比亞迪汽車公司成本管理存在的問題、原因及完善對策研究TOC\o"1-2"\h\u129521緒論 1318411.1研究背景 1261051.2研究意義 272441.3研究內容 320951.4研究方法 380342理論基礎與文獻綜述 5294062.1理論基礎 5287042.2文獻綜述 621583比亞迪汽車公司成本管理現狀 8270633.1比亞迪汽車公司概述 8307023.2比亞迪汽車公司成本構成與分析 9258593.3技術研發階段的成本現狀 1132753.4采購階段的成本現狀 13260573.5生產階段的成本現狀 13208604比亞迪汽車公司成本管理存在的問題與原因分析 15131334.1成本項目關注重點不全面 15174904.2采購環節評價分析力度不足 17159414.3自主研發能力較弱，研發環節周期長 1861615比亞迪汽車公司成本管控建議 2019695.1完善目標成本法精細化管控體系 2015285.2加強事后成本管控評價分析力度 2159195.3提高產品研發成本的控制，加大自主研發力度 211緒論1.1研究背景目前，我國經濟發展速度逐漸放緩，這反映了企業經營環境的艱難，各個產業間的競爭強度大大增加，而且原材料價格普遍上漲，在這樣的環境下，我國市場微觀主體需要不斷加強對自身成本控制，這樣才能實現可持續發展。目前，雖然我國企業普遍致力于成本控制，但是仍然存在一些不足。例如缺乏側重于價值鏈視角的成本控制行為，而且缺乏長遠戰略謀劃，往往缺乏對成本控制的整合性策略，成本控制模式比較片面，僅僅是為了降低某環節成本，這不利于企業長期經營。在市場競爭更加激烈的環境下，如果市場需求下降，原材料等要素資源的成本提升，必然會導致很多中小企業成本費用管控不力，而使得自身盈利能力大幅降低。隨著現代成本管理理論的發展，成本管理已從單一的降低成本追求發展為對從生產到運營的整個業務鏈的控制。從某種意義上說，成本控制水平直接反映了企業管理水平，這也是公司未來成功的一個關鍵指標。如果企業要發展良好，就必須實施“開源”和“降低成本”，即控制銷售和成本。成本控制已成為企業發展的必要條件，也是提高企業競爭力的主要手段之一。成本控制作為企業管理中非常重要的一部分，貫穿于整個企業管理過程，它聯系著原材料產品的采購、制造和銷售的全過程，尤其是確定目標生產成本和生產設計成本，以及實際生產成本和銷售成本之間的對應關系。成本控制是企業的管理活動，旨在確保產品成本不偏離項目計劃成本。一旦發生偏差，可以及時糾正，以實現相應資源的合理利用，有效節省生產消耗，使成本降低，從而達到獲取經濟效益的目的。根據現代國家經濟增長的歷史，當一個國家的人均收入上升到一定水平，就會進入“依靠汽車進入家庭，帶動經濟增長的階段”。因此，汽車相關產業發展迅速。而且，由于汽車行業放松市場準入限制政策的實施和出臺，國內汽車制造服務市場的競爭日益激烈。從長遠來看，低成本和高質量是在競爭中取勝的重要因素。近些年來，成本戰略化管理逐漸變成了汽車制造企業供應鏈管理的核心和熱點問題。隨著汽車產品向品牌化、國際化方向的趨勢發展，國內制造企業為了搶占市場份額，大量企業開始從事新型汽車的研發。然而，在研發過程中，大量產品生命周期的成本管理跟不上，導致企業的新產品成本過高，各企業在產品技術上逐漸趨于一致。因此，成本管理問題越來越受到各大汽車企業的重視。1.2研究意義1.2.1現實意義長期以來，企業強調低投入、高產出，但成本優化意識淡薄，缺乏針對性的措施，阻礙了企業長期的產業發展。目標成本法與成本優化的結合，使企業在成本優化方面重視以往未被重視的成本，拓寬了成本優化的視野，實現了從產品設計、研發、采購和生產制度、營銷等環節降低企業成本，提高企業競爭優勢。基于目標成本的成本優化思想要求企業關注競爭對手的現狀，分析競爭對手的生產能力、營銷能力、創新能力，找出自己與競爭對手的差距。基于目標成本法的成本優化有助于企業識別自身在行業中的競爭地位，有助于企業確定未來的發展戰略。1.2.2理論意義擴大了成本優化的研究范圍，豐富了成本優化的研究內容，創新了目標成本法與成本優化的結合，彌補了傳統成本優化的不足，完善了成本優化體系的理論。本文試圖通過歸納總結，對目標成本法和成本優化理論進行補充和完善，提出新的研究思路。