深圳某公司發展研究戰略深圳某公司發展研究戰略深圳某公司發展研究戰略1、問題的提出戰略需要有產品的支撐，戰略需要通過產品來表現，戰略需要通過產品來完成。為了達到樹立項目品牌、成就企業品牌，獲取長期利潤，這一企業戰略目標，對于N8地塊的開發策略，就必須考慮以下幾個問題：如何定位產品，以區分于中心區的其它樓盤，規避、弱化競爭風險。按照中心區的規劃，整個中心區的總建筑面積將達到600—700萬平方米，其中商品住宅的總建筑面積將達到300萬平方米以上，商品住宅的個案數量將超過二十個，這些個案將在未來五年內逐漸上市，如此大的開發數量、銷售面積，要順利消化，必須有超常規的開發思路，以及獨特的產品定位，各個樓盤應有相應的錯位經營，避免同質競爭，共同托起市場。如何錯位經營就成為擺在各個企業面前的難題。如何整合周邊資源，以達成項目唯一性、排他性和權威性？從寶安消費者調查來看，買家的關注點主要集中于生活、居家兩個方面，因此如何服務業主的生活居家要求是未來工作的重點。這不僅需要自身的努力，還需要整合周邊的生活資源。根據中心區規劃，項目周邊區域是整個寶安中心區配套最完善的區域，擁有學校、醫院、地鐵、游艇碼頭、關口、道路交通、商業中心等眾多的生活、娛樂、商業資源，如何將項目周邊的資源整合，形成樓盤唯一性、排他性、權威性的賣點，是本案成功的關鍵，也是本案打造項目品牌的關鍵。這些資源的整合必須以滿足居家要求，完善業主生活需要，打造項目賣點為目標，合理高效、優質完善。如何確定產品價位，在保持競爭力的前提下，獲取項目的長期利潤？房地產銷售最主要的就是賣性價比，合理的性能價格比是項目成功的前提。在高效的資源整合基礎上，價位的確定主要以企業的要求有關系，對于本項目來說，產品價位與以下幾個因素有直接的關系：企業的利潤要求、產品成本、競爭者價格、市場引爆的效果、客戶心理價位。最終產品的價位是這幾個因素互相平衡的結果。項目品牌與企業品牌如何轉化？項目是企業品牌的基礎，離開項目談企業品牌是空中樓閣、是不著實際的空談，項目品牌與企業品牌相輔相成，兩者正如自行車的兩個車輪，企業品牌是方向，項目品牌是動力。在現今黑馬頻出的時代，企業要想獲得超常規發展，必須依托項目品牌的成功，星河灣、蔚藍海岸等企業走的都是這樣一個途徑。項目品牌與企業品牌的轉化是比較關鍵的因素，很多企業都無法解決好這一難題，比如卓越集團，益田地產等，在未來的項目推廣中這是一個需要重點關注的內容。如何吸引關內的客戶購房，形成本項目重要的客戶群？項目雖處于寶安，但良好的交通條件——地鐵、公交、道路系統以及關口使得項目的影響力卻跨越關內、關外兩界。可以吸引眾多的關內客戶購房，而本項目較大的體量也決定了僅僅依靠關外客戶是不足以支撐的，必須有大量的關內客戶補充才能獲得成功。要吸引關內客戶購房，就必須找準關內客戶的興奮點，極力渲染。這一興奮點是什幺？價格？交通？產品？還是教育？這需要準確把握。2、企業的戰略選擇（1）戰略選擇之一——在未來三、五年內，發展成為寶安一流的、在特區有影響的優秀房地產企業。從2001年起，房地產業開始走入品牌全國化的階段，最大的特點是大企業成就大品牌，目前房地產企業第一輪的全國化擴張已經結束，沉淀出幾個全國性的品牌，比如萬科、中海、珠江等；經過幾年的調整，第二輪的品牌擴張已經逐漸拉開帷幕，其特點是“黑馬頻出，時代造英雄”，項目品牌成為品牌擴張的急先鋒。在地產企業品牌全國化的熱潮下，以泰華、鴻榮源為代表的寶安地產企業已不滿足于寶安區域市場，謀求進一步的發展，第一步就是進軍特區市場，其共同的特點就是在絕版地段，以高檔次的物業成就企業的品牌。