢5-1】：請運用“頭腦風暴法”在2分鐘之內盡可能多地想出回形針的用途，并討論其可行性。答：比如：腰帶、項鏈、領帶夾子、牙簽、魚鉤、開鎖、沙發套、門簾、導線、真空衣第十講如何解決生產問題（下）——解決問題的標準程序(二)5.實施對策實施對策：對有關人員進行教導，需要教育員工兩點：為什么要做這件事情，做這件事情對員工有什么好處；②怎么去做。實施跟蹤：可以將復雜問題分階段實施，同時管理干部一定要跟蹤過程。跟蹤過程要設定各項工作要達到的程度，然后去做點檢，還要讓部屬看到實施的狀況。【案例】：一家企業的QC品管圈在每個車間都有兩個QC小組，（QC小組是按QC七手法：分析原因、查檢表、柏拉圖、魚骨圖等執行），上級要求每個QC小組準備一塊白板，把整個操作過程都體現在白板上：選圈長、定圈名、定口號、選課題，一個星期以后，定出題目和目標，寫出狀態的分析，第三個星期畫出柏拉圖，第四個星期畫出魚骨圖。整個過程全體員工都能看到，這對全體員工都有培訓教育作用，讓部屬看到了實施的狀況。6.檢查效果設定檢查的標準：設定檢查的標準：包括內容、時間、檢查方法、負責人。檢查的重點：檢查的重點：方法，規范遵守難度、實施人員的了解程度、方法的合理性、操作的便捷性。7.標準化：確認對策是否有效果，是否有其他因素加入，考慮其他方面有無反效果，若效果不佳應重新把握問題，分析原因；如果效果好，則將其固定為標準化。標準化要求：標準經效果確認有效后，應維護或展開。標準化要有具體的作業方法，且操作性強、簡單化、步驟化、圖表式、做成限度樣本，以作業的重點為主。作業指導書上文字越少越好，字不宜太小，真正的標準員工一邊做一邊抬頭都可以看得到，檢查的人員從旁邊走過都應該看得到，這樣的標準才有意義。特別注意事項：不能遺漏事項，必須遵守事項等亦須明確說明自檢及異常處置的方式，且說明不與相關標準互相矛盾。三、ISO精神1.ISO的操作：ISO是發現問題解決問題的很好的方法，ISO要求在做任何事情之前要摸索方法，不斷地設計各種各樣的方法，然后不斷試用，試用的過程中把整個過程都記錄下來，最后找到一個最好的結果，把該記錄下來的東西，變成一個標準。【案例】：一位廚師做紅燒排骨，每次做出來的味道都不一樣，他想出一個辦法使每次做出來的排骨味道都好，即每次燒排骨的時候都詳細記下什么時候放油，什么時候放鹽，燒了幾分鐘。哪一次的味道最好，就把這一次的記錄標準化，以后凡是按照該標準做出來的排骨就很好吃。2.ISO精神的淪落及拯救：ISO的精神是怎么做就怎么寫，怎么寫的就按寫的去做，也就是把做好的東西固定下來，但是ISO9000做到現在至少在大多數企業里并不成功，沒有哪個企業完全不做假，當ISO9000淪落成做假的時候，員工欺騙班組長，班組長欺騙經理，這樣的層層欺騙泛濫成災，ISO9000也就失去了本來的價值。現在該如何對待ISO9000呢？建議兩點：第一，如果企業客戶沒有要求ISO9000，最好的方法是避免展示ISO9000的證書。ISO9000的可貴之處在于其精神而不是證書；第二，如果客戶要求ISO9000，就簡化ISO9000記錄。某一個工作的記錄有價值有必要才記錄，記錄時要按ISO9000去做，留下來作為ISO9000的保留項目，記錄的必要性在于成本與記錄所帶來的好處是否成正比。所以建議企業做任何事情，盡量自己做，做的過程中要以自己為主，而不要迷信專家。ISO9000的教訓一定要汲取，要分析還要記些什么，什么不需要記了，即使記錄能不能用更簡單的方法來記，這就是ISO9000的出路。第十一講QC手法在解決生產問題上的應用(上)1.