1.3研究內容本文對成本管理的相關理論進行梳理研究，結合比亞迪汽車公司的實際情況，分析其成本管理存在的問題及原因。并對比同行業的蔚來汽車公司，對其成本管理體系進行了分析，并提出了完善和管控建議。1.4研究方法本文圍繞著比亞迪汽車的成本管理問題，提出成本管理的改進措施，主要采用了以下幾種研究方法：（1）文獻歸納研究法。閱讀現有學者的相應研究，歸納總結了目標成本法和成本管理的研究成果，為具體的案例分析奠定了理論基礎。（2）案例分析法。指出了成本管理存在的問題，結合目標成本法的成本管理理論具體分析了比亞迪汽車成本，以及比亞迪汽車現在在目標成本法和成本管理上的措施，提出改進措施及改進的保障措施。（3）定性分析與定量分析相結合的方法。本文先通過研究基于目標成本法的成本管理論，再將該理論應用到比亞迪汽車的成本管理過程中去，結合比亞迪汽車管理的實際和財務數據，確保研究的科學性。本文研究技術路線圖1-1如下：緒論緒論研究背景研究意義研究內容與方法文獻綜述比亞迪汽車成本管理現狀分析成本構成分析研發生產采購成本分析存在的問題與原因分析比亞迪汽車成本管控建議總結圖1-1本文研究技術路線圖2理論基礎與文獻綜述2.1理論基礎2.1.1成本管理理論從19世紀末到1930年代，工業革命結束，資本積累在某種程度上已經完成，一群工業家開始關注如何提高生產效率。受此影響，成本管理人員運用現代管理科學手段對成本進行預測，提出成本計算和成本控制方法，較有代表性的管理方法是“泰勒制科學管理”。本管理專業是通過實踐模式改變以往的師傅培訓學徒或個人積累，而是通過科學管理，從局部到整體，從企業管理研究的各個環節，不斷改進和解決管理問題，從小到大進入標準成本管理時期，成本管理開始真正顯現出來。成本管理需要將成本與競爭力綜合起來考慮，在競爭力與成本之間探索出適用于企業的發展道路，它們之間的關系如圖2-1。圖2-1成本管理的基本原理圖在第一象限中，企業競爭力在增強，但企業成本也在上升。在這種情況下，需要根據成本效益的原則，判斷是否應該采用該戰略。如果短期內盡管成本有所增加，但能使企業增強競爭力，則這種戰略是可取的。如果成本上升的同時，不能增強企業的競爭力，則這種戰略是不可取的。在第二象限中，企業的成本上升了，但企業的競爭力反而減弱，此時，無論是從哪個角度來考慮，此種戰略方案都是不可取的。如果企業實施該方案，將會使得企業成本上升，競爭力下降，喪失掉企業已占有的市場份額，甚至可能導致企業破產。在第三象限中，盡管企業成本降低了，但隨之而來的是企業競爭力的減弱。在這種戰略方案下，企業的成本得到了控制，并呈現出持續下降的趨勢，對企業來說是個利好消息，但成本降低的代價是企業市場競爭力的逐漸減弱，失去一定的市場份額。在第四象限中，不僅企業的成本得到了控制，還提升了企業的競爭力。對企業來說，采用這種戰略方案是最完美的，成本降低的同時企業競爭力還在不斷地增加。2.1.2目標成本法理論目標成本法是一種以市場導向(Market-driven)，對有獨立的制造過程的產品進行利潤計劃和成本管理的方法。目標成本法的目的是在產品生命周期的研發及設計(RD&E)階段設計好產品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。為了更有效地實現供應鏈管理的目標，使客戶需求得到最大程度的滿足，成本管理應從戰略的高度分析，與戰略目標相結合，使成本管理與企業經營管理全過程的資源消耗和資源配置協調起來，因而產生了適應供應鏈管理的目標成本法。目標成本法是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。全過程是指供應鏈產品生產到售后服務的一切活動，包括供應商、制造商、分銷商在內的各個環節；全方位是指從生產過程管理到后勤保障、質量控制、企業戰略、員工培訓、財務監督等企業內部各職能部門各方面的工作以及企業競爭環境的評估、內外部價值鏈、供應鏈管理、知識管理等；全人員是指從高層經理人員到中層管理人員、基層服務人員、一線生產員工。目標成本法在作業成本法的基礎上來考察作業的效率、人員的業績、產品的成本，弄清楚每一項資源的來龍去脈，每一項作業對整體目標的貢獻。總之，傳統成本法局限于事后的成本反映，而沒有對成本形成的全過程進行監控；作業成本法局限于對現有作業的成本監控，沒有將供應鏈的作業環節與客戶的需求緊密結合。