6.1相關成本的識別與計量6.2短期經營方案分析評價6.3資源稀缺條件下的產品組合決策6.4不確定性經營決策第6章短期經營方案的分析評價了解短期經營方案分析評價所涉及的各種成本概念掌握短期經營方案的分析評價方法掌握稀缺資源條件下對經營方法分析評價的方法掌握不確定性條件下的分析評價方法學習目標6.1.1相關成本的識別6.1.2相關成本的計量6.1相關成本的識別與計量

掌握識別和計量相關成本的方法學習目標相關成本，指的是將因方案的取舍而發生改變的未來成本，實際上就是各個備選方案之間不同的未來成本。基本特征:6.1.1相關成本的識別與未來相聯系在備選方案之間存在差異需要預測所有決策都是在未來執行的,因此，與決策相關，指的是與未來某一事件的發生有關。如果在各個備選方案之間不存在差異，不論選擇哪一個備選方案，成本都將發生或者不發生，則對決策不產生影響。相關成本信息面向未來,而未來事件尚未發生。因此，該信息將依靠預測取得。1.可避免成本和不可避免成本有時，人們用可避免成本和不可避免成本來替代相關成本與非相關成本這組概念。可避免成本指的是通過某項決策可改變其數額的成本。即如果采納了特定方案，與之聯系的某項支出就會發生。反之，如果不采納該方案，則該支出就不會發生。不可避免成本是與可避免成本相對的一個概念，是指某項決策的采納與否均不能改變其數額的成本，即和某方案沒有聯系的成本.方案取舍，主要看的是可避免的成本，因為它與決策相關，而不可避免成本與方案無關，可以置之不理。6.1.1相關成本的識別當產品的平均成本等于邊際成本時，邊際成本最低。即當實際產量低于理想產量時，增加產量的邊際成本小于總的平均成本。反之，則大于總的平均成本。2.增量成本、邊際成本和平均成本增量成本邊際成本平均成本指的是可供選擇的不同備選方案之間的預計成本的差異，也稱為差別成本。差別成本的一個特例是邊際成本。邊際成本是一個經濟學的概念，指的是當產量發生無限小（即一個單位）變化時的成本差額。平均成本指每單位產品平均的生產成本，由于生產過程的效率有不同變動，平均成本一般隨產量的變化而變化。決策成本按其排他性可以分為機會成本與應計成本。機會成本，指的是從多個可選方案中選擇某一方案而放棄其他方案的最大經濟利益。應計成本，是機會成本的一種特殊表現形式。例如，企業花費資金購買生產線，必然占用資金，而資金的使用是有代價的。為了正確地對不同的備選方案進行比較分析，不論企業此時資金來源于何處，都要把資金的成本當作是機會成本。資金的機會成本就是其應計成本。通常以資金占用費來計算。3.機會成本與應計成本沉沒成本沉沒成本是過去的成本支出。從廣義上說,凡是過去已經發生，不是目前或將來決策所能改變的成本，都是沉沒成本。沉沒成本不是差別成本，與決策不存在相關性。在固定資產更新決策方面，更要注意沉沒成本問題。1.原材料相關成本的確定6.1.2相關成本的計量圖6-1直接材料的相關成本的確定【例6-1】塔埔西餅屋正在考慮是否接受一特殊訂貨。該批西點訂貨要求使用到預拌粉、裝飾品和調味料三種材料。有關資料如表6-2所示:塔普西餅屋定期大量使用預拌粉，如果將預拌粉用于此訂單，餅屋就必須重新購置預拌粉，以滿足正常生產的需要。裝飾品和調味料都是以前積壓下來的,其用途受到很大的限制，其中裝飾品沒有其他用途，調味料可以用于另一訂單中,如果在另一訂單中使用的話，可以使成本節約2300元。則與該訂單所需材料的相關成本為：(1)預拌粉重新購置，相關成本為重置成本:9×1000=9000(元)。

