F信托公司組織結構現狀與存在問題的調研分析報告目錄TOC\o"1-2"\h\u19971F信托公司組織結構現狀與存在問題的調研分析報告 18448第一節F信托公司組織簡介 117019一、F信托公司背景 16820二、F信托公司組織結構介紹 330862第二節金融科技在F信托公司的主要應用 35907一、金融科技在F信托公司財富管理中心的應用 44199二、金融科技在F信托公司普惠金融部的應用 427820三、金融科技在F信托公司職能部室的應用 527211第三節應用金融科技的F信托公司組織結構問題 514488一、組織戰略選擇與金融科技不匹配 615590二、缺少金融科技相關的組織規范化建設 721583三、高度集權化的決策模式 82886四、科技復合型員工占比偏低 928733第二章F信托公司組織結構變革方案設計思路 1124437第一節F信托公司組織結構變革原則和目標 1117507一、F信托公司組織結構變革原則 115900二、F信托公司組織結構變革目標 113881第二節F信托公司組織結構的總體變革思路 1214648一、圍繞金融科技進行戰略規劃 137113二、結合實際需求完善組織流程 1418949三、組織權利層級與集分權調整 155364四、科技復合型員工占比提升 1527887五、組織文化的重塑 16第一節F信托公司組織簡介一、F信托公司背景F信托公司成立于二十世紀九十年代，是一家堅持以客戶為中心的致力于打造創新引領、服務實體、以人為本的現代國資背景金融公司。截至2020年末，F信托注冊資本80億元，以建設“全方位領先，具有可持續競爭能力的一流信托公司”為戰略目標，按照信托行業發展規律提升價值創造能力。根據銀行間市場披露的未經審計業績數據，2019年F信托凈利潤17.89億元，營業收入31.96億元，其營收和凈利潤均在68家披露業績數據的信托公司中位居中上游，如圖1所示。圖1.F信托公司2015-2019年盈利情況F信托公司深刻把握宏觀經濟發展規律，以“科學、穩健、審慎”的風險偏好打造全面風險管理平臺，踐行合規先行、穩中求進的風控文化，通過科學設置風險管理組織架構、持續完善風險管理制度體系、多維度強化風險監測預警，實現從資金端到資產端的全面風險管控。同時，F信托公司立足我國經濟結構調整，將普惠金融視作公司最為核心的業務條線。截至2020年4月末，公司累計新增普惠金融類業務規模近140億元，新增規模位居行業第一；公司通過進一步提升資本市場投研能力，不斷創新投資方式、提高資源配置水平，大力發展直接融資業務，為大型上市公司提供資產重組、產業整合、結構調整等金融服務；“五行財富”是F信托公司于2011年在業內率先推出的財富管理品牌，在財富管理業務上走在了同業前列。品牌設計靈感來自中國傳統的“五行學說”，開啟了信托公司財富管理先河。F信托公司將“科技引領、創新驅動”作為公司的經營戰略目標，深化推進信息化、數字化轉型，圍繞業務中臺和信息中臺，持續優化信息科技系統建設，是同行業中最早一批運用大數據、人工智能、移動化、云服務等金融科技手段全方位支持業務發展的信托公司。期間，在資金交收、投后管理、監管報送、智能投顧等細分領域，都有金融科技類的定制化產品落地，打造運營管理一站式、便捷化的智能平臺，為客戶帶來良好服務體驗的同時，數字化對價值創造的支撐作用進一步凸顯。二、F信托公司組織結構介紹當前F信托公司組織結構中的高管決策層為公司董事長、總經理及三名分管副總經理；公司職能部門設有行政管理辦公室、計劃財務部、人力資源部、紀檢監察室、審計稽核部、風險法規部、黨群工作部、戰略管理部、信息技術部；其中業務部門有普惠金融部、證券信托部、房地產信托部、財富管理中心以及華南、華東、西南、西北四個區域總部。董事會下轄戰略規劃委員會、風險控制委員會、審計委員會、提名與薪酬委員會、信托委員會等。F信托公司當前組織結構見圖2。圖2.F信托公司現有組織結構圖第二節金融科技在F信托公司的主要應用普惠金融和財富管理作為F信托公司的兩大支柱業務，肩負著樹立公司品牌、盈利創收的重任。