企業戰略管理培養戰略思維掌握戰略方法熟悉戰略理論為什么學習戰略管理？3如何正確的做正確的事？效果效率人無遠慮

，

必有近憂。—孔子沒有了戰略

，

組織就像一艘沒有舵的船。—喬爾

·

羅斯、邁克爾·卡米經營企業和指揮一場戰爭相似

。如果戰略正確

，

即使

在戰術上出現問題

，

這個企業仍能成功。—美國西爾斯公司前總裁《孫子兵法》計篇?

兵者，

國之大事，

死生之地，

存亡之道，

不可不察也。故經之以五事，

校之以計而索其情：

一曰道，

二曰天，

三

曰地，

四曰將，

五曰法

。道者，

令民于上同意也，

故可以

與之死，

可以與之生，

而不畏危

。天者，

陰陽、寒暑、時

制也

。地者，

遠近、險易、廣狹、死生也

。將者，

智、信

、仁、勇、嚴也

。法者，

曲制、官道、主用也

。凡此五者,

將莫不聞，

知之者勝，

不知之者不勝

。故校之以計而索其情，

曰：

主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？

兵眾孰強？士卒孰練？

賞罰孰明？吾以此知勝負矣。孫子兵法的戰略思想–

“戰略”（strategy）一詞來源于希臘語的“stratagia”

，

意為“將

軍指揮軍隊的藝術。

”（strategos，將軍）–

《簡明不列顛百科全書》：“在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目

的的科學和藝術。

”–

《韋氏新國際大辭典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術。

”–

《辭海》：“軍事名詞。對戰爭全局的籌劃和指揮。

”–

馮·克勞塞維茨：“戰略是為了達到戰爭目的而對戰斗的運用。

”–

毛澤東：“戰略問題是研究戰爭全局規律性的東西。

”戰略的軍事來源3?戰略是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務

（安索夫）?戰略是一種決策模式，

決定和揭示企業的使命和目標，提出實現目標的重大方針

與計劃，確定企業應該從事的經營業務（安德魯斯）。?

戰略是企業與環境之間的紐帶（錢德勒）。?戰略就是創造獨特的有價值的市場位置（波特）。?戰略是關于企業如何獲得競爭優勢的理論（巴尼）。?戰略是用來發展核心競爭力，

獲得競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動

（希特）。?戰略是能將公司主要目標、政策以及行動統合為一個緊密的整體的方式（湯明

哲）。戰略是什么？11計劃計謀模式明茨伯格的戰略“5P

”

觀

觀念定位12戰略是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的

約定和行動。——邁克爾

·希特本課程的戰略觀33企業根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，

并依靠企業內部

能力將這種謀劃和決策付諸實施，

以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程

。注意：（1）

它是一個全過程的管理；（2）

它不是靜態的、一次性的管理，

而是一種循環

的、往復的動態管理過程。在變化和對抗性的環境中確定目標，

配置資源，

選擇手段,

以實現企業競爭的勝利。戰略的三個核心要素：目標、資源和手段。戰略的特征?我們身處何處？（我是誰）?我們將向何處發展？（到哪里）?我們如何到達那里（

目標）

？（如何去）戰略思考的三個主要問題企業戰略管理的過程戰略管理步驟圖“管理之父

”德魯克：

世界上有三種企業1、使事情發生的企業一流：

創造需求2、看著事情發生的企業

二流：

跟蹤需求3、不知道發生了什么事情的企業三流：

滿足需求愛默生：

商業是一場游戲

，

需要精湛的技藝

。在這場游

戲中有許多人在玩

，

但玩得得心應手的卻寥寥無幾。?

流浪漢現象?

追星族現象?

計劃代替戰略現象?

個人意志代替戰略現象

?

趕鴨子上架現象?

見異思遷現象?

事后諸葛亮現象?

見樹不見林現象企業戰略管理誤區企業失誤的癥結就在于“三盲

”：盲目：

戰略目標不清晰或者好高騖遠

，

超越實際；盲從：

一聽說什么賺錢

，

便一哄而上

，

趕時尚

，

追潮流；盲打：

心中無數

，

不講戰略

，

多面出擊

，

急于求成。歸根結底

，

這些“三盲

”企業在戰略決策上患了嚴重的

“近視癥

”，

陷入足以使自己遭滅頂之災的“盲區

”—

—“無戰略

”管理。根源分析（

1）

在不斷變化的環境中尋找機會、消除威脅★

企業的戰略管理能否從日益“不可預測

”的市場變化中尋求機會

、消除威脅

，

成為企業管理的首要戰略出發點。（2）

重視以奮斗者為本的人力資源管理★

企業最主要的競爭并不是產品和市場份額的競爭

，

而是優質人才

資源的爭奪。（3）

不斷培養與提高企業組織能力★

組織能力是企業持續發展的內在動力

，

企業競爭能力及地位因組織能力而得以不斷重新確立和鞏固。（4）

從單純的競爭戰略走向競爭—合作戰略★

競爭對手之間完全可以尋求和睦相處的共同點

，

將各自的優勢綜

合起來

，

在合作中學習

，

在合作中競爭

。努力擴大與開拓市場

，

共

同分擔風險

，

分享利益。應對措施企業愿景、使命與戰略目標愿景使命價值觀目標與衡量指標主要戰略的選擇與組合戰略實施計劃企業經營理念戰略實施績效戰略決策綱要具體行動安排企業未來境界業務定義范圍戰略管理過程戰略實施戰略制定目標的量化（若可能）

或更精確的描述根據目標和環境變化配

置好關鍵戰略性資源戰略實施的各個步驟全球領導者、保證全球最大份額，

重要地位保持增長率、更好的快速

反應、利潤每年20億英鎊控制成本的能力，

營銷聯盟，擴張核心業務，

質量革新與聯合航空結成行銷聯盟，

收購世界航空70%的股權ObjectivesStrategies人人享受航空旅程努力成為航空業最佳、

最成功的企業愿景、使命、

目標與行為的關系對目的和結果的一般

說法宏偉、大膽、有難度的目標，

生動的描述所有者價值觀和期望一致的前提ActionVisionGoalMission?