材料名稱該訂單需要量（克）庫存量（克）賬面單位成本可變現價值重置成本預拌粉1000800449裝飾品500400537調味料500500649表6-2單位:元(2)裝飾品400克動用，另外100克重新購置，現有庫存量沒有其他用途，如果用于該訂單，機會成本為400×3=1200(元)，加上外購部分的成本100×7=700(元)，裝飾品相關成本為1900(元)。(3)調味料有庫存，且不需重購，可以全部動用庫存。如果將調味料用于該訂單，餅屋喪失了兩個機會，一個是變現，可能的收入為2000元(500×4)，另一個機會為用于另外的訂單，節約成本2300元。這兩種收益為接受該特殊訂單的機會成本，取高者作為該材料的相關成本，即調味料C材料的相關成本為2300元。綜上,該特殊訂貨的材料相關成本為:9000+1900+2300=13200(元)

決策面向未來，要考慮決策實施與否對未來現金流量的影響。帳面成本只是參考，要避免直接將帳面成本當作相關成本的錯誤。2.直接人工相關成本的確定。直接人工成本主要為工資，支付方式包括計件工資制和計時工資制。采用計件工資制時，工資的變化直接和產量的變動相聯系。產量的調整將引起直接人工成本的變化。此時直接人工工資就是相關成本。采用計時工資制時，產量變化不一定引起工資的線性變化。如果企業由于生產能力未充分利用而存在剩余勞動力的話，短期內一般不能將其解聘，則增加產量，并不改變工資總量，此時，直接人工成本不是相關成本。3.機器設備使用成本的確定。制造費用分解為變動性制造費用和固定性制造費用兩部分。一般地，如果決策不影響固定成本的變化，則固定性制造費用就可以不加考慮。而只考慮變動性制造費用的部分。標準成本卡上所體現的直接人工,不一定是決策相關的成本。要根據工人勞動負荷水平，確定增加產量是否需要增加工資的支出。6.2.1產品定價決策6.2.2特殊訂貨決策6.2.3零部件自制還是外購決策6.2.4虧損產品應否停產決策6.2.5立即出售或繼續加工的決策6.2.6聯產品是否進一步加工的決策6.2短期經營方案分析評價

掌握各種短期經營方案的分析評價方法學習目標短期經營決策是指企業為了有效地進行生產經營活動，合理利用經濟資源，以期取得最佳的經濟效益而進行的決策。它一般只涉及一年以內的有關經濟活動，不涉及新的固定資產投資，以相關成本分析為主。6.2短期經營方案分析評價決策需要樹立適當的價值觀，此處定量分析以利潤最大化為潛在目標，但是，決策中還需要考慮各種定性因素，考慮中經濟效益的同時兼顧社會效益、政治效益。樹立責任擔當和憂患意識。在以下各種類型的決策中，都能發現其表現形式。在現實生活中，許多企業利用成本信息進行定價。因為成本信息容易取得，準確性高，并且是企業保持持續經營必須確定的價格下限。最常見的定價方法為成本加成定價法（costpluspricing）。【例6-2】元大公司正在考慮對其標準產品A進行定價。該產品的預計單位成本如下：直接材料 14直接人工 10變動性制造費用 8變動制造成本合計 32固定性制造費用（320000/20000*）16制造費用合計 48變動性銷售和管理費用 4固定性銷售和管理費用（60000/20000**）3全部成本合計 556.2.1產品定價決策*

按預計的年固定制造費用除以預計的年產量。**按預計的年固定銷售和管理費用除以預計的年產量。根據上述資料：企業的變動成本為36元(32+4)，以變動成本為基礎加成定價，加成率為100%，則確定價格為：36*（1+100%）=72（元）。這種方法稱為變動成本加成定價法。企業的完全制造成本為48元，以完全成本為基礎加成定價，加成率為50%，則確定價格為：48*（1+50%）=72（元）。這種方法稱為完全成本加成定價法。兩種成本基礎不同，則加成率也不同。成本基礎增加，則加成率將減少。因為不管如何選擇成本基數，產品的價格必須足以彌補所有的成本并賺取正常的利潤。成本基數加大后，需要從加成數中彌補的成本就下降了。加成額中包含了部分成本項目和企業的利潤。這里的成本項目，指的是不包括在成本基數中的成本項目。成本加成定價法下的加成率的通用計算公式為：加成率=實現預計投資報酬率的目標利潤+不包括在成本基數中的總成本產量×單位成本（成本基數）這里介紹的是成本加成定價法，企業也可以利用非線性本量利分析模型，確定最優銷量，此時對應的銷售價格，也可以做定價基礎。從長期的角度看，產品單位銷售價格應該高于企業生產和銷售該產品的完全成本。在企業存在剩余生產能力的情況下，如果顧客提出某種出價低于企業完全成本的特殊訂貨，企業應根據差別成本進行具體分析。【例6-3】嘉利公司生產禮品紅茶，月設計生產能力為10000件，單位售價45元，其正常的單位成本如表6-3所示。6.2.2特殊訂貨決策直接材料15直接人工10.5制造費用變動制造費用