為了支持兩個業務部門的發展，F信托舉公司之力，在各方面都創造了便利條件，優先供給。金融科技近幾年來在銀行、保險等金融領域取得的成績是有目共睹的，因此F信托公司對其給予厚望，希望金融科技的引入能夠解決普惠金融部和財富管理中心兩個事業部在日常經營中暴露出的一些問題，在業績上更進一步；此外，F信托公司始終秉承的科技現行理念，讓公司高層對于新技術抱有熱情，所以各職能部門在金融科技的應用上也是躍躍欲試，通過不斷嘗試，來提升公司的行政辦公效率。一、金融科技在F信托公司財富管理中心的應用財富管理業務是集合了客戶關系、資產投資等多職能在內的，為客戶提供專業化資管服務的綜合性業務。信托公司通過財富管理業務獲取客戶，并不斷提高客戶粘性，建立更加緊密的聯系，為客戶提供更多種類、更深層次金融服務。F信托公司的財富管理中心還停留在傳統的業務模式上，在客戶營銷、業務辦理、審批核簽等流程上較為繁瑣，耗費大量時間與精力，時效性較差。因此，高管層決策從該部門做為突破口，通過調研，力主引入金融科技對客戶提供精準服務，解決客戶粘性問題，提升客戶投資體驗；挖掘數據資產價值、推動數字化財富管理、進行資產組合投資降低投資風險；運用云計算提升運營效率，促進財富中心的轉型升級。2017年6月，F信托公司財富管理中心正式上線智能投顧系統，該系統基于大數據構造的客戶畫像，在精準營銷上極大提升了業務人員的工作效率，依托強大的技術支持平臺、廣闊的信息渠道、系統化數據分析處理能力，截至2020年9月，該套智能投顧系統已經累計營銷用戶達到16萬，平均每位用戶在投金額為32.5萬元，并且用戶平均投資周期在10個月以上，在整個信托行業來說已處于頭部行列。這種長周期下管理海量用戶的投資過程，是財富管理中心智能化進而促進效率提升的一次有益嘗試。二、金融科技在F信托公司普惠金融部的應用F信托公司的消費金融信托業務始于2015年末，通過近幾年的發展，已經具備了一定的信托資產規模。在金融科技的背景下，F信托公司積極探索消費金融模式，從業務場景及實際需要出發，嘗試通過金融科技解決普惠金融部的痛點：消費金融定位于信托資產端的零售業務，就F信托公司的客戶特征來看，普惠業務里有較多風險較高的長尾客戶，且該類客戶在現有金融體系中缺乏相應的信用記錄，客觀原因引發的風控能力不足，易造成逾期風險；從業務需求特征來看，普惠業務具有小額、分散、高頻的特點，供給門檻較低，同業間的競爭非常激烈，因此尋找高質量的合作機構、積極響應客戶訴求就成為了做好普惠業務的重中之重。2018年5月，F信托公司自主研發建設了消費金融系統群，可以支持貸前、貸中、貸后管理以及征信對接等業務，是普惠金融部結構調整的第一步。此外，普惠金融部還通過與第三方智能風控與分析決策服務商合作，進行海量數據的收集、清洗、訓練等，共同搭建符合業務需求的定制化模型以及風控策略。至今，F信托公司普惠金融部門已經累計為約500萬個人客戶提供了專業化、個性化的金融服務，管理的資產規模突破百億元，開發出了信用類“匯金”系列產品和抵押類“菁華”系列產品，借助系統群的力量，實現了高效運營，在業務翻倍的情況下，未增加自有人員編制。F信托公司希望利用金融科技通過客戶畫像，分析其行為特征，了解客戶需求進行精準營銷并在后續持續跟蹤評估營銷效果，維護關鍵客戶關系，并據此對市場及客戶的進一步需求，進行市場預測與決策分析。在運營階段，利用人工智能模式、圖像識別、大數據算法等反欺詐技術，做好客戶準入的質量控制，借助人工智能問答做好逾期貸款催收。三、金融科技在F信托公司職能部室的應用信托行業相較銀行、保險公司、證券公司等其他金融機構，在信息化建設方面整體起步較晚，許多工作還是靠投入大量人力來完成。隨著信息共享、融合辦公概念的日臻完善，金融科技不只是在業務層面有深度的應用，其在信托職能部門中也展露出競爭優勢。2018年底，F信托公司在年終質詢總結上，正式把金融科技的深入運用列為公司級的長期戰略，除在業務層面的應用之外，也嘗試在各職能部門落地。