高潛人才HIPO引 篇章 高潛人才，悠悠我 解讀高潛人才兩大誤 高潛人才的識別要 高潛人才的測量維 高潛人才測評工 篇章 放眼未來，高潛人才計 高潛力人才計劃不應是什么 高潛人才發展計劃如何實 高潛人才留用計劃如何實 案例-喜利得高潛人才計 案例-如何制定高潛人才計 古有曹孟德求賢若渴，唯才是舉而作《短歌行》。而今VUCA時代多變無常、不確定、復雜、模糊，激烈的市場競爭要求企業快而準的發現高潛力人才，重視高潛力人才的識別與儲備，從而為人才庫儲備足夠數量的高質量人才，為企業贏得競爭優勢。那么何謂高潛人才？不同企業對高潛人才有著不同的定義。我們認為高潛人才是對人才質量與結構關系密切的人群，他們對組織戰略的落地、業務的發展、梯隊的優化與建設至關重要。高潛人才，常常意味著在工作場所與環境中，總是顯著地優于其他同事，他們的行為堪稱典范，體現了公司文化和價值觀。同時由于他們所富有的高潛力，所以他們在公司的職業生涯成長總是快于其他普通同事。根據CEB的報告：高潛力（Hio）員工是企業未來的領導者，可貢獻的價值是非高部人才儲備質量的重要因素。尋找和吸引高潛力人才是一個永恒的話題，無論是招聘、發展或是晉升時，企業都應該在那些有潛力的人才身上進行投資。人才的領導潛力與人格特質息息相關，很難通過培訓或其他發展方式來改善。對高潛人才來說，知識、技能和經驗的獲取并不困難，所以可以更快地利用實踐或培訓的機會來培養這些特定的能力。82%的企業缺少明在競爭日趨激烈的今天，企業越來越重視高潛力人才的識別與儲備，從而為人才庫儲備足夠數量的高質量人才。然而，根據DDI的一項調82%的企業缺少明雖然許多公司已經開始使用各類評鑒工具，但對于這些工具缺乏合理的搭配與使用。這就使得后續的評鑒報告無法精準呈現受評者的狀況，企業也無法制定合理與高效的后期人才培養計劃，從而導致測評工具與人才培養的脫節?！狧R——HR如果您認同人才是企業最寶貴的資產，那么您一定要知道高潛人才（HiPo）對企業而言則是更有價值的資產。研究表明：高潛員工可貢獻的價值是非高潛員工在這樣的事實面前，許多企業仍錯誤的認為高績效員工就是高潛力員工。CEB的數據顯示其實只有15%的高績效員工是高潛員工。在歐洲，每家公司的高潛員工比例可能連3%都不到，但是在中國有一些企業高潛員工占全員比超出13%，甚至達到30%。造成這種錯誤想法的部分原因是當經理提名高潛人才項目候選人時，并未依據一套可靠的甄選流程。因此提名人選往往出于主觀因素而缺乏科學依據。而如今HR已經可以運用各種工具和信息來徹底改變高潛人才的甄選流程，從而確保該項目的資源得到整體善用，同時形成競爭優勢，并且打造企業未來領導者的人才輸送線。做很多公司由于業務快速發展，需要大量的招聘基層員工或主高潛力的員工以后在企業中一定大有可為嗎？績效和潛力的區別在于績效看的是過去，而潛力看的是將來，這是兩種不同的思維導向。從Hewitt的數據中可以看出，90%以上的高潛員工具備高績效，即部分高潛員工的績效不達標，有46%的高潛員工在實現未來目標的時候是失敗的。同時根據CEB的報告，55%的高潛人才在5年內陸續掉出高潛人才行列，46%的領導者未能在新的崗位上取得預期成功，僅有17的人選自項目 初始就是合適的項由此可見，高潛員工面臨的挑戰比一般員工更多，其在方方面面失敗的可能性也很大。高潛力不能與高績效劃等號。如果高潛員工的能力和水平與所處的位置相矛盾，那么很大程度上，他們將迷失或自驅力立足于個體自我實現的心理需求，使員工不斷追求自我完善，發揮自我潛能。擁有自驅力的人，對工作有一種非做不可的使命感，并愿意為之奉獻一切。美國著名的組織行為學家和管理思想大師戴維·麥克利蘭教授認為個體在工作中有三種重要的動機或需求：