層別法：某產品出了問題，如果不知道是設備的問題還是人的問題，那么可以讓一個人同時操作兩臺設備，如果有一臺設備產品有問題，另外一臺設備產品沒問題，這時就可以判斷，該產品問題不是人造成的而是設備造成的。如果讓兩個人操作一臺設備，一個人的產品質量有問題，另一個人產品質量沒問題，那我們就可以大致判斷，是人的問題，這就是層別法。表6-2層別法層別的角度分類層別項目人員別男女、老少、學歷、資歷、班、組、課、個人、熟練度等時間別早、中、晚、日期、周、月、四季、開始時、終了時等設備別工具別型號、制造廠、新舊、臺別、機種別等地區位置別國內外、東西南北、上下左右、里外、走道靠窗等原材料別供應商、產地、等級、批號、儲存時間等條件別溫濕度、壓力、轉速、時間、包裝方式、順序等測定別測定儀、測定人、測定地區、測定方法等制品別品種、批號、規格、新舊等環境別氣溫、陰晴、風雨、照明、潮濕干燥等不良項目別各種不良現象如裂痕、破損、污點等【案例】：某企業有中班、早班和晚班，產品不良率統計表明早班、中班不良率都比較低，晚班不良率比較高。為了證明此現象，把三班調換，用層別法得出結論：產品不良，跟人沒有關系，跟時間有關系，員工晚上比較疲勞，這是主要原因。于是該企業對員工住宿情況進行了整頓和調整。夜班的宿舍盡量地安排在比較安靜的地方。白天保安巡邏禁止任何人在夜班員工宿舍的外面吵鬧。另外，在宿舍里面，也禁止大聲喧嘩、聽錄音機、打撲克。如果夜班員工白天不睡覺，晚上就不允許上班，白天也不給安排工作，等于被解雇了，所以夜班員工都乖乖地在白天該睡覺時睡覺，這樣夜班的不良率降下來了，這個問題就解決了。2.查檢表表6-3重要設備日常保養點檢表日期項目1234567…責任人檢查人1×××2×××3×××………………○△□○○○△○○○△□…××××××××××××××××××【表析】：點檢表是保養設備很好的工具。每一臺重要的設備都準備一張點檢表，確定好保養項目，比如是否漏油、是否漏氣，然后每天畫一個圈，每天的圈都涂黑表示每天這件工作都做了；上油的工作每三天一次，每隔三天畫一個三角，如果每個三角都涂黑了，說明這件事也都做到了；第三件事情，每星期檢查一次畫一個框，然后上司來查每件事情是否落實了。如果設備保養表上的每一個步驟都做到位了，那么該設備的故障率就會大大地降低。【表析】：點檢表另一種形式：比如對某一種零件的不良項目進行記錄，并區分哪一種不良更多一點，比如不良項目最多的毛邊或偏心，就要針對這兩項問題采取措施。這就是用查檢表進行不良統計。3.柏拉圖：步驟一：將表6-4查檢表之數據相加，求出合計并記錄于該查檢表合計欄上。步驟二：制作統計表如表6-5：【表析】：不良率都是從表6-4算出來的。累計不良率的算法：比如用5.11加4.00就等于9.11，就是毛邊跟偏心，兩個的累計不良率是9.11，再用9.11加2.70等于11.81。然后再用11.81加0.65，再加0.74等于13.2，這個13.2跟下面合計出的13.2一定要相等的，如果不相等就是計算有誤，需要重算。計算影響度的方法：比如計算毛邊的影響度就是毛邊不良數占總不良數的百分比，所以用55除以142就等于38.7%。累計影響度的算法與累計不良率是一樣的。38.7加30.3等于69，再加20.4等于89.4，再加5.0，等于94.4，再加5.6等于100，這算出來一定是100，否則就是算錯了。這就是用查檢表算出柏拉圖的數據。步驟三：得出數據后作圖如圖6-1：【圖解】：獲得數據就可以做柏拉圖了，把五個不良的項目等距離地做一個混坐標，高度用表格上面的累計不良率跟累計影響度來標，第一個是毛邊，其不良率為5.11，所以第一個框的高度是5.11；第二個是偏心，其不良率為4.0，所以第二個框高度是4.0，第三個第四個依次