F信托公司信息技術部引入了公有云及私有云技術，有效的控制了信息化建設的基礎設施投入，將軟硬件資源統一納管到云端，降低了必要的生產成本開銷；人力資源部使用候選人側寫系統，通過一些結構化的測評問題進行數據建模，完成性格及能力適配側寫，以此作為候選人評價的重要依據，減少了人為主觀判斷的占比，做到定性定量相結合，而將評測過程從線下變為線上，也是提升了部門工作效率。此外，行政管理辦公室牽頭立項，把相對成熟的人臉識別技術及動態影像感知識別技術用于公司安防體系，此舉使得例行巡更的安保人員由每晚3人4輪次調整為2人2輪次，而且離入職員工的授權還可以遠程批量執行，切實踐行了降本提質增效的經營理念。第三節應用金融科技的F信托公司組織結構問題隨著應用金融科技過程的不斷磨合深入，F信托公司現行組織結構與金融科技敏捷迭代、多項目并行等特質不兼容的問題已經充分暴露。例如部門劃分過細導致職能邊界壁壘重重，從而會引發溝通不暢等一系列問題；金融科技的技術保鮮是需要短時間高頻詞的不斷迭代進行維持，而每一次的更新目的是基于全轄的業務數據上收后進行全局統計后才能做出決策，同時經常要貫徹前中后臺的協同，讓這種跨屬地跨部門的辦公機制缺乏統一抓手和工作重心，業績已出現趨緩甚至停滯的情況。圍繞全面績效、各方資源、行業地位、員工發展、信托產品投放等主要經營目標而凸顯的組織結構問題，已經成為掣肘F信托公司進一步推行數字化轉型的瓶頸所在。究其根源，是F信托公司組織管理能力與金融科技落地速度的不匹配導致的，可以總結概括為以下幾點：一、組織戰略選擇與金融科技不匹配組織戰略是競爭性環境相互作用以實現組織目標的計劃和方法。戰略制定的核心，在于是否使組織能夠開展與其競爭對手不同的活動，或者即使進行類似的活動，在效率上也要取得優勢。高管層的主要職責之一就是為組織選擇合適的戰略路線，使得組織可以適應變化的環境。F信托公司長久以來都是立足于以低廉的通道費率進行金融撮合，大力發展中間業務，建立長效合作機制。同時，在績效激勵，日常運營等方面也盡量控制成本，力求使公司處在一個低成本的環境下。根基邁克爾·波特的競爭戰略分類，可以將F信托公司的組織戰略劃歸為成本領先戰略。然而，信托業務本身是有同質化趨勢的，主營業務種類較為集中，所不同的只是工作效率的差異。金融科技在各家信托公司的落地，同樣是信托公司經營趨同的一個表現；與此同時，數字化轉型也是大環境決定的，要順勢而為。但是眾所周知，金融科技的發展是依賴于高投入作為前期建設儲備的，一味的采用全局化的成本領先戰略，是禁錮F信托公司做好金融科技應用的頑疾，應該分而治之，不同情況不同對待。囿于不合時宜的戰略選擇，F信托公司在人員的選用、職業化建設等方面，都沒有圍繞著金融科技本身來開展。這也是金融科技技術在F信托公司無法最大化發揮效用的主要原因。舉例來看，F信托公司在普惠金融業務上，處于行業內絕對領先地位。得益于業務開展較早，截至目前已經積累了眾多優質的合作伙伴，加之普惠金融本身也是我國近年來重點關注和扶植的領域，而且普惠業務作為零售金融的分支，與金融科技在支付相關領域的成熟技術相結合，是有著得天獨厚的優勢的。但是作為勞動密集型的業務分支，無論是市場合作展業還是項目風險評估，都要投入大量人力，且各家信托公司基本都是依此模式進行。因此，有效的盤活存量數據，讓海量數據發揮更大價值，解放現有人力，其實也是變相的走成本領先之路，畢竟金融科技的投入是短期的，而人員的成本卻是長期遞增的，孰輕孰重，不言自明。金融科技作為影響組織結構的諸多外部因素之一，卻有著超出其余外部因素的權重。尤其對于國有信托公司而言，在追求利潤增長的同時，更會關注社會影響力。在建立合作關系時，往往是雙向考察，而一家信托公司缺少相應的科技支撐，往往會在洽談中失去競爭力，目送競爭對手強強聯合。此消彼長之中，除了收益損失，更是影響力的下降。二、缺少金融科技相關的組織規范化建設組織規范化作為衡量組織章程體系健全程度的重要指標，包括工作流程、規章制度、專業手冊、體系文檔等內容。