成就動機：爭取成功，希望做得最好。這種需求使員工強烈地渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功，他們享受成功之后的個人成就感。親和動機：尋求被他人喜愛和接納的需求。高親和動機的人更傾向于與他人進行交往，至少是為他人著想，保持員工對企業、對工作的高度忠誠。這三種動機會促使員工自信，追求卓越，能讓人充分發揮潛力和能量，并處于持續不斷的發展過程中；它們也能使員工經常向現實挑戰，同時歡迎來自現實和他人的挑戰，主動發現和改進工作中的問題，歡迎挑戰性強的工作或任務；此外，它們也能讓員工追求高遠的目標，看重培訓機會的或者投資對自我的提升。推動企業進步的真正動力來自員工的自驅力。CEBCEB的研究報告顯示，高潛人才候選人的存在三種風險，即候選人無法晉升至高級崗位的風險；選人能力素質無法勝任更高職位的風險；因員工離職或投奔競爭對手而削弱后備力量的風險。對此，高潛人才在持續保持高績效的同時，需要具備以下三種特質，同時，當他們晉升至更高職級3.企業需要精準識別和選拔高潛力員工，將有限的資源集中在正確的人選上。對于企業而言，大多選用人才測評中心和人才盤點的形式對高潛力人才的選拔。高潛力員工的識別和甄選是整個高潛力人才計劃的基礎，直接影響后續的任用調配和培養計劃，也決定整《人才管理泰斗Robert《人才管理泰斗RobertHogan該視頻中，人才管理泰斗RobertHogan博士深入剖析高潛力人才，詳細介紹了Dr.RobertHogan人才管理泰斗obertHogan博士，現任HoganAssessmentystems總裁。他生于1937年，是美國著名心理學家，以人格測試方面的創新而聞名；RobertHogan博士被譽為人格測評、領導力以及組織效能方面的權威。obern博士畢業于美國加州大學伯克利分校獲哲學博士學位。他曾在麥克法林大學任教長達17年之久，歷年來榮獲多項科研及教學成果。obertHogan博士自20世紀六十年代以來，一直活躍在心理學領域。他表示會用畢生的事業來捍衛這個一直遭受學術抨擊的人格測試理論。同時，RobertHogan博士是首位提出將人格和組織效能聯合的心理學家。如今，依然是人格測試與領導力研究領域的權威。obertHogan于1987年與他的妻子JoyceHogan合作成立了HoganAssessments，直至今天仍在為眾多企業和組織提供針對人格的測評服務，尤其是在領導力方面的測評，obertHogan博士認為領導者的人格對整個組織的影響重大，可以說決定了組織的命運與前途。他們不僅是高績效的達成Driveto者。他們往往追求更加卓越的目標，并希望取得更達成目標：能夠在現有崗位持續達成目他們能夠迅速捕捉到新的想法，并將這些想法落實為具體行動，以此為他們組織好奇：關注組織的業務、戰略、文化敢于決策：能夠在自己的領域內果斷做出創業心態：將自己視為公司的一部分，并他們充滿活力并且展示人Enterprising際的敏感，他們能夠很好調整自己與上級、同事的快速應變：能夠在快節奏的環境中展開工作，并對周邊環境的變化保持高度的接納領導意愿：展示出強烈的承擔領導角色的他們愿意不斷挑戰自己職Dynamic業的舒適區，并探尋能夠帶來實效的新的路徑和方團隊領導：即便沒有被賦予正式的領導職責，也能夠在任務中展示出帶領團隊達成光輝合益集團（KornFerryHayGroup）123（確，都表明該員工不具備同理心4基礎性指標：績效與行為（能力

階段1：基礎指 階段2：潛力指 階段3：匹配指海問聯合人才測量3PPotential和ASSESS性格關聯的未來崗位（HoganProficiency（針對未來工作崗位評估這種潛在的素質更為適宜。數據顯示，30%的企業高潛力人