而目標成本法則保證供應鏈成員企業的產品以特定的功能、成本及質量生產，然后以特定的價格銷售，并獲得令人滿意的利潤。2.2文獻綜述2.2.1國外文獻綜述15世紀中葉至20世紀之前，生產力水平低下，市場上的產品供不應求，生產者的核心目標就是盡可能地生產出更多的產品，當時的成本管理僅用來成本的記錄及核算，以用來計算銷售收益。20世紀末至21世紀初，第二次技術革命過后，生產力得到解放，有了較大的提高，生產者開始擴大生產規模，也因此開始思考內部管理的問題。在這段時期，著名管理學家泰勒以書籍的形式提出管理的科學性，從此科學的管理方式被引入成本管理中。之后到20世紀60年代，開始重視成本核算，廣泛推行質量成本管理方法，具體指出了成本核算的內容、方法和過程，將成本管理具體化。英國教授RobinCooper和RegineSlagmulder（1998）提出了以作業成本法（ActivityBasedCosting,ABC）為核心的成本管理方法，他們認為產品是由作業生產得來，作業是在消耗資源的基礎上進行的，所以對成本的核算就是對消耗的總資源的核算。JenniferPellet（2004）認為成本管理是管理者既要生產出符合客戶需求的產品也要降低成本做好成本控制，在不影響質量的情況下盡可能的降低成本。因此一個企業在激烈的競爭中要想利于不敗之地應該要把成本管理作為企業管理的核心。2.2.2國內文獻綜述在我國，成本管理的發展歷程包括三個時期：首先是1950年至1970年左右，主要是學習階段，學習前蘇聯的成本管理體制；然后是1970年以后至改革開放之前，是摸索時期，尋求建立計劃經濟體制下的以核算為核心的成本模式；最后就是改革開放之后，是正式建立時期，開始建立符合中國國情、具有中國特色的社會主義市場經濟體制下的現代成本管理模式。溫素彬（2016）研究了成本管理的流程，提出成本管理要從預算開始，做好計劃，管理的過程中做好核算、分析、考核，在此基礎上做到成本控制。勞富順(2017)創新性地引進國外先進理念，提出了一種以作業管理（ABM）為核心的新型管理體系，包括客戶需求、技術、企業經營目標、戰略及作業成本法五個維度，引起了學術界的廣泛討論。張炳紅（2017）給出了一套基本的作業成本法的核算過程，她分析了我國目前成本控制的現狀，闡述了基于作業的成本管理分析的科學性，給出了作業成本管理的實施效果，事實證明是有利于成本管理的。穆林娟（2012）提到了成本管理與信息化的關系，認為信息技術可以給成本管理提供更加可靠的管理信息，例如ERP不僅可以提供全方面真實的信息，更有效地提高了公司的工作效率和管理水平。張棟（2014）通過實地研究深南電路，探尋深南電路作為電路板制造企業的成本管理方法。深南電路通過成立管控小組掌控全局，規范了基本生產車間和職能部門的工作行為，通過材料替換、減少作業流程、節能、提升效率等手段完成降低成本的目標。趙巖（2013）在他的研究中，以W鋼鐵集團為例，深入研究鋼鐵制造業的成本管理，闡述了作業成本和目標成本的思想，創新性地將兩種成本管理的思想結合并運用，通過W鋼鐵集團的管理效果來看，該方法很好地實現增加效益和降低成本的目的。3比亞迪汽車公司成本管理現狀3.1比亞迪汽車公司概述2003年，比亞迪收購西安秦川汽車有限責任公司，成立了現在的“比亞迪汽車有限公司”正式進入汽車制造和銷售領域，開始了本國家自主品牌汽車的發展之旅。比亞迪在西安、北京、深圳、上海、長沙、天津等地建設了6個汽車產業基地，在汽車制造、模具研發、車型開發、新能源等方面達到國際領先水平。產業結構逐步完善，迅速成長為中國最具創新性和前沿性的品牌。汽車產品包括各種高、中、低端系列燃油車，以及汽車模具、汽車零部件、雙模電動車、純電動車。代表車型有F3、F3R、F6、F0、G3、G3R、L3/G6、Speedy等傳統優質燃油車、S8運動型敞篷車、高端SUV-S6和MP-M6以及世界領先的F3DM、F6DM雙模電動車、純電動車E6等。表3-1比亞迪汽車公司里程碑事件（2003-2016）事件時間里程碑事件2003比亞迪跨行業收購秦川汽車有限責任公司，成立比亞迪汽車有限公司,收購北京吉馳汽車模具有限公司，創建上海比亞迪工業園，從而形成輻射全國的全方位布局。2005比亞迪首款新車F3正式下線，同時20萬輛產能的新生產基地正式落成。2006比亞迪F3攬獲各類獎項68個；比亞迪汽車累計完成銷量63萬輛，同比增長472%,成為增長最快的自主汽車企業。