固定制造費用67.5合計39表6-3單位:元根據目前的生產狀況，該企業還有35%的剩余生產能力未被充分利用，可以再接受一批訂貨。現有一客戶要求再訂購紅茶3000件，每件只出價36元。要求：根據上述資料作出是否接受該項追加訂貨的決策分析？相關收入36×3000108000相關成本直接材料15×300045000直接人工10.5×300031500變動性制造費用6×300018000相關成本小計94500差別利潤13500或者也可以用（36-15-10.5-6）×3000=13500元上述計算結果表明，接受該項追加訂貨可以給企業帶來一定的經濟效益，可以考慮接受。表6-4單位:元【例6-4】沿用例6-3的資料，假設嘉利公司決定接受的這批特定訂貨，在生產上有某些特殊要求，需要另行購置一臺

14500元的專用設備，該設備只能用于該批定單，此外無其他用途。在這種情況下，這批訂貨是否可以接受？由于專用設備是為該特殊訂貨而發生的，屬于相關相關成本，在決策分析中必須加以考慮。現上述資料進行分析，如表6-5所示：相關收入36×3000108000相關成本直接材料15×300045000直接人工10.5×300031500變動性制造費用6×300018000專用設備支出14500相關成本小計109000差別利潤-1000表6-5單位:元計算顯示，在需增加專用設備支出的情況下，接受這批訂貨從經濟上是不可行。再進一步分析，該特殊訂貨的訂貨量至少要達到多少，才能接受？則可以利用下述公式計算：如果該客戶能將特殊訂單的訂貨量提高到3222件以上，則可以考慮接受訂單！這和盈虧臨界點的分析原理是一致的。增量固定成本要由增量貢獻毛益來補償。【例6-5】沿用例6-3，6-4的資料，假設該客戶將訂單量提高到了4000件，則此時的生產總量超過了生產能力（10000件），必須削減正常生產的產量500件，而正常銷售的單價為42.5元，請問是否可以接受該特殊訂單？

由于接受訂單影響到正常生產，由此而喪失的貢獻毛益，是接受特殊訂單的機會成本，也必須加以考慮，具體分析見表6-6。相關收入36×4000144000相關成本直接材料15×400060000直接人工10.5×400042000變動性制造費用6×400024000專用設備支出14500削減正常生產的機會成本（42.5-31.5）×5005500相關成本小計146000差別利潤-2000或者：（36-31.5）×4000-14500-（42.5-31.5）×500=-2000（元）表6-6單位:元接受特殊訂貨的決策，與邊際成本加成定價的決策，實際上是一個問題的兩個方面。在經營決策中，特殊訂單的價格是既定的，而在定價決策中，價格是未知的。但是分析所用的基本原則是相似的，即接受特殊訂單的增量收入，必須超過由此而產生的增量成本，才能考慮接受訂單。如果該客戶不愿意分割其訂單（即削減訂貨量至當月產生能力范圍內，即3500件或將該訂單分兩次完成），則接受該特殊訂單將使企業經濟利益受損，所以不應接受。對于服務企業戰略目標的特殊訂單，即使盈利不高，也可能需要接受。【例6-6】西林玩具有限公司每個月生產需要用直流減速電機套裝30000件，有關資料如表6-7所示：西林公司本身的生產能力還沒有充分利用。假設現在有一供應商愿意以每件20元的價格提供該直流電機套裝，那么，西林公司應選擇自制還是外購呢？6.2.3零部件自制還是外購決策項目單位成本總成本（30000件）直接材料5150000直接人工6180000變動性制造費用7210000固定性制造費用7210000合計25750000表6-7單位:元西林公司外購成本為600000元或每件20元，而自制成本為750000元或每件25元，似乎選擇外購為宜。但進一步分析我們可以看到固定性制造費用210000元，無論直流電機套裝是自制還是外購都會發生，與自制或外購決策無關。自制的相關成本為540000元或每件18元，而外購的相關成本為600000元或每件20元。顯然，自制成本比外購成本低，應以自制為宜。【例6-7】以例6-6的資料為基礎，進一步假設西林公司用于生產直流減速電機套裝的生產設施可以用來生產交流同步永磁減速電機20000件，每件可獲利5元。這時，企業的生產能力用來生產直流電機套裝與用來生產交流減速電機是互斥方案。如果用來生產前者，就不能用來生產后者。也就是如果企業所需要的直流電機套裝采用自制方案，其生產設施就不能用來生產交流減速電機，因此，生產后者所能得到的利潤100000元（20000×5）就成為自制方案的機會成本。為了最有效地利用企業的生產設施，在決策中必須充分考慮機會成本。考慮了機會成本之后，決策結論可能逆轉。