愿景是什么？–企業最終想實現什么？–描繪企業期望成為什么樣的一幅圖景。–一幅充滿激情的“

巨大的畫面

”，

幫助人們意識到在組織中他們應該去做的事情。–回答“我要到哪里去

”的問題。愿景●描繪企業未來的戰略事業界定未來一段時間的業務組合

●企業特殊的、而非一般的為企業提供一種特殊的身份和路線

●愿景不是盈利真正的愿景是“我們將做什么以獲利

”

●需要管理者具有預見能力戰略愿景的特征·發展的方向·

希望達到的經營地位

·

計劃形成的能力·打算服務的顧客需求戰略愿景的主要內容>

要能得到全體員工的認同>

全體員工要能參與分享這個偉大的任務>能讓員工體會到工作的意義及激發個人的無限潛能好的戰略愿景滿足的三個條件愿景陳述使汽車大眾化（20世紀初）成為全球最知名的企業，

改變日本產品在世界上的劣質形象

（20世紀50年代初）在民用飛機領域中成為舉足輕重的角色，

把世界帶入噴氣式

時代（1950年）最受尊重的互聯網企業公司福特索尼波音騰訊愿景企業使命：

企業在社會進步和社會、經濟發展中所應

擔當的角色和責任

。

回答“我是誰

”的問題。?一個企業不是由它的名字、章程和公司條例來定

義

，

而是由它的使命來定義的

。企業只有具備了明確

的任務和目的

，

才能制定明確和現實的企業目標。——彼得

·德魯

克企業使命（Mission)●表明態度：

吸引組織上下

，

充滿激情

，

積極投入。●

明確方向：

突出業務主題

，

規范經營與開闊思路。

●協調分歧：

強調目標一致

，

減少內外部矛盾沖突。

●顧客導向：

由內而外與由外而內兩種思路的融合。

●社會責任：

闡明企業遵循的倫理與經濟責任原則。使命陳述的作用1．

用戶（customers）

：

公司的用戶是誰？2．

產品或服務（productsorservices）

：

公司的主要產品或服務項目是什么？3．

市場（markets）

：

公司在哪些領域競爭？4．

技術（technology）

公司的技術是否是最新的（或最適用的）？5．

對生存、增長和盈利的關切：

公司是否努力實現業務的增長和良好的財務狀況？6．

觀念（philosophy）

：

公司的基本信念、價值觀、

志向和道德傾向是什么？7．

自我認識（

self-concept）

：

公司最獨特的能力或最主要的競爭優勢是什么？8．

對公眾形象的關切（concernforpublicimage）

：

公司是否對社會、社區和環境負責？9．

對雇員的關心（concernforemployees）

：

公司是否視雇員為寶貴的資產？使命陳述的九個要素外部要求者顧客供應商競爭者政府當地社區

普通公眾內部要求者董事會管理階層

股東雇員決定企業使命的因素企業使命公司惠普麥肯錫耐克迪斯尼索尼騰訊使為人類的幸福和發展做出技術貢獻幫助杰出的公司和政府更為成功

體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺讓人們快樂體驗發展技術造福大眾的

通過互聯網服務提升人類生活品質使命□指出企業長期和近期面對的管理課題?經營業務?未來市場定位?未來服務的顧客群?將成為什么類型的公司□指導管理決策

，

為未來做好準備

□喚起企業內外人士的響應戰略愿景和使命的作用（

1）

保證整個企業經營目標的一致性。（2）

為配置企業資源提供基礎或標準。（3）

建立統一

的企業風氣或環境。（4）

通過集中的表述

，

使員工認識企業的目的和發展方向

，

防止

他們在不明白企業目的和方向的情況下參與企業活動。（5）

有助于將目標轉變為工作組織結構

，

以及向企業內各責任單

位分配任務。（6）

使企業的經營目的具體化

，

并將這些目的轉變為目標

，

以便

使成本、時間和績效等得到評估和控制。制定愿景與使命陳述的重要性核心價值觀定義：

核心價值觀指導公司所有行動的根深蒂固的原則

，

也是公

司的文化基石（Lencioni,

2002）

;

核心價值觀是固有的、不

容猥褻的

，

是不能為了一時方便或短期經濟利益而讓步的

(Collins

and

Porras,1994）

。企業之所以需要核心價值觀

，

原因在于：（

1）

價值觀可以幫助公司闡明自身的獨特性（identity）

，

使

自己有別于競爭對手；（2）

核心價值觀可以成為員工長期激勵的動力

，

只有價值觀才

能提供超越時空的力量

。核心價值觀是一家公司的獨特性的源

泉

，

因此必須不惜一切代價去恪守。核心價值觀空洞的價值觀沒有任何“價值

”，

要讓價值觀落實到實處

,

必須遵循四大基本原則：（

1）

了解價值觀的真正內涵（2）積極追求真實的價值觀（3）深思熟慮地確立價值觀（4）將核心價值觀融入一切制定核心價值觀的原則?

設立目標–

把使命和遠景轉化為特定的業績目標

–

使得企業善于創造和目標集中–

如果目標具有挑戰性就能夠避免自滿企業目標目標是企業宗旨的具體化

，

它由四個部分組成：?

目的?衡量實現目的的指標?企業應該實現的指標?實現目標的時間表企業目標●

S——

明確Specific●

M

——可衡量Measurable●

A——

能達到Attainable

、可接受Accepted●

R

——有關聯Relevant

、能記錄Recorded●

T

——可追蹤Traceable

、有時限Time-bound單一

明確主題、希望取得結果、可評價考核、

有完成時間期限、有挑戰與激勵性目標制定的標準制定原則：·

關鍵性原則

·

可行性原則

·

定量化原則

·

一致性原則

·

激勵性原則

·

穩定性原則特征：·

可接受性

·

可檢驗性

·

可分解性

·

可實現性

·

可挑戰性戰略目標的特征及其制定原則?在公司進入的每一項業務上

，

占有第一或第二的市場份額

，

成為全球最具競爭力的公司。GE

的企業目標每股收益平均年增長率10%以上

，

股東

權益回報率20%-25%

，

營運資金回報率27%

以上

，

至少有30%的銷售額來自于最近4年

推出的產品。3M

公司企業外部環境分析“知彼知己

，

百戰不殆；

不知彼而知己

，

一勝一負；

不知彼

，

不知己

，

每戰必殆

。

”—

《孫子兵法·謀攻篇》2●企業是一個開放系統。●企業外部的對其產生影響的各種因素和力量統稱為外部環境。

●外部環境是企業生存和發展的土壤

，

它為企業的生產經營提供條件和制約●動態的環境為企業不斷提供機會和威脅●要想主動地適應環境

，

就必須研究外部環境●掌握

、預見

、利用

、

引導外部環境研究的必要性行業環境供應者企業內部資源

能力文化加入者替代品企業環境關系示意圖政治法律因素社會文化因素科技因素經濟因素同行競爭者潛在買方評價行業和競爭條件1.外部宏觀環境影響因素2.行業的主要經濟特征3.競爭的特征和競爭力量的強弱4.行業變化的驅動力量5.對手的競爭地位6.對手的戰略行動7.關鍵成功因素評價企業條件1.評價企業的現有戰略2.優勢與劣勢、機遇與威脅3.企業相對于對手的成本地位4.企業競爭地位的強弱5.