人才測評是以科學的測量、評價工具為手段的特定的信息收集活動，具有準確、全面和方便（Assessment）故意為面試官留下正面的印象。這些因素都大大影響測評結果的精準度。因此，面試官需要接受培訓，以進行效率高、效果好、增強自信的訪談。此外，由于有些能力概念太過抽象，無法進行操作與評估，很多時候只能憑感覺判斷。對此，業內普遍的方法是用行為定義能力。例如，領導力就是有效展現的領導行為，衡量領導能力就是衡量其行為。在此基礎上，行為面試法應運而生。根據DDI的研究，所謂行為面試法，即是通過面談來評鑒對方行為的過程，通過搜集過去工作經歷中與未來的崗位職責有關的具體事例。例如，詢問候選人是否在工作中遇到過非常棘手的問題？如何進行解決？通過分析候選人的答案對其能力和未來績效進行判斷?；驹瓌t：人就其目標職務或職務層次所需要的行為，描述自己運用這些行為的場合。例如，面試官要考察候選人輔導方面的行

360360度評估反饋，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。通過提供同事、主管、下屬和客戶對其優勢和發展需求的觀點，考察結果向候選人表明了在工作環境中他人對其的看法。常用紙筆和網絡方式的問卷調查來搜 集這些看法，調查結果以匿名方式提 360測評工具，透過他人的視角來從而揭 企業所廣泛采用，但是在應用的過程必須考慮誰來填表。在大多數企業中，由候選人選擇“其他人”。在實際操作中，有些候選人會故意選擇自己的朋友或者那些與自己關系不錯的人，從而避免評估中可能出現的負面評估者的評價可能出現偏差。評估者自身的能力和素養會影響評估反饋的結果。此外，有些評估者本身可能對有些能力所使用的評價量表并不理解，結果造成評估結果的主觀性較強。因此，九宮格作為一個人才考評體系，成為美國通用電氣公司（GeneralElectricCompany，以下存在CEOGE的九宮格主要從業績和價值觀兩個維度對人才進行考評，每個格子都反映了被考評人在業績和價值觀中的表現處在哪一位置。在GE，九宮格就應用于著名的SessionC會議中。在此階段，公在SessionC的會議上，公司的首席執行官和人力資源副總裁會見每個業務單位的主管和人事主管，討論領導力和組織問題。在長達12—14個小時的會議中，與會者對業務單位有潛質的人才以及組織的優先目標做出評估，并制定相應的高潛力人才培養發展計劃。通過這一機制，高潛力人才成為GE人才發展和組織發展重要的后備力量。在進行人才盤點時，也會從績效和潛力兩個維度來設計九宮格，九個格子包括：朽木、阻礙、占位者、工蟻、過渡者、潛力者、貢獻者、才華初露者、明星。其中，位于格子最右上方部分的幾類員工為重點培養的對象。在企業的人才培養中，大多根據績效-潛能矩陣九宮圖（如下圖）來進行培訓資源的配置。在企業中，既具有高績效又具備高潛力的人才所占比例非常小，大多數人才可能現有績效不是很優秀，但是未來具備很強的發展潛力。有效的測評工具可以精準找到擁有合適能力素質的員工，成為組織人才庫的后備力量，持續為組織創造價值。但是，需要注意的是，潛力評估是識別高潛力人才的核心，但是卻不是唯一的參考，組織在進行高潛力人才的識別與甄選時，還需要從經驗、績效等不同的維度進行篩選，才能提升識別的精準度?，F實中高潛人才項目的投資往往被嚴重浪費，更糟糕的是將對于企業而言最具價值的核心人才拱手讓予競爭對手。高潛人才項目發生問題造成的影響不僅僅作用于HR或項目內員工，甚至往往會迅速蔓延至整個企業。以下為CEB報告中指出的HR和業務線經常會討論到的一些問題，往往發生在高潛人才項目實施效果未達預期的企業：直線業務部門和HRHR得整個計劃要么空洞無意，要光輝合益集團（KornFerryHayGroup）的報告指出，潛質就是某人目前的能力與未來崗位職責要求的匹配度，同時考慮到個人潛在的成長因素及可能出現的阻礙因素。