這時，直流電機套裝自制的相關成本，不僅包括原來的變動成本540000元，還包括放棄生產交流減速電機而產生的機會成本100000元，其相關成本總額為640000元，而外購的相關成本還是600000元。顯然，外購成本低于自制成本。因此，企業還是以外購為宜。【例6-8】仍以例6-6的資料為基礎，西林公司為了生產直流減速電機套裝，需要添置專用的電子焊接設備，由此引起的專屬固定成本為100000元。在這種情況下，直流電機套裝是自制還是外購呢？

根據上述資料，可以先確定添置專用設備、追加了專屬固定成本后直流電機套裝自制或外購的無差別點。

直流電機套裝自制或外購無差別點=追加的專屬固定成本÷(零部件外購單位價格-追加專屬固定成本前零部件自制單位成本)=100000÷(20-18)＝50000（件）上述計算表明，當直流電機套裝需要量在50000件以上，自制成本低于外購成本，應以自制為宜；當需要量為50000件時，自制成本與外購成本沒有差別，選擇自制還是外購都可以，也就是需求量50000件就是無差別點；當需要量在50000件以下，自制成本高于外購成本，應以外購為宜。本例中西林公司對直流電機套裝的需要量30000件低于50000件，應以外購為宜。具體驗證如表6-8所示。需要量（件）300005000050001零部件自制成本64000010000001000018零部件外購成本60000010000001000020我們對零部件自制或外購的決策分析基于定量因素即以成本因素為基礎分析如何有效地應用現有的生產設施。此外還應考慮定性因素：1)供應商的低價格能維持多久2)零部件的質量和交貨及時性問題。零部件的自制或外購決策還要結合經濟訂貨批量模型和企業內部轉移價格問題進行綜合討論。

表6-8單位:元停產虧損產品一般只能減少變動成本而不會減少固定成本。如果虧損產品的貢獻毛益大于零即能為企業提供貢獻毛益，彌補一部分固定成本，就不能停產；一旦停產，全部虧損產品原先擁有的貢獻毛益便消失，一切固定成本都由其他產品負擔，企業的整體利潤未必增加，反而會減少另外，固定成本的分配本身就是一種主觀行為。6.2.4虧損產品應否停產決策項目

產品合計洗發液潔面乳沐浴液銷售收入200000180000150000530000減：變動成本140000108000120000368000貢獻毛益600007200030000162000減：固定成本

管理人員工資15000200002000055000行政管理費用*14000126001050037100稅前利潤（虧損）3100039400-50069900【例6-9】銀霞化妝品有限公司有三個生產部門，分別生產洗發液、潔面乳和沐浴液三種產品。其20X8年的分部利潤表如表6-9所示。停止生產沐浴液的相關成本分析如表6-10所示：項目金額相關收入