2007印度分廠建立；與歐洲、非洲等國家和地區簽署汽車出口合作協議，海外戰略開始全面推進；第10萬輛F3轎車在西安下線，中高級轎車F6上市。2008F6獲中國消費者最喜愛的汽車；獲評2008中國最具創新力公司；F3獲中國車市總評榜最暢銷車型、華鼎獎2007中國經濟型轎車滿意度調查第一名；雙模電動車F3DM上市。2009F3DM獲年度汽車技術創新獎；F0和F6分獲最佳微型汽車和最佳中高級汽車年度獎；比亞迪成為最佳可持續發展年度企業、年度自主品牌；純電動汽車e6上市。2010e6作為深圳出租車累計運營超過60萬公里；比亞迪收購日本著名模具企業荻原管林工廠；與戴姆勒簽署電動車合作項目；全球IT業100強，比亞迪超越蘋果成為全球最具創新企業。2011回歸A股，在中小板上市。開盤當日最大漲幅超過40%，e6純電動車面向個人上市；比亞迪戴姆勒合資公司獲得電動車生產資質。2012在云南、天津等地建廠加快新能源布局；深圳5.26飆車案事故原因公布，比亞迪產品無缺陷；比亞迪戴姆勒電動車發布定名“騰勢”。2015由天津和比亞迪汽車工業有限公司合資合作建設的天津比亞迪汽車有限公司一期工程在武清汽車產業園落成，一期工程預計年產3000輛新能源汽車，已為天津市新增純電動公交車500臺；榮登“2015年中國制造企業500強”榜單，排名第41位。2016比亞迪秦EV300上市，價格區間為25.98-30.98萬。3.2比亞迪汽車公司成本構成與分析3.2.1比亞迪汽車公司成本構成根據對比亞迪汽車公司的財務數據、成本構成及成本損耗等數據的收集，對比亞迪汽車公司成本所包含的五大種類解釋如下：（1）人力資源成本比亞迪公司的人力資源成本主要是工人、技術人員、開發人員以及管理人員等一系列的專業素質人才花銷。（2）采購成本目前，中國零部件產業規模穩居世界第一，形成了兩萬多家企業的規模。比亞迪汽車公司的大多數零件是自給自足，只有一些通用零件是由供應商提供，大部分零件都是有固定供應商的。（3）生產成本比亞迪的生產成本管理為各個車間設定標準成本定額，實行限額領料，對超過額度材料計入成本偏差并說明原因，燃料動力、工資、福利費、制造費用等費用通過總賬系統在財務部匯總，最終按工時或產品定額分配進入產品成本。（4）技術研發成本對于汽車行業來說，技術是參與市場競爭維持市場地位的關鍵。比亞迪汽車公司也不例外，企業自身掌握核心技術，才可以更好的降低成本。（5）銷售成本銷售成本是比亞迪汽車生產出來之后讓廣大消費者所了解接受的費用，包括上市、擇日定價、新聞發布會、廣告、物流、倉儲、稅金、保險索賠、保養所需零部件與保養工時等費用。3.2.2比亞迪汽車公司成本分析與同行業企業對比通過以上對成本構成的解釋說明，了解了比亞迪汽車公司成本結構的組成。為了在汽車市場激烈的競爭環境下得到穩固的發展，在汽車企業高成本高投入的背景下，著眼于成本控制方案的改進，有效控制成本，合理分配和降低成本成為刻不容緩的事情。近年來，比亞迪汽車公司為了順應發展，實現成本、產量等保障目標，也在探索成本控新的著力點，以達到充分利用資源、深度分析成本差異、生產技術創新發展的戰略目標。根據表3-2比亞迪成本構成占比的數據分析，可以發現采購成本、生產成本和技術研發成本占比達到82.7%。表3-2比亞迪汽車2020年成本數據表（單位：萬元、％）項目2020年占比人力資源成本67，161，744．816.56采購成本121，348，373．4211.86銷售成本109，877，763．110.74技術研發成本477，519，705．2946.66生產成本247，483，201．3324.18合計1，023，390，787．95100表3-3蔚來汽車2020年成本數據表（單位：萬元、％）項目2020年占比人力資源成本79，674，217．6711.42采購成本122，337，757．0317.53銷售成本195，829，579．6318.54技術研發成本224，762，956．5732.21生產成本14l，654，528．7320.30合計697，717，752．05100數據來源：企業財務報表對比表3-3，同樣作為全球化智能電動汽車品牌的蔚來汽車公司在的成本占比可知，采購成本、生產成本和技術研發成本是汽車行業成本管理的重中之重，要想降低企業成本，就要有針對性的分析其現狀及存在的問題。