這就意味著企業在衡量潛質方面需要明確目標員工目前的能力狀況以及未來崗位角色的職責要求。無論是何種類型的人才測評這一程序似乎給出了整個高潛力人才識別的流程，人才評鑒也確實是高潛力人才識別的重要途徑與方法，但是高潛力人才項目最終的目的是識別出高潛力人才，并且發展保留高力人才，進而提高企業的核心競爭力。但是多數企業的做法是通過一系列的評鑒方法甄別出高潛力人才之后并未充分的去承接后續發展計劃。依舊導致高人才管理泰斗obertHogan曾指出，什么能夠定義一個高潛力人才？或許這就是為什么高潛力人才如此重要的原因所在。其答案顯而易見，即不同員工個體的生產力是各不相同且分布不均的。眾所周知一個企業中20%的員工生產力相當于80%的員工所創造的價值；同時，20%的人做了80%的人的工作，20%的人造成企業內80%未來的關鍵，同時它也是企業未來最具優勢的競爭力，對于高潛力人才的追逐聲越來越高，但企業也許要明確，高潛力在人力資源行業以及人力資本管理周期中一直都是一個熱門的話題，但是僅限于談論而已。多數人并未真正的運用一種更為細致的、嚴格的、甚至是分析性的方法來解決相關的問題。而大多數企業，甚至是說所有的企業之所以不能夠準確識別高潛力人才的原因都在于：企業在高潛力人才發展計劃中為了經驗積累和能力培養，會給員工“投擲”各種短期任務、長期項目、管理培訓，名目繁多的項目會聚合成高溫讓企業和員工苦不堪言。這種過熱地帶在很多公司并不罕見，長時間的“炙烤”不僅讓培養對象負荷過重，更是讓員工缺乏足夠的時間深入地分析和思考。由于項目經驗的積累，造成員工在開展項目時過多的依賴于經驗主義，缺少了思考的習慣，而這嚴重影響員工未來職涯的發展，當然，對整個公司的長遠發展也是一大阻礙。相反地，培養計劃中若是出現“過冷地帶”則會讓員工和其團隊陷入倦怠期，對于高潛力人才而言，一些交付的任務過于簡單或是單一，只能讓其士氣低落，無法發揮員工的有效作用。因此，在高潛力人才培養過程中要注意打造“宜居帶”，而企業想要打造這一地帶的核心要素，就是要有優先權的理念。沒有優先權，高潛力人才培養計劃只是帶領員工一起步入深淵。存在漏洞方法一：學員反饋法，讓員工評價自己在計劃開展前后的不同，員工通常會在反饋中表示自己學到了何種知識或者技能，對此次培養計劃頗為滿意，企業拿到這種反饋結果也是相當滿意，皆大歡喜。但是，反饋法的漏洞在于，企業無法保證員工反饋的真實性。不方法二：讓員工參加對比測試，這種方式是讓員工在參與培訓計劃之前和之后分別參加一次測試，員工的第二次測試成績高于第一次就可以證明高潛力人才發展計劃的成效。但企業想每次都能如愿可謂難上加難，莫非培養計劃前后測試設定的題目難易程度有所不方法三：員工同事對其的評價。這種方式看起來具有一定實操性和客觀性，可就像第一種方式一樣，同事也是具有主觀能動性的個體，跟該員工私人關系的好壞直接影響評價的結果，因此，也不具備專業指導性。方法四：從績效入手。從績效層面分析，總不會有錯了吧？員工在參與發展計劃前后，個人績效有了明顯的提升，總能說明企業的高潛力人才培養計劃衡量企業高潛力人才培養計劃是否有效的一個妥當的方式就是衡量員工訓練遷移的能力第一環節：反饋，反饋是所有學習的核心部分，關鍵是如何獲得真實且準確的反饋。通過設立內置的反饋機制，員工在參與學習項目前應該先被告知他們有責任去推進課程的運作，乃至提升自身的技能。第四環節：重復學習。重復學習并非指做無用功，而是讓員工在反復的學習實踐過程中形成自己的知識和能力體系，從而在未來工作中能夠駕輕就熟，無論培訓計劃已經結束多久，所學的知識都不會被完全遺忘。