進關伊始就以拍賣時的高姿態轟動特區，打響了企業的知名度。而寶安本地的一些中下地產也在尋求突破，這個模式將不同于本地三大主流地產商走的路，這些中小房地產企業將順應市場的變化、行業的變化、以及經濟環境的變化，立足于地塊的特性和優勢，根據自身的資源和素質，因時、因地、因人，走出一條個性化的道路。表現在項目開發中即以項目品牌提升企業實力，打響企業品牌，比如桃源居-航空城。屹海達公司在寶安有著十余年的開發歷史，迄今已成功開發了中南花園等知名樓盤。但由于種種原因，企業至今依然未能建立起自己的品牌，在現今地產企業品牌化、企業品牌全國化、寶安地產全市化的背景下已顯得落后，如果在未來幾年內依然無法建立起企業品牌，對未來樓盤開發銷售、企業融資、企業聲譽、企業戰略等將產生極大的負面影響。在現時最可行的途徑即依托項目開發，帶動企業品牌，最終實現企業的可持續發展。屹海達的品牌之路對于屹海達的品牌之路，我們認為，第一步就是依托目前中心區N7地塊的開發，以出眾的產品定位、超常規的開發策略、轟動性的引爆措施、有節奏的市場推廣，打造強大的項目品牌，并以多種推廣手段，而后依靠項目品牌的牽引，將項目品牌轉變為企業品牌，最終成就為寶安一流的房地產企業。屹海達的品牌中期目標根據這一思路，屹海達企業發展的中期目標為，——利用目前正要動工的寶安中心區項目，以點突破，在1-2年內塑造成功的項目品牌，而后在3-5年內將項目品牌轉化為企業品牌，使企業成為寶安一流的、在深圳有影響力的知名房地產企業。在這3-5年內，企業公關的重點是打響知名度、塑造美譽度、強化客戶滿意度。（2）戰略選擇之二——與企業的發展緊密結合：短期內投入與產出持平，長期內追求利潤最大化品牌是企業可持續發展的基石，財務目標才是企業發展的關鍵，不同的時期有不同的財務目標，不同的企業發展戰略也決定了不同的財務目標。在市場經濟中，房地產企業的項目運做的財務目標無外乎三種：一是利潤最大化，為追求高額利潤可以付出一定的時間代價；二是追求資金周轉最快，獲取資金在時間上收益；第三則是對項目的收益不做要求，形成公司的固定資產。對比這三種方式，可以看出，對屹海達公司來說，做資產是不合適的，不能將企業的資金沉淀下來，對企業未來的發展不利，甚至追求資金周轉也不合適，最佳的企業戰略就是短期內投入與產出持平，追求長期利潤最大化，在現有市場條件下取得最大的經濟收入。不苛求短期的得失，而注重長期性的收益，付出一定的時間代價，在銷售速度上有所犧牲，在一段時間之后取得豐厚的收益。在這一戰略的指導下，屹海達公司下階段的工作中心就是——搶占先機，做形象、樹品牌。3、市場策略——做火車頭與產品定位一樣，對于任何企業來說，進入一個市場都會給自己一個定位，確定自己在整個區域競爭者中的地位，明確自己的發展方向，以此來決策企業的發展道路。歸納到一點，就是企業在這個市場上，是做火車頭還是火車廂？這是項目開發的前提，是一個無法避免的問題。火車頭意味著市場領導者，意味著市場的第一力量，是市場的領頭羊，表現在產品上則意味著開發獨特的、差異化的產品，引領行業潮流。這一模式利潤較高，風險也較高，但容易一炮打響，只要有良好的開局表現，既可轟動市場，樹立品牌，實現企業的超常規發展。火車廂則意味著市場的跟隨者，意味著市場的補充力量，表現在項目上則意味著開發成熟的、大眾化的產品，緊跟市場潮流，不斷補充市場需求的熱點內容，這一方式比較穩妥，一般不會失誤，只要項目價格有競爭優勢，既可獲得行業平均利潤，但不易形成品牌，適合常規發展的企業。