需要解決的戰略性問題選擇最佳

的戰略識別企業的戰略選

擇方案環境分析是制定戰略的前提外部環境—社會環境—特殊環境（任務環境）—行業分析內部環境—組織結構—組織文化—

戰略資源—組織能力業務和戰略的確定優勢與劣勢環境—戰略互動框架機會與威脅外部環境分析

PEST分析產業競爭分析 Porter

’s五力模型

競爭對手分析：

四導向分析表產業內部分析：

戰略集團分析環境分析工具>宏觀環境：

經常對企業經營決策產生潛在影響的一般要素。

包括：

政治

、經濟

、社會

、技術四方面。>政治環境：

一

國家或地區政治制度

、體制

、政治形式

、方

針政策

、法律法規等。>經濟環境：

企業經營過程中所面臨的各種經濟條件

、經濟

特征

、經濟聯系等客觀因素。>社會環境：

一個國家或地區的民族特征

、文化傳統

、價值

觀

、宗教信仰

、教育水平

、社會結構

、風俗習慣等；

企業所在地域的全部自然資源環境(礦產

、地理

、氣候)>技術環境：

一個國家或地區的技術水平

、技術政策

、新產

品開發能力及技術發展動向等。主要宏觀環境因素及影響經濟的：經濟周期；

GNP（或

GDP）

趨勢；

利率；可支配收入；

能源適用性；

成本技術的：政府對研究的投入；

政府和行業對技術的重視；

新技術的發明

和進展；

技術傳播的

速度；

折舊和報廢的

速度易規定；

勞動法；

政府穩定性社會文化的：人口；

收入分配；社會穩定性；

生活方式的變化；

對工作和休閑的態度；教育水平；

消費政治的/法律的：壟斷法律；

環境保護；

稅法；

對外貿PEST分析模型環境影響的PEST分析模型企業>

行業的定義：

具有某一屬性的企業的集合

，

又是國民經濟以某一標準劃分的部分。>

行業吸引力：

該行業的銷售利潤率或該行業的銷售

額增長率。行業分析·

市場規模和增長速度·

市場競爭的地理區域·

競爭者數量

，

相對規模

，

垂直一體化程度

·

顧客數量和相對規模·

企業進入和退出行業的難易程度·

核心技術變化速度·

規模經濟和經驗曲線效應的程度·

商品是標準化還是差異化產品·

整個行業盈利水平行業的主要經濟特性行業生命周期是一個行業從出現直至完全退出社

會經濟領域所經歷的時間。銷售額開發期

成長期

成熟期

衰退期行業生命周期>

經驗曲線（Experience

Curve）：

是指當某一產品的累積生產量增加時

，

產品的單位成本趨于下降。因為：積累生產訣竅對技術掌握程度的增加>經驗曲線效果越大

，

較高累積產量的企業的成本優勢越明顯>注意：

經驗曲線與學習曲線有相同的形狀

，

但含義不完全相同

，

經驗曲線它是由規模、學習、分工和再投資四種因素促成的。經驗曲線>

規模經濟：

是指生產達到一定規模導致單件產品所分攤的固定成

本的減少。>產品的經驗曲線與規模經濟往往交叉地影響產品成本的下降水平

。兩者的區別在于：?

第一

，

導致成本下降的原因不同

。經驗曲線是由于一定期間內生

產產品的累積數量

，

規模經濟是由于在某個時間里生產產品的數

量。?

第二

，

在促使成本下降的方式上不同的現象

。經驗曲線是企業在

管理上取得了明顯的效果

，

規模經濟是分攤到每個產品的固定成本的金額減少。規模經濟>

范圍經濟：

是指隨著企業經營的多樣化

，

所生產的產品多樣化

，

從而使企業的成本減少。>從經濟學的概念講

，

一般用相對總成本來定義范圍

經濟

，

即企業作為整體生產多種產品的總成本

，

要比分別成為兩個或更多的企業時生產這些產品的總成本低。范圍經濟轉換成本包括以下方面?

重新培訓自己的員工所需的成本；

?

新的設備的成本；?

檢驗新購產品所需的時間、風險和成本；

?

需要銷售者提供技術上的幫助；?

建立新關系、斷絕舊關系的心理代價等。轉換成本替代產品：

能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產

品

，

彼此形成替代

。替代產品有可能從根本上取代原產品。替代分析也可以用于分析新舊產品的替換過程。在高科技領域

，

替代往往是企業面對的主要競爭。替代產品?如何使替代清單完整顧客的需求是什么？哪些產品能夠滿足這些需求？

它們的功能特征是什么？?

產品的價值是通過一組性能表現出來的

。價值是產品所具有

，

并且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能

，

價值可以通過“價值曲線

”來描述。識別替代的步驟時間

T替代過程替代產品市場份額原產品100%下游企業具有一定的上游生產能力可以提高談判地

位

，

下游企業可以采用參資的方式

，

以少量的資本

投入來控制上游。T型生產結構企

業

自行生產上游

下游供應商

供

貨供應商

供

貨企業生產能力?產業集中程度。?前向

、后向一體化的能力

。如T型布局。

?差異化程度。?價格敏感性。?產品的質量性能?投入在總成本中的比例影響買方和賣方議價能力的因素?

識別：–

競爭力量的主要來源–

競爭力量的強弱對比

?