3.3技術研發階段的成本現狀近年來，新能源汽車發展迅猛，產銷量與傳統燃油汽車的產銷量數據是截然相反的。通過汽車行業的數據分析來看，全國范圍內，新能源汽車的增長速度是傳統燃油汽車的3倍。因此，各大汽車企業越來越看中新技術的開發，認為研究新能源是使其處于不敗之地的必然選擇，這也預示著我國的汽車企業高度重視對于研發資金的投入。下面分析了比亞迪汽車公司研發投入和營業成本及收入的情況。如表3-4，表3-5所示：表3-4比亞迪汽車公司2018年-2020年研發投入和營業成本情況表（單位：萬元）年份2018年2019年2020年研發投入159,800.00373,900.00498,936.00營業總成本9,673,951.2010,137,331.7012,836,582.20汽車營業成本402,988.71420,735.43589,828.58數據來源：企業財務報表圖3-1比亞迪汽車公司研發投入和營業成本變動率根據表3-4、圖3-1，我們可以知道比亞迪汽車公司的營業成本情況。首先，比亞迪的營業成本總額是呈現逐漸上升的狀態，尤其在2019年至2020年的變化比較大。營業成本的上升在一定程度上也與比亞迪加大研發投入力度有關，尤其在2019年的增速比較大。雖然比亞迪2020年研發投入增速相比較于2019年有所暫緩，但2020年的研發投入力度也是相對比較大的。這也說明了比亞迪越來越重視開發新技術，把創新作為源動力，驅使公司成長。但是只看研發投入，不看研發產出的做法是不現實的。表3-5、圖3-2則是對比亞迪研發投入及產出情況的分析：表3-5比亞迪汽車公司2018年-2020年營業收入和研發投入分析表（單位：萬元）年份2018年2019年2020年研發投入159,800.00373,900.00498,936.00營業總收入1,034,699.971,059,147.021,300,547.07汽車營業收入570,103.48566,243.41760,068.59汽車營業收入占營業總收入比55.1%53.46%58.44%研發投入占總收入比15.44%35.30%38.36%數據來源：企業財務報表圖3-2比亞迪汽車公司2018-2020年營業收入和研發投入變動率根據表3-5、圖3-2，我們可以得知比亞迪汽車公司研發投入的情況。首先，從表3-5我們可以看出比亞迪近3年的營業收入比較不穩定，2018年至2019年的增長速度較為緩慢，但在2020年的增速有所提升。比亞迪汽車營業收入占總收入比是比較大的，超過了50%，這說明了比亞迪的收入來源主要還是依靠汽車及相關產品這一塊。但是比亞迪汽車營業收入的增長速度較為緩慢。雖然比亞迪研發費用逐年增長，占據主營業務收入比例卻不見上升，這也說明了比亞迪汽車公司的研發投入產出沒有相應的提升。3.4采購階段的成本現狀比亞迪的采購成本主要由三部分組成，分別是：材料價款、訂貨成本和維持成本。訂貨成本主要是指在采購過程中所發生的人工費用、議價費用等等；維持成本則是指運輸費用、裝卸搬運費、倉儲費等等。下面則分析了比亞迪在采購成本發生情況，維持成本主要列舉了比較重要的運輸費用和裝卸費用，如表3-6所示：表3-6比亞迪采購與生產成本發生情況分析表（單位：萬元）2018年所占比重2019年所占比重2020年所占比重訂貨成本1,093,072.6220.56%1,471,502.1323.78%1,777,346.4224.47%材料價款3,013,392.8156.68%3,549,426.5057.36%4,219,291.1058.09%運輸費用79,265.001.49%78,756.001.27%107,941.001.49%裝卸費用2,658.250.05%5,324.140.09%6,328.940.07%采購總成本5,316,501.086,187,982.037,263,369.09數據來源：企業財務報表由圖3-6我們可以得知，比亞迪的采購總成本呈現出緩慢增長的趨勢，總體上變動不大。這是因為比亞迪在收購秦川汽車后開始進入汽車行業，為了保證整車上所有零部件成本最低，收購了北京吉馳汽車模具有限公司。除了玻璃和輪胎等零件，其他零件都處于自給自足的模式。企業有多家固定合作的供應商購買通用零部件。