4、開發節奏——快做開發節奏特指項目的工程進度和銷售進度，最簡單的有快和慢兩種方式，兩種方式各有利弊。快做快做要求項目在最快的時間內開發、銷售完畢，為完成這一要求，不惜采取一些非常規的手段，一切以快為基準。這一節奏的利益點是：一旦有良好的開盤局面，可以迅速形成項目品牌，強占市場高點，達到出品牌、出效益的要求。項目開發比較主動，全力貫徹前期制定的思路，一切以我為主。在目前中心區基本啟動的情況下，可以最大限度的吸取中心區的購買力，完成利潤目標。可以獲取較快的資金周轉速度，獲取資金的時間效益。快做的風險是：中心區尚未成型，消費者還未行動后期產品調整比較困難在整個開發周期，需要企業有很強的項目把控能力，對企業要求比較大。慢做慢做的策略就是以穩妥的方式開發項目，隨時關注中心區其它樓盤的情況，精益求精，根據中心區其它樓盤的特點及時調整產品。慢做的利益點在于：企業在開發期內可以根據市場情況做出相應的調整，避免大的風險。可以和其它樓盤一起烘托中心區樓市，避免孤軍奮戰。慢做的風險在于：無法在眾多樓盤中脫穎而出，形成具有轟動效應的項目品牌，最多只是中心區的知名樓盤。在開發上比較被動，處處以競爭者態勢、消費者的喜好而變動，最終將影響項目的銷售，乃至市場形象由于時間跨度較長，如果后期沒有強烈的賣點，將會湮沒于市場之中。一流企業做市場，二流企業找市場，三流企業等市場。綜合快與慢的優劣勢，結合企業的發展戰略，我們建議項目的開發選擇快做的策略。但快做不等于不根據市場情況做調整，不等于埋頭苦干，不理會市場。不等于不顧快做的風險，一味求快。而是周密考慮，細致安排。開發之初即訂立詳細的開發進程，全面考慮項目開發、銷售進程中的可能發生的各項問題，對這些問題制定細致的解決措施，形成合理、有效、彈性的開發計劃。同時為及時解決計劃中沒有預料的情況，需要制定完善高效的危機反應機制，一旦出現意外情況，也及時解決、調整。5、開發方向我們這個項目因該做成什幺樣的產品，檔次是怎樣的？我們先綜合分析一下項目的先天條件：首先，我們認為，項目最大的優勢在于交通以及周邊的配套，而最大的劣勢則在于河流的影響以及關口所帶來的人流影響，機會則在于河流的整治，一旦河流得到上蓋的整治，同時在規劃上規避人流噪音的影響，項目完全可以做成中心區的樣板樓盤。（1）兩種開發方案因此我們認為，項目的產品定位有兩種方案：其一是類似美麗365的大眾化樓盤，中小戶型設計，瞄準首次置業的群體，其二是類似星河灣的精品社區，中大戶型設計，瞄準二次置業群體，下面我們從幾個方面來分析兩種模式對本項目的影響。開發方案星河灣模式美麗365模式建筑類型高層、小高層混合小高層為主容積率3.83.8建筑面積50萬50萬可銷售面積42萬42萬主力面積120-130平方米100-110平方米三房成本3000元2500元成本內涵（單位：元/平方米建筑面積）建筑成本1000，內裝修成本600，綠化150，地價1000，期間費用250，銷售費用50。其它50元建筑成本800，內裝修成本300，綠化100，地價1000，期間費用200，銷售費用50，其它50售價5000元4000元主力總價60-65萬40-44萬總成本15億12.5億總銷售金額21億16.8億毛利潤6億4.3億靜態收益率40%34.4%前期投入高較高風險性較高較高風險所在高檔次產品的市場承受能力中心區同檔次樓盤的大量供應前海樓盤的市場攔截品牌知名度高低品牌特性超越性、差異性同質化、大眾化（2）兩種方案的優劣勢比較方案一：方案一是以星河灣的模式為基本思路，目標是為寶安人打造一個名片，提供一個別樣的生活方式，打造一個精品的社區，提倡一種嶄新的生活態度。