主要的分析工具：–

五種競爭力量模型行業競爭分析波特五種競爭力量模型（FiveForcesModelOfCompetition）現有競爭對手

買方議價能力

買方

替代品的威脅供方

供方議價能力

潛在進入者潛在進入者的威脅替代品?成本或差異化影響影響行業內競爭的因素?產品差異化?品牌信譽?固定成本/庫存成本?轉換成本?競爭戰略?退出障礙

?產能?購買者集中?購買者數量?轉換成本?購買者利潤?有否替代品?價格敏感性?對總成本影響?后向一體化能力?對質量/性能影響?品牌信譽供應商討價還價能力?供應商集中度?替代供應現狀?轉換成本

?數量對供應商的重要性化

復濟

異

求

本

勢

勢

策

報經

差

要

成

優

料

優

政

的

措施規產資轉先品原技政預模品本換發牌材術府期替代品

的威脅?替代品的

相對價格?轉換成本?購買者對

替代品的

傾向性五力模型分析的主要因素?前向一體化?對總成本影響購買者討價還價能力?行業增長?競爭者均衡新進入者

進入障礙任何一個企業都要十分注意競爭者·

清楚競爭者的戰略·

觀察他們的行動·

評價他們對行業變化的驅動力和壓力的反應

·

競爭者的優勢/劣勢和競爭能力·

猜測競爭者下一步的戰略行動競爭對手分析?一個高明的統帥總是善于根據形勢的變化對不同的敵人采

取不同的策略：

或堅決打擊、或分化瓦解、或化敵為友。?好的競爭者和壞的競爭者有競爭關系競爭與合作關系無合作關系競爭關系無關者判斷競爭對手的類型無競爭關系合作關系?

競爭和合作有合作關系?

1、在比較中凸現優勢–減少需求波動–增加競爭動力–提高顧客對產品差異化的辯別能力–填補市場空白?

2、優化產業結構–增加產業需求–提供后備貨源?

3、有利于市場開發–分擔市場開發成本–加速技術標準化和合法化–改善產業形象好的競爭者對企業有利當前的戰略?對手當前如何競爭

?對手的產品研發?組織結構、控制和激勵機制?能力?優勢和劣勢?核心能力?快速反擊能力?適應變化能力?持久力?未來目標?各管理層的目標

?是否對現狀滿意

?是否將改變戰略?假設?競爭對手對自己的假設?競爭對手對產業及產業中其他公司的假設?競爭對手的反應：?競爭對手未來

會做什么？?我們比競爭對

手在哪些方面更有優勢？?它會怎么改變

我們與競爭對手的關系？競爭對手分析模型–詳細的考察競爭對手目前的行動

，

以及其管理部門發表

的有關公司計劃的言論

，

是了解競爭對手所采用競爭戰略的最佳信息源泉–考察競爭對手地域上的市場戰略意圖

、市場份額目標、基本的競爭策略以及競爭對手最近的行動是防御性的還是進攻型的

，

也可以提供一些信息–

例如?

公司年度報告

、公司管理者的言論

、證券分析家的報告

、商業媒體中刊載的文章

、公司的信息發布會

、互聯網上的信息搜尋

、展會上的展示?

訪問公司的網站

、

以及與競爭對手的客戶

、供應商及

與以前雇員的談話競爭對手信息的收集?戰略集團（Strategic

groups）

，又稱戰略集群、行業內戰略群，是指一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。

在一個產業中，如果所有的企業都執行著基本相同的戰略，

則該產業

中只有一個戰略集團。如果每個企業都奉行著與眾不同的戰略，

則該

產業中有多少企業便有多少戰略集團。當然，在正常情況下，一個產

業中僅有幾個戰略集團，

它們采用著性質不同的戰略。每個戰略集團

內的企業數目不等，但戰略雷同。戰略集團分析?根據縱向一體化程度不同劃分?根據專業化程度不同劃分?根據研究開發重點不同劃分?根據營銷重點不同劃分戰略集團的劃分依據位于同一戰略集團中的企業具有以下一種或多種共同的競爭特征：–

以相同的價格/質量進行銷售–覆蓋相同的地理區域–縱向整合程度相同–具有相同的產品線寬度–強調同類型的銷售渠道–提供相似的服務同一戰略集團的競爭特征群組A2

群組B2

群組C2群組A3

群組B3

群組C3群組A1

群組B1

群組C1國際范圍全國范圍本省范圍小品牌

一般品牌

著名品牌戰略集團劃分第一步：

比較行業中各企業的競爭特性變量（如質量/價格/地理覆蓋范圍/垂直一體化長度/產品線寬度/分銷

渠道選擇/服務程度）第二步：選用兩個差異化大/重要的競爭特性變量建立兩維

平面圖第三步：采用相同（或類似）

戰略的企業列為一組第四步：各組以圓表示在兩維平面圖上

，

圓面積大小或圓

直徑大小表示某組企業在行業總銷售量中所占的

分額戰略集團圖繪制技術·變量應具較低的相關性·變量應體現對手競爭方式的巨大差異·變量不必定量或具連續性·如果可以用兩個以上的競爭變量

，

就可以繪制幾張地圖戰略集團圖繪制時的變量選擇原則?從品種齊全程度和縱向一體化程度兩個因素劃分戰略集團群組B窄產品線低度縱向整合群組D窄產品線高度縱向整合。

A群組C中等產品線中度縱向整合群組A完整產品線高度縱向整合

C

●

B

·戰略集團劃分低

縱向一體化程度高

D

高品種齊全程度低?

外部因素評價矩陣（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩陣）

外部因素評價矩陣，

是一種對外部環境進行分

析的工具，

其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業

未來發展的關鍵因素，

根據各個因素影響程度的大小確定

權數，

再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因

素進行評分，

最后算出企業的總加權分數

。EFE矩陣可以

幫助戰略制定者者歸納和評價經濟、社會、文化、人口、

環境、政治、政府、法律、技術以及競爭等方面的信息。外部關鍵戰略因素評價矩陣（EFE）?

①列變量。–影響企業10個左右的重要的機會和威脅。?

②定權重。–

由0到1，權重標志著該因素對于企業取得成功的影響的相對大小性。所

有因素的權重總和等于1。?

③為各因素評分。–范圍為1—4分，4代表反應很好，

3代表反應超過平均水平，2代表反應為

平均水平，

1代表反應很差。?

④計算加權分數。–用權重乘以評分，得到每個因素的加權分數。?