采購部根據各部門提供的材料清單，向合作的供應商詢問價格，并走訪各供應商生產車間進行質量抽檢，進行綜合評分排名比對，根據價格信息、質量等實際需求選擇供應商或多家競標。供應商的選擇較為固定說明了材料價款的變動比較穩定，處于緩慢增長的模式也是和營業收入的增長呈正比關系的。但從表中，我們也可以看出訂貨成本占采購總成本的比例偏高。3.5生產階段的成本現狀比亞迪汽車公司針對汽車的生產流程一步步地優化并降低成本提高市場的競爭優勢，避免傳統成本控制方法只重視生產環節的控制的弊端，強調整車制造廠應從整體的角度關注成本控制的問題，避免無形的成本浪費，同時協調采購部門，控制投料數量，降低浪費。比亞迪汽車公司的生產成本主要從降低物流成本、技術革新降低成本、定額生產降低生產成本這三方面入手。具體的降低生產成本的措施包括：第一，本地化生產節約物流成本。公司目前擁有6大產業基地，近5萬名員工，產能達到每年85萬輛的規模。在如此龐大的生產制造體系下，比亞迪公司采取本地化生產的生產制造方式，進而節約了大量的物流成本，并加強整車零部件配套管理，從而使生產成本大幅降低。第二，技術革新降低成本。比亞迪汽車公司十分注重技術革新為導向的成本控制并鼓勵全員參與到技術革新控制成本的活動中。公司對整車加工的各個環節的成本控制都加以研究，從而將成本控制一步一步優化。第三，定額成本修訂降成本。對材料定額進行修訂降成本，通過對汽車生產車間的材料進行定額成本的修訂，降低成本。成本核算人員可以根據生產中的實際情況以及市場的變動，對定額成本進行及時的調整，從而達到控制成本的目的，所以比亞迪汽車公司在生產階段的成本控制優勢很大。4比亞迪汽車公司成本管理存在的問題與原因分析4.1成本項目關注重點不全面4.1.1成本管理意識薄弱，缺乏市場觀念事實上，在企業的管理活動中，成本預算管理通常來講屬于事前管理。并且，在大眾觀念里，往往將其歸責與管理層與財務部門。在大部分汽車企業里，生產部門是重點部門，成本管理屬于事前規劃，基于此，要保證成本管理的順利實施，作為生產部門，要將具體舉措與制度嚴謹審慎地實施，這是十分必要的。比亞迪汽車公司一味地削減成本，資源投入較少，在產品質量表現上會遜色。比亞迪汽車公司通過提高產量以降低單位固定成木，產量越高，節省的成本也就越多。這種做法過于狹隘片面，只顧一味的去節省單位成本，對于成本管理的理解過于單薄，忽視了市場反應、客戶需求、價差等因素。當然，這樣的做法在一定時期內能夠提高企業的利益，但無異于竭澤而漁，飲鴆止渴，會破壞企業的競爭力。同時，企業是多部門的整體組織，不可將成本管理僅局限于單一的部門上來。在時間上，成本管理需要考慮到事前、事中、事后的控制。在范圍上，成本管理需要考慮到市場中的環境變化、強勁競爭對手的應對策略、目標客戶的偏好變化等集中因素，發現適合比亞迪汽車公司的成本管理方略。對比同樣作為全球化的智能電動汽車品牌的蔚來汽車，其主營業務為商用車和核心零部件發動機的生產銷售，在生產規模、汽車年產銷量、營業收入等方面，與比亞迪汽車相當。將比亞迪汽車與蔚來汽車進行比較，有利于發現自身的不足，并從中汲取經驗。圖4-12016-2019年比亞迪汽車與蔚來汽車營業成本率根據圖4-1可知，比亞迪汽車的營業成本率一直高于蔚來汽車，且近四年一直徘徊在90%左右，說明比亞迪汽車的營業成本控制的并不理想，減弱了企業競爭力。目前比亞迪汽車的產能在90萬輛左右，但是2019年的生產量和銷售量分別僅為42.12萬輛、42.09萬輛，產能利用率不超過一半。比亞迪汽車不僅不能實現規模經濟，還存在較嚴重的產能浪費現象。4.1.2成本管控體系不夠完善企業在進行成本管理工作時，需要相應的成本管理體系的支持。只有通過對系統的約束和管理，才能有效地保證企業成本管理工作順利開展。從目前的情況來看，比亞迪汽車公司已經建立了相應的成本控制體系，但是比亞迪的成本管理體系較為繁瑣，成本實際計算周期較長。實際上，在5G背景下，企業依托云會計可以有效縮短目標成本實際計算周期，把成本數據化繁為簡。正是由于比亞迪汽車公司沒有很好利用5G技術，對成本信息處理不到位，使各部門不能共享成本信息。另外在汽車生產的過程中，每個部門都有自己固有的成本控制標準，但是各個部門之間的聯系不夠密切。成本控制是各個部門分別進行，部門之間也沒有進行有效地溝通，從而造成了一種分割的局面，而分割的局面會造成公司整體的成本控制不盡人意，從而間接增加了公司的成本支出。