這一模式的機會點在于位于中心區這一政府未來的形象區域，且位于中心區的東南門戶地帶，做得好可以形成城市的標志性建筑。市場的直接競爭者較少，并且已進入銷售尾期，并且未來的市場供應比較少，市場面臨一定的空白。精品化的樓盤高于寶安所有樓盤的開發水平，符合寶安客戶的產品主義認知，容易引起市場轟動，形成品牌。投入稍多的成本既可獲取更大的利潤，滿足企業長期利潤的需求。方案的風險點在于單價高、總價高，客戶接受度較低，銷售壓力大，特別是在中心區其它樓盤4000元左右的價格襯托下，比較難接受。方案的銷售關鍵點在于方案一的目標客戶是寶安的二次置業者，如何喚起這些人的換房熱情是未來銷售成功的關鍵，必須在開盤之時既完成部分實景，以星河灣開盤時的姿態亮相，使客戶感嘆，刺激換房的需求。本方案下的產品，其競爭對手大致為中心區的樓盤以及寶安老城區的高單價樓盤。競爭對手比較多。在價格上重點參考冠城世家、御景臺的價位，同時綜合考慮中心區樓盤的價位，保持一定的價格競爭力。因此我們的價格可以在5000-5200元之間，以5000為佳。方案二：方案二是以美麗365花園為參照模式，開發大眾化的社區，為工作3年左右的白領打造一個家園，這一模式的機會點在于可以形成良好的社區形象客戶層面較寬，市場容量稍大單價低、總價低，置業門檻低方案的風險點在于沒有一定的價格差，關內客戶很少來購房，減少了大量的市場潛在客戶。一旦關內客戶不進場，銷售壓力將很大，年輕人可能更愿意居住在成熟的市區。方案的銷售關鍵點在于關內客戶能否大量進入是未來銷售成功的關鍵，如何吸引關內客戶到關外來置業是困繞未來銷售的難題，而吸引的關鍵則在于與前海樓盤保持較大的價格差距，梅林關的價差在2000元左右，布吉關的價差1500左右。對比之下，南頭關的價差至少應在1000元以上，因此我們的價格水平應控制在4000元以內。在未來實際銷售中，本方案下的產品面臨的競爭對手來自多個區域：中心區樓盤、前海樓盤以及寶安老城區的樓盤，競爭壓力很大，市場推廣需要對比很多樓盤，比較被動。綜合分析兩個方案，我們認為，與其選擇被動的、同質化的方案二，不如選擇主動性的、超越性的方案一，并且方案一的投資收益也優于方案二。4、價格定位項目總體的均價為4900元/平方米，結合戶型定位，主力總價控制在45-70萬之間。各期均價建議為：綠岸居均價為4500元/平方米，水岸居均價為4900元/平方米，海岸居均價為5200元/平方米綠岸居啟動時，主力總價控制在50萬以內。5、項目商業部分定位（1）寶安商業概況寶安城區所轄面積約12萬平方公里，與西鄉城區連城一體，街道縱橫交錯，數十條主要街道總長度46公里。公園及許多造型多樣的街心公園點綴城區。工商、貿易、服務網點等遍布大街小巷。目前的商業中心主要集中在老城區，以新圳路、創業路、翻身大道為最為密集。（2）寶安商業的基本特征寶安城區的商業基本表現為兩種業態：臨街小商店——小型舊式的臨街商鋪曾經占據主流，主要以街道為單位面向當地消費的零售為主，其經營種類主要以日常消費品和汽配建材為主，分布比較集中，但規模較小，無法滿足購物者一次性購物的需求。中大型百貨——新型綜合百貨業態的興起，在豐富商業業態的同時也提升了商業的檔次。以萬佳百貨、新一佳、天虹商場為代表，以經營中高檔產品為主，其不僅外觀比較現代，設計理念超前，且營造舒適的購物環境，提升商業的檔次和增強投資者的信心。綜合百貨的客戶群體的消費特征除購物方便、可一次性買齊外，更注重商品的檔次以及商家的信譽，對商品的品質和商家的可靠性提出更高的要求。