CEB向CEO和CFO匯報關于高潛人才項目的全部數據，向他們說明您將開展一個針對既有候選人的全面盤點，衡量標準并不僅僅將高績效作為唯一考量，而是同時考察候選人的能力、意愿和敬業度《為什么你的HIPO《為什么你的HIPOHR其中一部分在于得到直線業務部門的大力而另一部分則是HR需要掌握項目相關數據并以此進行歸納總結，最終向企業高層提供項目相關信息，具體包其中一部分在于得到直線業務部門的大力而另一部分則是HR需要掌握項目相關數據并以此進行歸納總結，最終向企業高層提供項目相關信息，具體包根本沒有員工留用計根本沒有員工留用計劃，這種霸道任性的公司也是醉認為員工流失率是分代際的，就像前不久中國某招聘公司發布了一份跳槽報告，報告結果顯示“90后”白領跳槽率最后員工只是隔靴搔癢的行為，員工流失率不該以年齡論成才，接下來便可以高枕無憂了，員工跳槽的原因有很多，企業如果不把高潛力人才放在合適的團隊和工作崗位中，極有可能面臨著為他人認定一匹良駒前，真真切切地知曉它過的過往，也愿意陪它一同成長，才能最終得到這匹絕世坐騎。但是，太多企業會擔心，我辛苦培養出來的千里馬被別人拐跑了，或是千里馬奔向了大草原，只留下達達的馬蹄聲，這可如何是好？留任的涉及兩個主體，一方是雇員，一方是雇主。雇主通常在招聘和培養階段會投入很多資源在雇員身上，而雇員也是投入了自己的精力、時間、努力在工作當中。企業最不愿看到的局面就是自己辛苦培養的高潛力人才插著翅膀飛走了，沒有跳槽的員工卻資質平平。員工本身的穩定特性，包員工本身的穩定特性，包特定情景下做出特定的決作為全球建筑行業的專家，喜利得2013年榮獲《財富》雜志“全球最適宜工作的25家跨國公司”。在喜利得，10年以上員工占比18%，員工平均服務年限為5.5年，其中80%的職位由內部晉升。此外，值得一提的是，喜利得從2009年開始實施高潛力人才計劃，五年來，高潛力人才的占比從2009年的10%上升至2014年的18%，高潛力人才的流失率也僅為5%，從而為企業打造了穩定的人才梯隊，為組織持續貢獻價值。 估作為整個人才管理框架的基制定方向：追求卓越：喜利得中國區人力資源總監平靜女士介紹，2009年，根據未來業務的增長需求以及大力拓展二、三線城市策略的需要，喜利得中國預測對一線銷售經理數量的需求將迅速增加。為此，喜利得中國開始制定未來5年的戰略規劃，并著手打造高潛力人才計劃。的目的降低本群體的流失最后，設計具體的高潛力人才識別與發展在喜利得中國，先定義出高潛力人才標準，據此設計評估發展中心。之后，在評估發展中心確認有潛力的員工進入“探索之旅”學習其次，每次發展中心需要一名中心經理，其角色相當于主持人，一般由人力資源部門擔任；三名評估者，包括一名人力資源總監、一名銷售總監、一名職能部門總監；此外，還需一名行政支持者。在這個過程中，被評估者的直線經理可以參與旁聽，觀察自己下屬的表現，并給予評價。通過這種方式，有助于直線經理了解公司 最后，在接下來的一個月內，人力資源部召集被評估者及其們的經理，給予員工反饋，與員工溝通其優勢、劣勢、需要改進的方面，以及下一步的建議。探索之旅項目包含兩個工作坊，第一個工作坊為期5天，半年后進入第二個為期三天的工作坊。第一個工作坊主要是課程為主，設有課前預習、課中和課后跟蹤環節。授課主要內容為公司的戰略、業務模式、財務管理、喜利得案例分析，分組討論匯報等。第一個工作坊結束時，學員被分為不同的小組。同時，管理層根據目前公司面臨的問題和挑戰，設計一個項目，需要小組提出相應的解決方案。小組需要在半年內完成此項目，并在下一個工作坊中匯報給管理層。從2010年開始建立高潛力人才項目至今，喜利得一共開展了16期評估發展中心，共有110名員工參與，累計65名員工被識別為高潛力人才，占比接近60%。根據后期的調研與追蹤，所有參與者均認為經過為期兩天的評估發展中心，更加清楚認識自己的差距。同時，根據職業性格測試，也更加了解了自己。對于探索