-15000相關成本

-120000停止生產C產品的增量收益（負數為損失）-30000停產不但不能使企業利潤增加，反倒減少了貢獻毛益，從而使利潤減少。表6-9單位:元對停止生產沐浴液的相關成本分析如下：【例6-10】沿用例6-9，但假設停產沐浴液后，可將生產能力轉移到洗發液和潔面乳的生產上去，使洗發液的產銷量增加30%，潔面乳的產銷量增加20%相關收入（200000×30%+180000×20%-150000） -54000相關成本（140000×30%+108000×20%-120000） -56400停止生產沐浴液的增量收益（負數為損失） 2400也可以通過以下方式計算：洗發液的貢獻毛益增加：200000×30%×30%=18000潔面乳的貢獻毛益增加：180000×20%×40%=14400合計32400減：沐浴液的貢獻毛益減少：30000貢獻毛益增加

2400上述分析考慮的都是定量因素。除此之外，企業還要考慮其他定性因素，如停產虧損產品是否損害正常顧客關系或影響企業的社會形象等。企業有關虧損產品是否停產的決策分析對于跨國公司或企業集團綜合績效評價，實現整體價值最大化具有現實指導意義。停產不僅僅要考慮成本效益，還需要考慮社會責任，例如，員工是否合理安置，解聘員工是否影響社會穩定等等。企業將其供應鏈相關的業務外包給專業的外部服務提供商，以幫助企業集中資源、節約成本，提高核心競爭力。不過，在在百年未有之大變局的背景下，諸多重大不確定性事件的發生給我國供應鏈造成了巨大沖擊，20大報告和2024年政府工作報告均強調要增強供應鏈的韌性。此時企業需要在成本和運營效率之間進行權衡。對于是否外包，是否停產虧損產品，是否進一步加工，不能單純只考慮經濟效益，還需要從供應鏈的完整性和韌性等戰略角度去分析。在某些企業中，所生產的產品在完成一定的加工階段后，可以作為半成品出售，也可以繼續加工后再出售。為了在這兩種方案中能夠作出正確的抉擇，就必須計算分析進一步加工后預期所增加的收入是否超過進一步加工時所追加的成本，若前者大于后者，則以進一步加工的方案較優；反之，若后者小于前者，則以出售半成品為宜6.2.5立即出售或繼續加工的決策【例6-11】南光肉聯廠加工豬肉，每天可加工五花肉2000斤，可以立即對外出售，單價為12元/斤，也可以繼續加工成冷凍水餃，每斤五花肉可加工10斤水餃，追加的水電原料等加工成本計10元/斤水餃，水餃售價為15元/斤。請分析：應立即出售五花肉或是將其進一步加工成水餃？可以以每斤五花肉為基礎進行計算分析：進一步加工的收入（10×15）150進一步加工追加的成本（10×1×10）100進一步加工的增量收益：

50減：損失的立即出售收入：（1×12）

12進一步加工比立即出售增加利潤

38從上述分析可知，每斤五花肉進一步加工，而不是立即出售，企業可以多獲得38元的收益，則每天可多獲得收益76000元（38×2000）在現有條件下，企業應選擇進一步加工。在某些企業里，利用同一種原材料，在同一生產過程中可以生產出的兩種或兩種以上性質或用途不同的主要產品，這些產品稱為聯產品。這些產品的綜合成本稱為聯產品成本。如果分離后每種產品還需繼續加工，就必須另外追加成本，這種成本稱為可分成本。這應由分離后繼續加工的產品獨自負擔。聯產品成本分離點可分成本6.2.6聯產品是否進一步加工的決策【例6-12】沿用例6-11的資料。南光肉聯廠每天屠宰生豬，除了加工出五花肉2000斤外，還出大骨肉500斤。共同加工成本為10000元。其中五花肉可以加工成水餃，資料同前，而大骨肉立即出售的價格為18元/斤，也可以做成真空罐頭。每斤大骨頭可加工成4聽罐頭，每聽按20元出售，繼續加工的成本為16元/聽罐頭。請分析：如何安排聯產品的生產和銷售，對企業最為有利？前已分析得出結論，進一步加工五花肉，每斤可給企業帶來38元的增量收益，對于每斤大骨肉則分析如下：進一步加工的收入（20×4）80進一步加工追加的成本（16×4）64進一步加工的增量收入：