由于公司各個實行成本控制的部門都沒有和財務部門形成日常必要的成本耗費報告，只是由經營部門統籌規劃，這使各個部門不能夠清楚準確地了解其在成本掌控上具體進行到哪個階段。種種不利的因素都導致了該公司在成本的控制上沒能進行徹底的考核，從而沒能在成本控制的領域得到進步和發展。4.2采購環節評價分析力度不足采購是企業供應鏈中的重要環節，而采購成本的高低則是衡量此次采購是否成功的重要指標。由前文可以知道，比亞迪的大多數零件是自給自足，自己生產，只有一些通用零件是由供應商提供，而大部分零件都是有固定的供應商。這也造成了采購部門在采購零部件時，與供應商談判價格上會有一定程度的松懈，這不利于零部件成本的降低。比亞迪的采購成本發生情況如圖4-2所示：圖4-2采購成本發生明細占總成本比重折線分析圖從圖4-2，我們可以看出在采購成本上，材料價款、運輸費用和裝卸費用的變化不大，且占比相對比較正常，而訂貨成本的占比則相對比較高。這是由于采購環節過多，流程復雜在一定程度上會造成訂貨成本偏高，同時還說明了在與供應商的議價，詢價上存在著一定的缺陷。在生產環節上，售后服務費的逐年增長說明了在汽車的制造生產中，生產人員對汽車的質量問題有所忽略。但是如果企業在汽車的生產過程中可以依托大數據，通過分析歷史數據、參數和參數組合來確定某個事項是否正常，這樣就會在一定程度上減少汽車質量問題的發生，提高生產效率。通常來說，公司在對項目成本進行管理和控制之后，應對相關項目開展的進度和情況進行及時、合理地評價和分析。目前比亞迪的目標成本管控評價工作并不規范和科學。首先，企業不能全面審核目標成本的實際完成情況和成本計劃指標的完成結果，并且在定制目標成本的計劃指標時不夠全面和靈活，較為死板、沒有針對性，這導致了后面定制的目標成本不能切合實際情況，目標成本的管理工作不能一一落實。其次企業的成本指標較為籠統，不能量化，對于多個部門共同完成的采購工作難以公平劃分到各個部門或個人，對于部門、個人的成本管控工作難以進行全面的績效評價，不能獎罰分明。這樣一來，對于共同完成的工作便不能激發員工的積極性和創造性，最終不能大力的降低工作成本，還有可能導致資源浪費。4.3自主研發能力較弱，研發環節周期長產品研發是自主品牌汽車公司的重要活動，通過研發提高企業產品的實用性、功能性，提升企業研發能力，以新產品開辟新市場，吸引更多目標顧客。因此，各個汽車公司不得不繼續對研發成本的環節加以重視。但是產品的研發投入離不開研發成本控制，對研發支出的有效控制，才能分析研發對企業發展的價值以及提高企業競爭實力所做的貢獻。所以下面分析了比亞迪研發投入和研發產出的問題。如下圖4-3所示：圖4-3比亞迪汽車公司2018-2020年研發投入占總成本比例折線分析圖在前文分析到，汽車行業的研發投入是總成本中占比較高的，且增長速度較快。從圖4-3可以看出，比亞迪的研發投入不僅處于不斷增長的趨勢，并且其研發投入高于同行業的平均水平。在2018年，比亞迪的研發投入與同行業平均水平相差無幾，但在2019年至2020年，其研發投入與同行業平均水平的差距越來越大。這也是由于近幾年比亞迪的市場定位逐漸轉向新能源汽車，加大了對新能源汽車的研發投入。在加大研發投入的同時，也不能忽略研發產出問題。圖4-42016-2019年比亞迪汽車與蔚來汽車研發費用支出根據圖4-4可知，比亞迪汽車在研發費用方面的支出，一直低于蔚來汽車，且處于連續下降狀態，已從2016年的21.59億元下降到2019年的11.93億元。這主要是由于比亞迪汽車近幾年與德國大眾汽車、康明斯發動機、西班牙桑坦德銀行等建立了合資公司，利用了合資公司帶來的研發技術，減少了研發投入，將研發費用支出控制在較低的水平。只有當無形資產符合確認為資產的認定后，研發費用才能確認為資本化研發投入。因此，本文把費用化研發投入和資本化研發投入作為研發效益的比較手段之一。比亞迪的研發投入每年以20%~50%的幅度增長，但是可以確認為資本化研發投入的增長速度是慢于費用化研發投入的，這說明了，比亞迪無形資產的增加幅度不盡人意，企業在研發環節上的投入沒有得到相應的回報，產品研發環節周期長。這在某種程度上也解釋了為什么比亞迪千億級的營收卻有著不斷下滑的凈利潤。從外部因素來看，與蔚來汽車相比，比亞迪公司的自主研發能力仍存在很大的差距。自主研發能力相對落后使得企業在一些核心技術上需要向跨國公司購買。