⑤計算總加權分數–將所有加權分數相加，得到企業的總加權分數，平均分為2.5

。外部關鍵戰略因素評價矩陣（EFE）4

、平克頓是折扣煙草市場的領先公司0.1540.605

、更大的社會禁煙壓力使吸煙者轉向替代品0.1030.301

、不利于煙草工業的立法0.10

20.202

、對煙草業的限產加劇了生產競爭0.05

30.153

、無煙煙草市場集中在美國東南部地區0.05

20.104

、糧食和藥物管理局進行的不利于公司的媒體宣傳0.10

1

0.201

、全球煙草市場實際上還沒有被開發0.15

10.152

、禁煙活動導致的需求增加0.15

30.453

、驚人的網上廣告的增加0.15

10.15關鍵外部因素權重評分加權分數機會威脅UST公司（生產無煙煙草）

EFE矩陣競爭態勢矩陣（Competitive

Profile

Matrix，CPM矩陣）用于確認企業的主要競爭對手及相對于

該企業的戰略地位，

以及主要競爭對手的特定優

勢與弱點

。CPM矩陣與EFE矩陣的權重和總加權分

數的涵義相同

。編制矩陣的方法也一樣

。但是，CPM矩陣中的因素包括外部和內部兩個方面的問題

,

評分則表示優勢和弱點。競爭態勢矩陣（CPM）?

分析步驟?

1.確定行業競爭的關鍵因素；?2.根據每個因素對在該行業中成功經營的相對重要程度，

確

定每個因素的權重，

權重和為1；?3.篩選出關鍵競爭對手，

按每個因素對企業進行評分，

分析

各自的優勢所在和優勢大小，

最強為4分，

最弱為1分；?4.將各評價值與相應的權重相乘，

得出各競爭者各因素的加權平分值；?5.加總得到企業的總加權分，

在總體上判斷企業的競爭力；競爭態勢矩陣（CPM）競爭者1評分加權分數2

0.44

0.81

0.43

0.33

0.32.2競爭者2評分加權分數2

0.41

0.241.63

0.33

0.32.8評分加權分數3

0.61

0.22

0.84

0.33

0.32.3關鍵因素市場份額價格競爭力財務狀況產品質量用戶忠誠度總

計A公司權重0.200.200.400.100.101.00某企業與競爭對手的競爭態勢矩陣競爭態勢矩陣（CPM）企業內部條件分析>企業內部條件

，

是指企業能夠加以控制的因素

。企業

戰略目標的制定及戰略的選擇不但要知彼

，

即客觀地分

析企業的外部環境

，

而且要知己

，

即對企業的內部資源

、

能力進行正確的評估

。企業內部條件是企業經營的基

礎、制定戰略的出發點、依據和條件

，

是競爭取勝的根

本。>對企業內部條件進行分析

，

目的在于掌握企業目前的

資源、能力狀況

，

明確企業的優勢和劣勢

，

進而使選定

的戰略能最大限度發揮企業的優勢

，

避開或克服劣勢

，最終使企業的戰略目標得以實現。□戰略制定者為了有效地制定和選擇戰略

，

必須對內部優勢和弱點進行識別與評價。□格蘭特（R.Grant）：

當外部環境處于多變狀態時，公司本身的資源和能力可能會成為決定企業特征的更為穩定的基礎

。

因此

，

用有能力做什么來定義企業，比用滿足什么需要來定義企業

，

可為戰略的制定提供更為持久的分析基礎。內部條件分析的重要性>

公司的戰略不僅要同外部環境相匹配，

更要同公司的內部資源和競爭能力相匹配。>傳統的戰略分析方法過分強調環境，

將環境看作制定戰略的重要前提。>在許多情況下基于資源（resources-based）

的戰略，

為戰略形成提供了很好的支撐點

。采用資源分析方法有助于理解組織的戰略能力

(strategic

capability）

。>以資源為基礎的競爭優勢理論提出，

取勝的關鍵力量不是來自于有吸引

力的市場領域，

而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續提高的戰

略資源與核心能力。基于資源的觀點形勢決定任務

，

觀念決定行為。要想在競爭格局下取得成功

，

公司必須積累自己獨到的資

源和能力

，

而這又必須適應不斷變化的行業環境

。通過分析

，

我們要了解公司如何發展并有效利用資源、能力和競爭力

。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發展戰略意圖、追求戰略使命以及形成戰略。環境因素和公司特點共同決定了公司戰略通過研究內部環境，

分析能做什么通過研究外部環境，

分析可能會選擇做什么有形資源無形資源?

按其是否容易確認和評估來分企業資源的分類物質資源財務資源人力資源組織資源企業的管理人員和員工能力、經歷、判斷力、

智力、

洞察力、適應性、承擔的義務和忠誠公司正式的匯報結構及其

正式的計劃、控制、協調

機制企業的融資能力

企業的盈利能力企業的位置設備的精良程度原材料的獲取途徑有形資源企業資源分析對顧客的信譽品牌對產品質量、耐久性、可靠性的認識對供應商的信譽、有效率和效力的相互支持的互惠互利合作關系技術資源

技術儲存，

如專利、商標、版權和商業秘密等成功運用他們所需要的知識創新資源

科研能力、創新能力信譽企業資源分析無形資源企業資源觀—RBV

(theresource-basedviewofthefirm

)，RBV把企業的績效差別歸結為企業的資源差別。

Capabilities

CompetenciesCompetitive

AdvantagesIntangible

AssetsTangible

Assets競爭優勢企業資源觀潛在能力核心能力無形資產有形資產++1.

在創造價值過程中發揮重要作用2.

稀缺3.

不可模仿4.

不可替代5.

可以低成本獲得構成企業持久競爭優勢資源的條件格蘭特（Grant，

1991）則提出了評價資源

重要性的四項標準：1.

占用性（Appropriability）2.耐久性（Durability）3.轉移性（Transferability）4.復制性（Rep

licability）資源的評價標準所謂資源，

就是可以被人們利用來創造社會財富的一切有形和無形的客觀存在

。資源是與財富聯系在一起的，

因此有的詞

典干脆把資源定義為“社會財富的來源

”。資源的存在形態主要包括自然資源、人力資源、資本(實物

與貨幣)、信息資源(知識、情報、技術、管理經驗、

品牌等)、

社會資源(關系)等5種

。

自然資源、資本(實物與貨幣)、人力資

源屬于有形資源，

可以直接計量，

信息資源、社會資源必須附著于某些載體，

因此屬于無形資源

。但它們(諸如知識、技術、

品牌等)也是客觀存在，

是可以在經濟生活中感受和捕捉到的。資源與能力的區別能力(ability)反映了個體在某一工作中完成各種任務的可能性

。這是對個體能夠做什么的一種現時的評估

。一個人

的總體能力可以分為兩大類：

心理能力和體質能力

。

”資源與財富聯系在一起，

能力則與作用聯系在一起

。從

經濟學角度，

能力可以理解為個人或組織所具有的可將一種

資源變成另一種資源(例如將礦石加工成金屬，

用材料造出機

器)，

或將資源轉化為社會財富(例如用棉花紡織衣服，

用木

材蓋成房子)的作用力。資源與能力的區別企業能力一般分為以下五類：營銷能力生產能力財務能力組織能力科研能力企業能力分類按照能力所處的管理層次不同分類選擇性能力

組織性能力

技術性能力>

為什么有些企業的競爭優勢相當持久，

而另一些企業只能得到短期的優勢？>

普拉哈德（C.K.