16減：損失的立即出售收入：（18×1）18進一步加工比立即出售增加利潤

-2每進一步加工一斤大骨肉，企業將損失2元的收益，則每天將損失1000元（2×500），因此，應該立即出售大骨肉。6.3.1相關成本分析法6.3.2線性規劃分析法6.3資源稀缺條件下的產品組合決策

掌握稀缺資源條件下經營分析評價的方法學習目標企業產品的生產，可能受到原料供應、機器時間、特定勞動技能、資金等方面的約束，必須對產品和服務的組合作出決策。這就是存在資源約束的經營決策。該類決策的關鍵，在于選擇使企業的貢獻毛益最大的產品組合。6.3資源稀缺條件下的產品組合決策不論產品組合如何調整，固定成本都不相關。需要考慮的是單位約束資源的貢獻毛益最大來排序和選擇產品，所實現的產品組合利潤最大。在只有一個稀缺資源的情況下，確定企業邊際貢獻最大化的產品組合，可以借助相關成本分析的方法進行。即根據單位稀缺資源貢獻毛益的大小順序排序，來確定優先安排生產的產品。如果市場需求沒有限制，可以只生產單位稀缺資源貢獻毛益最大的產品。如果市場需求存在限制，則仍按上述原則對產品生產進行排序，直到將所有的稀缺資源安排完畢。此時，企業的利潤最大。6.3.1相關成本分析法平板殼手機殼單位售價106單位變動成本83單位貢獻毛益23單位產品所需機器工時14單位機器工時的貢獻毛益20.75月固定成本1000【例6-13】金林配件有限公司生產平板殼和手機殼兩種產品，市場銷路極好，當前的售價條件下，需求不受限制。有關數據如表6-11所示。企業每天可用的磨邊機工時為1000分鐘，請問應如何安排生產，使企業利潤最大？由于產品需求沒有上限，企業應當盡量生產貢獻毛益最大的產品，手機殼的貢獻毛益大于平板殼，表面上看應當優先安排生產手機殼。但是，由于企業的機器工時有限，從占用單位工時所創造的貢獻毛益看，平板殼的盈利能力更高。所以應當將機器工時全部安排平板殼的生產，可以生產1000件平板殼，此時企業的經營利潤最大，為：1000件×2元/件-1000元=1000(元)或1000工時×2元/工時-1000元=1000(元)表6-11單位:元對于該問題，也可以用上述的方法進行排序，從表6-11可以知道，平板殼的單位機器工時貢獻毛益大于手機殼，應該優先安排平板殼的生產，由于平板殼的訂單為520件，將消耗機器工時：520×1=520（小時）剩余機器工時：1000-520=480（小時）可安排手機殼的生產：480/4=120（件）可見，在當前的生產條件下，應安排生產平板殼520件，手機殼120件，此時利潤最大，為：520×2+120×3-1000=400（元）【例6-14】沿用例6-13的資料，假設市場需求已知，對平板殼的訂貨量為520件，手機殼的訂貨量為500件，問：應如何安排生產，使企業利潤最大？資源限制條件下如何安排生產的問題，也可以借助線性規劃方法來解決。線性規劃是在所有可行解中求最優解的方法。基本步驟是：

1.確定目標函數和約束條件，并用代數式表示

2.求解目標函數的最優解（利潤最大或者成本最小的解），可以利用作圖方法，也可以利用數學模型求解。6.3.2線性規劃分析法以例6-14的資料來說明1.確定目標函數和約束條件：設以X代表平板殼產量，以Y代表手機殼產量P代表可提供的利潤目標函數和約束條件可表述如下：目標函數：P＝2X+3Y-1000約束條件：