F信托公司作為傳統的國有金融企業，在組織規范化建設上是相對完善的。但是現有的組織流程、體系規范等都是圍繞傳統模式下的公司運行活動編制的。例如，F信托公司在經營決策上采用的是體制內公司慣用的多層級審批流程。以現有的金融科技項目立項流程為例，如圖3所示，現有審批是分為可行性分析、立項、采購等主要流程。要經過業務需求部門、信息技術部、計劃財務部、風險法規部、紀檢監察室等部門的審批，反復三次。圖3.F信托公司現行金融科技項目立項審批流程圖F信托公司的審批流程，是各部門獨立進行。在審批中遇到問題需要二次反饋時，審批部門只是找到發起流程的信息技術部，再由信息技術部自行聯系需求部門確認。這種往復的溝通往往使得一個項目從可行性分析到完成采購，時間并不可控。從流程圖中可以看到，計劃財務部、風險法規部、紀檢監察室、項目辦、集采委員會、總經理辦公室等審批環節至少需要兩輪次以上，一個項目在背景清晰、目標明確、預算合理、具備可行性后，是否要在立項和采購子流程中頻繁報財務、風險審批，是值得商榷的。如此低的效率很難保證積極響應瞬息萬變的市場需求變化，重要業務的開展和客戶的對接等商機在審批流程中無形流逝，F信托公司在智能投顧系統建設立項時前后歷經三個月的時間。系統的設計初衷是立足服務，積極響應客戶訴求，更好的獲客留客。盡管系統建設本身是由信息技術部去完成工作，但是客戶信息的導入，梳理客戶投資習慣，定制化訓練模型的動作，包括大數據組件模塊的選用，都是要前臺人員實時跟進的。因此在立項審批的過程中，從評審材料的準備、到現場提報以及對于每個環節審批人提出的改進建議，都需要前臺及后臺人員共同完成。F信托在日常經營中，對于集團的依附性較強，超過一定數額的項目需要向集團進行報備。待集團審批后，再有公司高管層通過命令鏈的模式向下傳達戰略及經營決策，逐層領會后進行貫徹和落實。然而在此過程中，信息會有一定的滯后性。而具體的工作需求發起多為傳導鏈末端的基層員工，因此為了避免出現前后的決策傳導不對稱情況，保持戰略思想統一，F信托公司在自下而上的審批流程中就要層層把關。面對種類紛繁的金融科技類項目，F信托公司這種傳統的金字塔式的多層級審批就顯得缺乏較強的靈活應變能力；其次，審批層級設置不合理。各級部門設置上沒有很好體現分離制衡的原則，為了部門的工作業績，出現為了審批而審批的情況，此外缺乏相應的知識儲備，審批流程在一個環節的停滯幾天是很正常的事情。如此冗繁的流程，僅僅只是冰山一角，缺少滿足金融科技發展的組織規范化建設，是F信托公司亟待解決的組織結構問題之一。三、高度集權化的決策模式F信托公司是典型的國有企業，科層特征明顯。公司的大事小事都要經由“三會一層”給出意見。做出實質性決策的人，僅僅是高管層的幾位公司負責人。金融科技項目，時常伴隨著有別于傳統信息化建設的開展形式，無論在項目覆蓋度、采購預算還是實施風險來看，高管們均無法借助先前的工作經驗來進行評估，這無疑中是對于公司管理者決策能力的一次挑戰。必須承認，雖然F信托公司將金融科技上升到戰略層面，但是高管層對于金融科技的落地前景還是持審慎的態度，故此出于嚴控項目風險的考慮，凡是總經理辦公會上涉及金融科技項目的決策，就需要所有相關方的牽頭人、經辦人到場進行匯報，充分論證。可即便如此，也依然會出現議而不決的情況。執果索因，沒有讓專業的人來做專業的事。更進一步來看，是F信托公司高度集權化的決策機制導致的金融科技項目在F信托公司的推廣步履維艱。舉例來說，隨著業務規模擴大，F信托公司于2015年進行了增資。資本壯大的同時，F信托公司自2016年開始陸續在全國設立區域總部，管理層次橫向維度越來越寬。而F信托公司對于區域總部的管理，是秉承集團“科學至上”的戰略思路，同時激勵各區域充分發揮主觀能動性，采用了多勞多得、自負盈虧的“賽馬機制”，鼓勵能者居上。