Prahalad）和哈默（G.

Hamel）把這個

問題歸結為企業是否具有一種特殊的能力，

他們稱之為核心能

力。“核心能力是組織中的積累性學識，

特別是關于如何協調

不同的生產技能和有機結合多種技術的學識

。

”>

核心能力已經成為當今最為流行的概念。核心能力(core

competence)的觀點何謂核心能力？簡單地說，就是企業在經營

過程中不易被競爭對手效仿的、能帶來經濟效益

和社會效益的獨特的能力。有的經濟專家將其稱

為“偷不走”(指別人模仿你很困難)、“買不

來

”(指這些資源很難從市場上獲得)、“拆不開

”

(指企業的資源、管理和能力有互補性，

分開

就不值錢，合起來才有效)、“帶不走

”(指資源

的組織性，擁有身價高的人才也不意味著有核心

競爭力，整合企業所有資源形成的競爭力，才是

企業的核心競爭力)

。因此可以說，

核心能力是

企業所有能力中最根本、最重要、最關鍵的能力

,

是對企業生存和發展最具影響的競爭力。企業的核心能力在實踐中，

各個公司所表現出來的核心能力多種多樣：生產高質量產品的技能新產品的快速開發提供很好的售后服務的能力選擇良好的零售地點的技能開發受人歡迎的產品的革新能力采購和產品展銷的技能在重要技術上的特有知識研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的良好方法體系

綜合使用多種技術創造一個全新的產品的能力核心能力的表現價值鏈提出者：

Michael

E.

Portter

（1985年出版的《競爭優勢》

）定義：

是企業經營活動從開始到結束的一組連續的過程。

這些活動共同對顧客具有價值（顧客可能是最終的外部顧客，

或者是內部的價值鏈使用者）

。

由價值活動和利潤兩部分組成?波特認為，

價值鏈提供了一個系統的方法來檢驗企業的所有行為及其相互聯系，

了解企業戰略能力必須從發現這些獨立的價值活動開始。?價值鏈分析的作用——幫助識別哪些資源和能力能夠增加價值。價值鏈分析企業基礎結構人力資源管理技術開發采購管理物流輸入

運營

物流輸出

市場營銷

服務利潤潤

利基本價值鏈圖基礎活動支持活動.內部物流：

涉及接受、存儲和分配輸入到產品/服務

。包括材料處理，

庫存控制，

運輸等.生產運營：

將這些輸入轉變為最終產品或服務：

加工，

包裝，

組裝，

測試等.外部物流：

收集、存儲和分配產品到消費者.市場營銷：

提供使消費者/用戶了解產品/服務的手段，使消費者/用戶購買

。這包括銷售管理，

廣告，

銷售等等.服務：

所有加強和保持產品/服務的活動，

例如安裝，

修理，

培訓和配件基礎活動.采購：

設及到獲取各種輸入到基本活動的資源

。

因此，

它

發生在組織的很多部分.技術開發：

所有的活動都有“技術

”，

關鍵技術可能直接

涉及到產品(例如R&D產品設計)、過程(如流程開發)、特殊

資源(如原材料的改進).人力資源管理：

一個重要的領域，

超越了所有的基本活動。它涉及招聘，

培訓，

發展和獎勵組織中的人員.基礎設施：

規劃、財務、質量控制、信息管理等系統等對

一個組織在基本活動中的表現極其重要

。基礎設施還包括

組織的結構和日常規程，

它們承載著組織的文化支持活動由Acer的施振榮提出的“微笑曲線

”