X≤520（1）

Y≤500（2）

1X+4Y≤1000（3）

X≥0,Y≥0

（4）2.以X為橫軸、Y為縱軸建立平面直角坐標系，并把上述四個約束條件同時在坐標圖中反映，分別為直線L1、L2、L3。它們表明，滿足上述約束條件的可行解，一定位于斜線區域，即多邊形abcd3.確定能使目標函數達到最大值的最優解。目標函數P=2X+3Y-1000，可改寫為：得到符合約束條件的點：直線L1與L3的交點（520，120），即生產A產品520件，B產品120件，既能使企業的生產能力得到充分利用，又能為企業提供最多的經營利潤400元（P=2×520+3×120-1000）。圖6-2線性規劃模型的圖解法特種專用螺栓錐柄麻花鉆頭變動成本67固定成本34合計911生產每件零件所需機器工時75【例6-15】悅城工業公司在生產中所需的兩種零件的標準成本經確定如表6-12所示。企業每年可生產所需的專用螺栓10000件，麻花鉆頭9000件，但最近因發生火災，燒毀了部分零件自制的廠房，因此，企業只好將原來閑置的剩余生產能力87000機器小時用于這兩種零件的生產。同時，另一家公司愿提供符合本企業質量要求的零件，單價為專用螺栓9.50元，麻花鉆頭12.50元。企業管理人員想利用閑置的87000機器小時，以期最大限度地實現成本節約。請問：應如何安排專用螺栓和麻花鉆頭的自制或外購數量？表6-12單位:元表6-13列示了以機器小時為基礎而得出的每小時可能的成本節約數。專用螺栓麻花鉆頭外購價格9.512.5自制相關成本6.007.00自制每零件形成的節約3.55.5每件耗用的機器工時75每機器工時所形成的節約0.51.10表6-13的分析說明：麻花鉆頭每機器工時所形成的成本節約數較大，因此，企業宜利用現有生產能力盡可能地優先安排麻花鉆頭的生產，剩余的生產能力再用來生產專用螺栓，不足部分通過外購補足。具體計算如表6-14。閑置的機器工時87000自制麻花鉆頭消耗的工時(9000×5)45000剩余機器工時42000可用于生產專用螺栓(42000/7)6000專用螺栓每年需求量10000需要外購的專用螺栓4000在現有條件下，企業應選擇全部自制麻花鉆頭，自制6000件專用螺栓，不足的4000件專用螺栓向外采購表6-13單位:元表6-14上述問題，同樣也可以通過線性規劃的方法來解決確定目標函數和約束條件：設以Xa代表專用螺栓自制產量，以Xb代表麻花鉆頭自制產量，C代表成本，則目標函數和約束條件可表述如下：目標函數：C＝6Xa+（10000-Xa）×9.5+7Xb+（9000-Xb）×12.5約束條件為：7Xa+5Xb≤87000Xa≤10000Xb≤9000Xa>0,Xb>0對上述線性規劃模型求解（如利用圖解法），可以得到最優解為Xa=6000件，Xb=1000件，外購專用螺栓4000件。6.4.1風險與不確定性的含義6.4.2期望值分析法6.4.3決策樹分析法6.4.4不確定性決策標準6.4不確定性經營決策

掌握不確定性條件下的分析評價方法學習目標決策是面向未來的在實踐中，人們通常先把不確定性決策問題轉化為確定性或風險性決策問題，估計出各種方案的預期收益或損失，然后以預期收益的最大值或預期損失的最小值作為最滿意方案。6.4不確定性經營決策如果影響決策的相關因素的未來情況存在各種可能的結果，并且可以根據過去的經驗預計各個結果出現的可能性（概率）時，就意味著存在風險。如果對影響決策的相關因素的未來情況不僅不可能完全確定，而且連出現各種可能結果的概率也無法確切地進行預計的，此時就存在著不確定性。6.4.1風險與不確定性20大文件指出,我國發展進入戰略機遇和風險挑戰并存、不確定難預料因素增多的時期，各種“黑天鵝”、“灰犀牛”事件隨時可能發生。決策中必須采用適當風險展開不確定性和風險分析，未雨綢繆,防范風險。對于風險決策，可以利用計算期望值和標準差的方法來分析其風險程度。所謂的期望值，是每一種出現的結果與其對應的概率的乘積的和。以公式表示為：EV=∑px

EV代表期望值

，p代表概率，x代表可能的結果值標準差的公式為：

其中，σ代表標準差，X代表可能的結果值，Pi代表各種可能結果的概率。

標準差可以計量可能結果與其期望值偏離的程度。標準差越大，收益的分散程度越大，風險也就越大。6.4.2期望值分析法A方案：抽紙B方案：廚房用紙概率利潤(元)概率利潤(元)0.640000.1-20000.260000.250000.280000.67000