但是這些跨國公司往往會控制中方購買核心技術的來源，形成技術壁壘，間接增加了企業的研發成本。但從自身原因看，比亞迪不能依托5G技術，對市場數據進行深入分析，從而使得新產品的研發沒有與市場相結合，摸不清顧客的偏好，導致研發出來的新產品的吸引力不足。但事實上，隨著互聯網和社交媒體的普及，以及各種交通工具的日益相關性，利用5G技術，可以獲得大量的客戶數據。通過對這些數據的深入分析，我們可以發現特定的客戶群體對哪些型號、配件或服務感興趣，進而提供個性化、量身定制的產品和激勵措施來增加銷量。5比亞迪汽車公司成本管控建議5.1完善目標成本法精細化管控體系由上文可知，比亞迪在目標成本管理中，存在著部門之間的聯系不夠密切的問題，這個問題在一定程度上也導致了目標成本事后反饋工作做得不夠深入，使得比亞迪的目標成本控制不盡人意。所以，公司應加強部門之間的溝通，做好事后反饋的工作。利用現有的5G技術能夠對大量繁瑣的數劇進行便捷性處理分析，實現企業對于高效率以及低成本信息化建設的目的。因此，企業可以依托5G技術，搭建一個信息管理系統。各部門人員可以把相關成本控制方案和成本數據上傳到信息管理系統，進而將全部環節的的成本情況實現動態化展覽。通過數據的整合、集成、分類、分析，快速的把差異類的數據進行記錄評估。形成一套完整的程序系統，方便數據的對比分析，發掘數據背后的真相。能夠實現實時監測整理對比的作用。上述的過程與結果是建立在真實有效清晰的基礎數據之上的，基礎數據是市場和工作中的內容的直接反應，保證基礎數據的真實可信，只有這樣才能提高后續數據的真實性和有效性。因此，收集整理基礎數據非常重要，衡量目標成本和實際成本之間的差距，并根據差距制定相應的調整計劃，在決策中起著重要作用。另一方面，企業應建立和完善信息收集、管理和分析系統，從而便于關鍵時刻將數據整合拆分細化到具體的部門和方案之上，也便于員工的工作方向及時改變，更加全面準確實現基本目標與成本控制和更好地把控成本差異。一般來說，成本控制過于繁雜，尤其對大企業來說更是如此，信息的及時性、步驟的延遲性和復雜性都會導致財務報告無法及時準確地回應和表達客觀事實。信息管理系統的建立可以很好地提供跨部門的綜合信息，提高信息處理的速度，使管理者能夠及時做出正確的決策。因此，信息管理系統的建立能夠解決信息傳遞不及時的缺陷，減少相關的時間和人力成本。同時，隨著時代的發展，5G技術的出現和發展是一個新的出路和新的機遇。搭建信息管理系統可以趁勢而為，搭上5G技術的東風。5G技術系統容量高又能夠讓信息系統更加完備，信息傳遞更加快捷高效，降低企業的管理成本。系統更方便企業的成本管理。同時，借東風而起，監控、監測、檢測設備也會應運而生，能夠更精確，更因地制宜，對整個流程的控制會變得更加高效，使各環節的聯系更為緊密，提高企業的整體水平。5.2加強事后成本管控評價分析力度事后成本管控評價分析有利于發現在成本管理工作中的不足，并對之后的成本管控工作提出針對性、專業性的建議。首先，在事前控制中，企業整體制定成本管控體系時，要充分考慮各個指標的存在意義，衡量其貢獻度，及時優化淘汰，以便提供更加精準有效的分析。其次，在事中，也就是項目的實施推進過程中，要衡量風險與投資回報率，在這一過程中需要考慮到市場風向與環境變化。根據已制定的指標進行分析評價，隨后再此基礎上制定成本標準，分配到各個部門中，最后，在事后管理中，企業要結合前兩步的程序，整體進行反思與與梳理，細化到各個部門之中，進行綜合的考核分析，結合員工自身的反應，分析整合，提出關鍵問題。在此過程中，可以與績效管理與獎罰制度結合起來，調度整體積極性，提高主動性與主觀能動性，對目標成本與實際成本之間的差異進行復盤，提出在事前和事中控制中沒有考慮到的地方與缺陷，精進思考方式。在分析程度上，跨越維度，挖掘深度，分析根本原因與細節失誤。市場是宏觀的調度與晴雨表，也是根本的歸因。要改進目標成本法的應用，要從根本上入手，創新能夠驅動發展，首先，跳出固有的框架，結合時代背景與發展風向，吸取新時代的管理理念與方式，扁平化管理，例如：國內互聯網公司字節跳動不以“KPI”進行業績指標評價，而借助“OKR”來實現控制，整體清晰坦誠透明的工作任務能夠約束員工的積極性，同時在項目方案的推進中，能夠增加各成員的連接與溝通，并且適時改變。因此，可考慮借助“OKR”來進行工作的推進