(Smiling

Curve)向我們

揭示了一個現象：

在拋物線的左側(價值鏈上游)，

隨著新技

術研發的投入，

產品附加價值逐漸上升；

在拋物線的右側(價

值鏈下游)，

隨著品牌運作、銷售渠道的建立附加價值逐漸上

升；

而作為勞動密集型的中間制造、裝配環節不但技術含量

低、利潤空間小，

而且市場競爭激烈，

容易被成本更低的同行所替代

。從而成為整個價值鏈條中最不賺錢的部分。所謂的“微笑曲線

”其實就是“

附加價值曲線

”，

即通過品

牌、營銷、運籌能力提升工藝、制造、規模的附加價值，

也

就是要通過向“微笑曲線

”的兩端滲透來創造更多的價值

。“微笑曲線

”理論被廣泛用來闡釋在各行業中都存在的知識產權、

品牌、服務等要素對產品價值的提升。微笑曲線微笑曲線的基本架構：–橫軸：

產業上中下游(即:零組件生產、產品組裝與配銷)–縱軸：

代表附加價值的高低（而決定附加價值高低的主要因素是進入障礙與能力累積的效果）市場競爭型態：–

曲線左側為全球性競爭,技術,生產管理與經濟規模是決定

成功的關鍵因素–

曲線右側為地區性競爭、

品牌、行銷管道與整個行銷過程中的管理運籌能力將是行銷活動能否維持高附加價值的關鍵微笑曲線技術制造規模設計軟件微處理器動態記憶體液晶顯示器特殊用途集成電器監視器

主機板零部件依產品線劃分全球性的競爭個人電腦產業附加值曲線附加值品牌營銷依國家劃分地區性的競爭營銷渠道

運籌能力個人電腦系統>內部因素評價矩陣（Internal

Factor

EvaluationMatrix，

IFE矩陣）

，

是一種對內部因素進行分析的工具

。其做法是從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，

根據各個因素影響程度的大小確定權數，

再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分,

最后算出企業的總加權分數

。通過IFE，

企業就可以把自己面臨的優勢和劣勢匯總，

刻畫出企業的全部引力。IFE矩陣（1）列出在內部分析過程中確定的關鍵因素，采用10-20個內部因素，包括

優勢和弱點兩方面的。首先列出優勢，其次列出弱點。要盡可能具體。（2）

給每個因素以權重，其數值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。

權重標志著各因素對于企業在產業中成敗的影響的相對大小，無論關鍵因素

是內部優勢還是弱點，對企業績效有較大影響的就應當得到較高的權重。所

有權重之和等于1.0。（3）為各因素進行評分。1分代表重要弱點；

2分代表次要弱點；

3分代表次

要優勢；

4分代表重要優勢。值得注意的是，優勢的評分必須為4或3，弱點

的評分必須是1或2。評分以公司為基準，而權重則以產業為基準。（4）用每個因素的權重乘以它的評分，

即得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。無論IFE矩陣包含多少因素，

總加權分數的范圍都是從最低的1.0到最高的

4.0，平均分為2.5。總加權分數低于2.5的企業內部狀況處于弱勢，而分數

高于2.5的企業內部狀況則處于強勢。IFE矩陣關鍵內部因素權重評分加權分數內部優勢1.軟件技術優勢：與其他競爭者有明顯優勢0.1540.602.軟件內容優勢：軟件等級不同，涵蓋企業全部管理系統，

并且做到一體化3.軟件成本優勢：核心骨干自己動手開發，價格低廉而高效

率4.人才優勢：有近20年加工企業的管理人才和多個定制ERP

開發的團隊優勢合計1.002.704.開發周期長，員工壓力較大0.0810.082.品牌沒有知名度0.1210.12

5.企業戰略明確0.0730.213.咨詢服務人員相對匱乏0.0720.141.財務壓力大0.1220.24劣勢IFE矩陣0.12

30.360.14

40.560.13

30.39>

20世紀80年代初美國舊金山大學韋里克教授提出SWOT分析方

法。>

SWOT代表優勢（strengths）

、劣勢（weakness）

、機會(opportunities）

、威脅（threats）

。>

SWOT分析是EFE矩陣和IFE矩陣的綜合。>

SWOT分析旨在進行更加結構化的分析，

以便找到有助于制定

戰略的新發現

。它幫助管理者制定出如下四類戰略：

SO戰略、WO戰略、ST戰略、WT戰略

。考察關鍵的外部因素和內部因素是

建立SWOT矩陣的難點。SWOT分析SWOT分析有其形成的基礎

。按照企業競爭戰略的完整概念，

戰略應是一個企業“可能做的

”（即環境的機會和威脅）和“能夠做的

”（即組織的強項和弱項）之間的有機組合

。競爭理論

從產業結構入手對一個企業“可能做的

”方面進行了分析和說明，

價值鏈理論則著重從“能夠做的

”

解構企業的價值創造過

程，

注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析

服務獨特的客

戶群體

新的地理區域

的擴張

產品組合的擴張

核心技能向產品

組合的轉化

垂直整合的戰略

形式

分享競爭對手的

市場資源

競爭對手的支持

戰略聯盟與并購

帶來的超額覆蓋

新技術開發通路

品牌形象拓展的

通路

沒有明確的戰略

導向

陳舊的設備

超額負債與恐怖

的資產負債表

超越競爭對手的

高額成

缺少關鍵技能

和資格能力

利潤的損失部分

內在的運作困境

落后R&D能力

過分狹窄的產品

組合

市場規劃能力的

缺乏

強勢競爭者的進入

替代品引起的銷售

下降

市場增長的減緩

交換率和貿易政策

的不利轉換

由新規則引起的成

本增加

商業周期的影響

客戶和供應商的

杠桿作用的加強

消費者購買需求的

下降

人口與環境的變化

有力的戰略

有利的金融環境

有利的品牌形象

和美譽

被廣泛認可的市

場領導地位

專利技術

成本優勢

強勢廣告

產品創新技能

優質客戶服務

優秀產品質量

戰略聯盟與并購優勢

劣勢

機會威脅SWOT分析的關注點SWOT分析的一般做法是：

依據企業方針列出對企業發展有重大影

響的內外部因素，

繼而確立標準，對這些因素進行評估。（1）列出公司關鍵的外部機會。（2）列出公司關鍵的外部威脅。（3）列出公司的關鍵內部優勢。（4）列出放肆的關鍵內部弱點。（5）將內部優勢與外部機會相匹配，記錄作為SO戰略。（6）將內部弱點與外部機會相匹配，記錄WO戰略。（7）將內部優勢與外部威脅相匹配，記錄ST戰略。（8）將內部弱點與外部威脅相匹配，記錄WT戰略。注意：

匹配的目的在于產生可行的備選戰略方案，而不是選擇或

確定最佳戰略。SWOT分析的一般步驟扭轉型戰略

(WO)

增長型戰略

(SO)Ⅱ

ΙⅢ

Ⅳ防御型戰略

(WT)多種經營戰略

(ST)戰略地位評估矩陣內部

優勢內部

劣勢威脅機會1.選擇構成財務優勢FS、競爭優勢CA、環境穩定性ES和產業優

勢IS的一組變量。2.對構成FS和IS軸的各變量給予從+1（最差）

到+6（最好）

的

評分值；

對構成ES和CA軸的各變量給予從-1（最好）

到-6

（最差）

的評分值。3.將各數軸所有變量的評分相加，

再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數。4.將FS，

CA，

IS和ES各自的平均值標在各自數軸上。5.將X軸上的兩個分數相加，

將結果標在X軸上；

將Y軸上的兩

個

分數相加，

將結果標在Y軸上

。標出X，

Y數值的交點。6.

自SPACE矩陣原點至X、Y數值的交叉點畫一條向量，

這一向量表明了企業可采取的戰略類型：

進取，

競爭，

防御或保守。戰略地位與行動評價矩陣SPACE（Strategic

Position

and

ACtion

Evaluationmatrix）戰略地位與行動評價矩陣競爭優勢要素CA

產業實力要素IS環境穩定要素ES財務實力要素FS外部環境描述內部條件描述財務實力要素FS–

投資報酬–

財務杠桿–

償債能力–

資本需要量與可供性

–

現金流量–

退出市場難易程度–

經營風險?

產業優勢要素IS–

發展潛力–

利潤潛力–

財務穩定性–

技術

、資源利用率–

資本密集性–

市場進入壁壘–生產率和生產能力的利用程

度競爭優勢要素CA–

市場份額–

產品質量–

產品生命周期–

客戶忠誠度–

競爭對手的生產能力利用程

度–

技術

、縱向聯合?