0.18000【例6-16】水晶紙制品公司的一條生產線，可以投產抽紙或者投產廚房用紙，每種產品未來可能出現的利潤和概率如表6-15所示：則每個方案的期望值可計算如下：A方案的期望值=4000×0.6+6000×0.2+8000×0.2=5200（元）B方案的期望值=-2000×0.1+5000×0.2+7000×0.6+8000×0.1=5800（元）B方案的期望值最大，所以管理者可能選擇B方案。表

6-15期望值代表的是多次次重復的平均結果，但不一定是實際決策的結果。決策時需要結合標準差等，根據管理者的風險態度來選擇。計算兩個方案的標準差如表6-16：A方案：抽紙B方案：廚房用紙概率利潤（X-EV）2P概率利潤（X-EV）2P0.640008640000.1-200060840000.260001280000.250001280000.2800015680000.670008640000計25600007560000標準差

1600

2750從期望值看，B方案的期望值高于A方案，但風險也比較高。這樣的結果和概率的分布卻存在矛盾：A方案的實際結果小于5000的可能性高于30%，而B方案的實際結果小于5000的可能性只有30%。所以，標準差實際上并不能完整地表現出風險的情況。期望值和標準差所反映的是不同備選方案的總體特征，但不能像概率分布那樣提供所有的相關信息。

表6-16決策樹分析法以圖形的方式列出不同行動方案、自然狀態和可能的結果。從決策點開始，有幾個行動方案，就有幾個分枝，每一分枝再分叉，代表進一步的行動方案或自然狀態。如此反復，直到列出所有的結果。【例6-17】東陽電子科技有限公司正在考慮是否要開發并推出一種新型的工業用吸塵器產品。預計開發費為200萬。產品開發可能成功，也可能不成功。根據過去的經驗，成功的可能性為0.8，而失敗的可能性為0.2。如果開發成功，企業打算將新產品推向市場。據估計，推向市場后，如果非常成功，則可獲得利潤500000，這種情況的概率為0.7，如果不成功，則將產生虧損200000，這種情況出現的概率為0.3。6.4.3決策樹分析法圖6-3決策樹分析法1.最小最大準則這種方法，也稱為悲觀決策法。基本假設：方案的最壞結果總是要發生的，因此，管理者應當選擇在出現最壞結果時的能帶來最大收益的方案。步驟：首先從每個方案中選出一個最小的收益值，然后再從中選出一個收益值最大的方案作為決策方案這種做法適用于決策者對未來持悲觀態度的不確定性決策。6.4.4不確定性決策標準推銷冷泡茶銷路很好銷路一般銷路差方案一250160-30方案二290100-80方案三1208020【例6-18】四海食品有限公司為了推銷一款新型的冷泡茶，提出了三種不同的方案，并對各個方案在三種自然狀態下可能形成的損益，也做了初步的估計，見表6-17：根據表6-17的資料，可以先找出各個方案的最小值：如果選擇方案一，最壞的結果是出現虧損30萬元，如果選擇方案二，最壞的結果是出現虧損80萬元，如果選擇方案三，最壞的結果是實現利潤20萬元。而最好的最壞結果是選擇方案三，此時即使出現最壞的結果，也能實現利潤20萬元。最小最大準則比較保守，避免了出現損失的不利后果，但是，同時也失去了取得最大利潤的可能機會。

表6-17冷泡茶在不同自然狀態下的利潤表

單位:萬元這種方法，也稱為樂觀決策法。基本假設：方案的最好結果一定會發生，決策者應當選擇這種結果出現時收益最大的方案。步驟：首先從每個方案中選出一個最大的收益值，然后再從中選出一個收益值最大的方案做為決策方案。這種做法從最有利的情況下選擇最有利的方案，因此適用于決策者對未來持樂觀態度的不確定性決策，并具有較大的冒險性。2.最大最大準則【例6-19】沿用例6-18資料，改用最大最大原則進行決策。根據表6-17的資料，可以先找出各個方案的最大值：如果選擇方案一，最好的結果是實現利潤250萬元，如果選擇方案二，最好的結果是實現利潤290萬元，如果