為了充分的響應集團及公司的戰略目標，同時為自身爭取最大利益，各區域總部八仙過海，紛紛在金融科技的應用上各顯其能，但是因為話語權較弱，上報公司總經理辦公會時，缺少強有力的決策支撐，此外區域負責人遠程參會的會議質量不高，使得本就對于金融科技項目持保留意見的高管們，更有理由拒絕項目上馬，事后證明，因此錯過了很多十分有潛力的項目機會，這對于各個區域總部和公司是一個雙輸的結果。概括來看，F信托公司在金融科技的應用上，把公司現有的組織決策不夠靈活的缺點放大了很多，集分權關系分配沒有經過科學的論證。源于信托業務特點所致，F信托各屬地開展的業務種類差異較大，在華南地區普惠金融業務繁榮、而西北地區家族信托業務發展較好，“量體裁衣”才能做好金融科技的落地實施，而“自己的尺碼”只有自己最清楚。所以高度集權化的決策模式，雖然能夠最大化的做到風險的管控，資源的統一調配，但是弊端同樣顯而易見，久而久之，非但無法有效落地金融科技，還會使得各區域失去自我適應能力和工作積極性，更會削弱組織整體的應變能力。四、科技復合型員工占比偏低F信托公司現有員工總計640人，其中科技員工集中在信息技術部，共36人，科技人員占比僅為5.6%，對于一家將科技引領作為戰略經營目標的信托公司，這樣的科技人員占比明顯偏低。由此引發的最明顯的問題就是金融科技類項目的跨部門、跨職能協同不暢。由于F信托公司所屬集團的職能部門對于F信托公司各職能部門有獨立指導和考核權，因此F信托的職能部門都把落實自己的績效作為主要目標，加之缺乏專業的科技復合型員工，所以在面對技術領域層出不窮的金融科技項目時，從立項到招采，各個職能審批環節難免要詳細了解，如此一來，管理的低效與金融科技的高效形成了對立。同樣的問題在計劃財務部審批時做過解釋，還要在風險法規部再做重復，即便如此解釋的效果也無法馬上被領會，在重復性的工作上消耗了大量的人力。F信托公司的部門間部門墻林立，專人轉崗特征明顯，強調履職人員做好本職工作，多鉆研自身專業知識，缺乏協同機制，專業背景單一，這顯然成為推動金融科技落地的瓶頸。在金融科技應用過程中，對于無法套用當下崗位分工的職能，就會出現互相推諉的情況，溝通成本陡增。如今信托業發展的大趨勢，是借助信息化手段，全員科技賦能，依托自己的專業去找到和科技的契合點，期望員工朝著復合型人才的方向發展，并按照同一業務目標迅速集中在以一個結果為導向的柔性團體中，人才復用，實現組織模糊化。科技型員工占比低的弊端，對于F信托公司落地金融科技業務還體現在人才的引進上。有別于傳統的信息化技能，金融科技更強調一個員工要具備全局思想，在充分了解業務邏輯的前提下，能夠選擇恰當的方案進行推廣，并在應用的過程中利用自身的技術技能分析處理遇到的問題。該如何甄別一個候選人的業務和技術能力，是對F信托的人力部門的一個考驗，這種按需啟動一崗一議的招聘流程，只是局限在人力部門和用人部門點對點溝通。而對于金融科技所需要的復合型人才招聘，在缺乏復合專業背景的面試官前提下，只能是協同業務部門、項目團隊以及技術專家共同參與面試，給出評價意見，是資源的浪費。第二章F信托公司組織結構變革方案設計思路第一節F信托公司組織結構變革原則和目標一、F信托公司組織結構變革原則F信托公司組織結構變革依據組織設計的理論基礎，以金融科技的平穩實施為出發點，通過對職能的合理劃分來組建部門、優化流程，秉承理論結合實際來制定方向。參考組織結構設計的五個變量：工作專門化、正規化、復雜性、職權層級、集權與分權，結合目前F信托公司的實際情況，從導向確定、變革標準兩方面明確了具體四個原則。戰略導向原則：組織變革以戰略目標為出發點，在現有的組織結構的基礎上，進行設計調整，使得最終的組織結構能夠成為便于實現戰略目標的組織形式。精簡有效原則：組織應盡量保持精簡，橫向控制合理的部門數量規模和公司的管理幅度，縱向減少管理層級，助力F信托公司管理效率的提升，降低管理成本，創造經濟價值。相似職能歸類原則：依據工作方法相近、工作流程相依、內外部客戶相似的標準來判定職能是否為相似職能。同時對職責或能力要求相近的職能，可以組合形成部門或柔性團隊，提升專業能力。