環境穩定要素ES–

技術變化–

通貨膨脹率–

需求變化–

競爭產品的價格范圍–

進入市場的障礙–

競爭壓力–

需求的價格彈性關鍵因素的選取··財務實力要素FS保守型進攻型典型的SPACE戰略形態示意圖競爭優勢要素CA產業實力要素IS環境穩定要素ES競爭型防御型企業戰略選擇昔之善戰者

，

先為不可勝

，

以待敵之可勝

。不

可勝在己

，

可勝在敵

。故善戰者

，

能為不可勝

，

不

能使敵之必可勝

。故曰：

勝可知

，

而不可為

。不可

勝者

，

守也；

可勝者

，

攻也

。守則不足

，

攻則有余。

善守者藏于九地之下

，

善攻者動于九天之上

，

故能

自保而全勝也。1、發展（擴張）

戰略（

developmentStrategy）>

密集型戰略>

一體化戰略>

多元化（多角化）

戰略2、穩定戰略（steady

Strategy）3、

防御（緊縮）

戰略（Retrenchment

Strategy）

>

調整戰略>

放棄戰略>

清算戰略企業戰略選擇分類格魯克

(W.

Glueck)對于358家公司15年戰略選擇研究：>發展戰略：

54.4%（除蕭條時期外,一般都用）>組合戰略：

28.7%（繁榮時期用）>穩定戰略：

9.2%（次不受歡迎）>防御戰略：

7.5%（最不受歡迎）實踐中之戰略選擇定義：

使企業在現有的戰略水平上向更高一級目標發展的戰略

(也稱擴張戰略）

。特征：（1）

公司不一定比整個經濟發展得更快，

但確實要較產品銷售的市場發展得要快。（2）

公司試圖延緩甚至消除其行業中價格競爭的危險。（3）

公司定期地開發新產品、新市場、新工藝及老產品的新用

途。（4）

公司總是獲得高于行業平均水平的利潤率。（5）

公司不是去適應外界的變化，

它們試圖通過創新創造以前

未存在的新的需求，

來使外界適應自己。發展型（擴張型）

戰略優點：>擴大自身價值>提高效率和效益>保持企業的競爭實力缺點：>為發展而發展>掩蓋了危機和混亂

。《增長的痛苦》

>可能會忽視微觀問題發展型戰略的優缺點>密集型戰略是指企業在原有業務范圍內，

充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長的戰略。>

類型（1）

市場滲透戰略（Market

Penetration）（2）

市場開發戰略（Market

DevelopmentStrategy）（3）產品開發戰略（Product

Development

Strategy）密集型戰略市場滲透戰略是企業通過更大的市場營銷努力，

提高現有

產品或服務在現有市場上的銷售收入。特點：（1）

市場滲透戰略希望通過對現有產品進行較小的改進，

從

現有的市場上贏得更多的顧客，

這種戰略風險最小；（2）如果市場處于成長期，

在短期內此戰略可能會使企業利潤有所增長；（3）在市場成熟時，

企業必然會面臨激烈競爭，

對使用滲透

企業最致命的打擊是市場衰退。市場滲透戰略適用性：(1)企業特定產品與服務在當前市場中還未達到飽和(2)現有用戶對產品的使用率還可顯著提高。(3)在整個產業的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降。(4)在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關。(5)規模的提高可帶來很大的競爭優勢。市場滲透戰略市場開發戰略指將現有產品或服務打入新的地區市場。特點：市場發展戰略比市場滲透戰略風險大，

這種戰略迫使管理人員放開眼界，

拓寬視野，

在新的市場確定營銷組合，

它

仍然不能降低因客戶減少或技術上的落后而導致的風險性。市場開發戰略適用性：(1)可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道。(2)企業在所經營的領域非常成功。(3)存在未開發或未飽和的市場。(4)企業擁有擴大經營所需要的資金和人力資源。(5)企業存在過剩的生產能力。(6)企業的主業屬于區域擴張型或正在迅速全球化的產業。市場開發戰略產品開發戰略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售

。這是企業密集型發展戰略的核心。特別適合于采用產品開發戰略的情況主要是：(1)企業擁有成功的、處于產品壽命周期中成熟階段的產品

。

(2)企業所參與競爭的行業屬快速發展的高技術行業。(3)主要競爭對手以可比價格提供更高質量的產品

。

(4)企業在高速增長的行業中參與競爭。(5)企業擁有非常強的研究與開發能力。采用這一戰略的前提條件：

企業要對它原有的顧客有透徹的了解，

能夠提高滿足顧客需要的其他產品。產品開發戰略>

定義：

一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，

向經營領域的深度和廣度發展的戰略

。

>

類型：縱向（產業鏈）

一體化（Vertical

integration）

橫向（同行業）

一體化(Horizontal

integration)

混合一體化一體化不是企業間簡單的聯系，

這些結合在一起的企業在生

產或市場上應該有一定的聯系。二、采用一體化戰略必須具備兩個條件：1．

一個企業所屬的行業有廣闊的前景；2．

另一個是企業經過一體化后的能提高活力、效益、效率和控制力。一體化戰略>定義：

縱向一體化戰略是將企業的活動范圍在同行業中向

后擴展到供應源，

或者向前擴展到最終產品的最終用戶。>戰略利益1、范圍經濟2、規避價格波動3、提高差異能力

>

種類：?前向一體化戰略（Forwardintegration）?后向一體化戰略（Backwardintegration）縱向（產業鏈）

一體化戰略>后向一體化戰略：

是將企業的價值鏈進一步反向延伸（向上游發展）

，

擴大經營規模。>主要基于以下考慮：1.

可以降低產品成本

。

當企業自己生產所需的原材料或零部件后，

能夠較外購降低成本時，

后向一體化才是應該考慮的

。

只有在以下情況時，

后向一體化才能降低成本：（1）

當企業所需的量很大，

足以獲得供應商所擁有的規模經

濟；

而且在保證質量的前提下可以趕上或超過供應商的生產效率；（2）供應商擁有相當可觀的利潤。（3）企業所在行業迅速發展，

供應商數量少而需方競爭者數

量多，

供應商討價還價能力非常強。后向一體化戰略2.

可以產生以差別化為基礎的競爭優勢。（1）將供應品自己生產后，

能提高產品和服務的質量，

改善

公司對客戶服務的能力，

或者能夠從其他的方面提高企業

最終產品的性能。（2）

能夠更好地掌握對戰