住宅區大量的底商以及綜合性的商場呈明顯的上升趨勢。底商如小區內的雜貨店、24小時便利店、理發店、美容院等，主要分布在各個小區的底層商鋪，對于小區居民而言，底商可以方便快捷地滿足居民對一些日常消費品的需求，為小區居民的日常起居提供了便利。然而，底商的最大缺陷在于無法形成規模效應，品牌效應，一般價格均比市場上的價格高，且存在“一窩蜂”現象，底商的供給明顯超出小區的本身需求，這種供給的勢頭有增無減。競爭的加劇導致了服務質量下降，產品質量不過關等現象，出現了價高質低的現象，嚴重影響了居民的日常消費。雖然從目前來看租售勢頭良好，供需兩旺，但從長遠來看，底商已不適合商業的發展趨勢，無法滿足消費者對大宗購物和消費品質的要求，很難持續經營。批發市場多處于小規模低層次狀態，不具備區域性的市場輻射能力。近期開發的寶安電子城初步具備一定超前的規劃理念，相信會在寶安形成一定行業輻射力，但由于規模偏小，而且市場不夠成熟，對當地的影響力不大。從目前的經營形態來看，大型綜合批發市場尚未出現。（3）寶安主要商圈格局新安商業目前存在三大繁華商業區：萬佳商業區：目前寶安商業最為繁華的地區。萬佳位于新圳路與寶民一路的交匯處，由于其自身近20000平方米的巨大商業體量，使得其有力地帶動了周邊商業的蓬勃發展，又由于地處老城區，周圍居住人口眾多，且居住人群層次較高，因此消費群購買力強，從而導致整個商業區檔次、水平較高。天虹商業區：位于翻身大道，臨近寶安新中心區，隨著天虹入駐逐漸成為寶安最為重要的商業區。該商業區是商業相對集中，集中著眾多百貨商場、超市、專賣店和專業市場等。順電商業區：位于創業一路與建安一路交匯處，屬于寶安老成區的中心地帶，商場輻射范圍較廣。周邊業態主要以街鋪形式存在，經營種類主要有建材，五金，電器等，隨著冠城世家5萬平米商業的規劃，其商業形態有明顯的提升。從未來發展趨勢看，中心區規劃日趨明朗，住宅業將蓬勃發展，必將帶動商業的崛起，萬佳商圈在寶安處于龍頭的地位將受到挑戰；而順店商業區由于商業業態整體水平較低，且沒有發展空間，潛力有限；天虹商場已經開業，寶安電子城二期3萬平米的一站式電子購物城已經動工，新中心區四個大型商業中心已經規劃，未來天虹商圈將于中心區商業融為一體，成為未來寶安商業發展的龍頭。6、差異化競爭策略差異化競爭策略是避免同質競爭的主要手段，尤其是在中心區這一供應量集中的區域，更是避免價格競爭、惡性循環、互相打壓的主要手段。在目前中心區大多數產品尚未露面的情況下，差異化的對象主要表現為與新安區域其它樓盤的差異。根據對整個新安-西鄉片區房地產市場的綜合分析，我們認為，本項目的差異化策略主要表現在以下幾個方面：產品差異化在目前的寶安房地產市場中，所提供的產品大多屬于經濟實用性的住房，樓盤檔次較低，戶型面積中小，以滿足基本的居家生活為目的，這些產品都無法體現出舒適的居家要求。建議未來本項目的產品差異化集中體現在戶型、規劃、立面等方面。老城區內的樓盤更多的表現出港式風格，樓盤檔次低、設計差這一局面甚至在中心區的部分樓盤中都有所體現。部分中心區項目僅僅表現出普通的濱海風格，無法體現出濱海中心區的魅力，甚至大大落后于特區內的樓盤開發水平，為達成差異，項目的建筑風格應向歐式濱海風格轉變，建筑設計品質感突出的產品，提升寶安產品檔次，體現項目價值。景觀差異化寶安的小區景觀基本都屬于綠化層次，根本體現不出園林的要求，在寶安客戶越來越重視環境因素的環境下，寶安樓盤的環境景觀已不符合市場發展的要求。未來出色的園林景觀效果是項目差異化的主要表現點，而項目的園林景觀更是要體現