職能優化完整原則：實現整個公司業務運作的職能必須完整，避免職能的缺漏，能夠全部承接上級目標的戰略要求以及對下的管理要求。通過組織架構的設計，實現對于公司職能的全覆蓋性。二、F信托公司組織結構變革目標組織結構變革是適應新的戰略和其他權變因素變化的必然需要。研究權變理論的學者通過兼顧動態與開放的觀點進一步改善組織結構。由于組織和社會環境是相互依存、不可分割的，一旦社會環境發生較大變化，組織也會受到一定程度的影響。因此，調整組織結構對于保持組織和社會環境之間的平衡尤為重要。近年來，由于競爭和技術的持續發展，公司戰略經常受到外部環境變化的威脅，但實際上公司內部環境對戰略構成了更大的威脅。如果內部組織有問題，即使組織戰略正確，也是于事無補的。公司的組織結構對企業的目標和戰略有著特殊的影響，也決定著公司的資源配置情況。自十八大以來，中國一直推進全面深化改革，其中重要的一點是機構調整。例如為了解決新興技術出現下的監管真空問題，防范金融風險，將銀監會和保監會合并為銀保監會，打破監管部門壁壘，實現監管信息共享，穿透式監管，這有助于提高監管部門在進行監管時的廣度和深度，提高監管質量再服務于供給側結構性改革，規范資金去向回歸實體。改革要符合內外部發展需要，適應金融環境的變化。同理，在金融科技背景下，對信托企業組織結構的變革其目標要圍繞著提高經營效率，運營效率，更好的服務客戶來設定。F信托公司將金融科技視為未來10年的核心競爭力和改革驅動力。自2017年開始，F信托在著力打造金融科技業務群，緊密圍繞集團黨委提出的“科學至上”工作思路，不斷強化金融與科技的深度融合，以高科技創新支撐引領高質量發展，從而讓企業在未來的發展更加順利。因此，借助組織變革手段，實現公司內部各部門之間的高效協同，進一步明確不同部門和崗位的工作職責，為公司運營構建更便捷的流程機制，夯實風控防線，實現整個公司的靈活有序運轉，最終成為一家滿足市場和客戶需要的，組織結構合理的信托公司。第二節F信托公司組織結構的總體變革思路在金融科技背景下，根據總體的變革原則和目標，本文將權變理論、組織平衡理論等作為理論依據，綜合考慮F信托公司在組織結構上存在的戰略偏差、規范化不足、高度集權以及科技員工比率偏低等一系列組織結構問題，以組織結構服務于組織戰略為最終目標，按照環境分析-戰略選型-組織設計的流程，為F信托公司提出了以下改進思路。如圖4所示。圖4.F信托公司組織變革思路一、圍繞金融科技進行戰略規劃通道業務在各信托公司中的占比普遍較高，以低廉的通道費用贏得更多的優質合作伙伴，始終是F信托公司秉承的主營理念。為了更好的控制經營成本，F信托公司在績效激勵、培訓、辦公環境等方面的開支也是盡量節約。F信托公司目前的競爭戰略還是基于上述傳統運營思路確定的成本領先戰略，但是這與公司自身所希望的借助金融科技的力量實現業務轉型是自相矛盾的。具體該采用怎樣的組織戰略，可以通過SWOT分析矩陣來直觀得到答案，如表3所示。表3.F信托公司的SWOT矩陣分析表內部環境

外部環境優勢(S)劣勢(W)1.普惠業務行業領先

2.央企集團背景

3.有較好的信息化基礎，重視科技建設

4.審慎的風控偏好1.復合型人才匱乏

2.業務發展不均衡

3.組織文化陳舊機會

(O)1.金融科技的應用愈發成熟

2.國家加強金融對民企、小微和“三農”的支持力度SO戰略(發揮優勢抓住機會)1.充分發揮央企背景，獲得優質資源2.依托國家政策，大力發展普惠金融業務3.投資金融科技建設，做好普惠業務轉型及風控體系構建WO戰略(利用機會克服劣勢)1.做好組織結構調整，與市場接軌，做好復合型人才選培用的績效機制，激發員工工作熱情2.劣勢業務戰略性放棄威脅

(T)1.同業競爭日趨激烈

2.行業監管愈發嚴格

3.傳統業務面臨轉型ST戰略(發揮優勢回避威脅)1.堅持特色經營，避開競爭熱點業務板塊2.積極應對業務轉型，變被動為主動WT戰略(克服劣勢回避威脅)1.完善內部管理流程2.做好業務生態，資源共享在外部環境方面，F信托公司面臨的機會包括國家的政策傾斜，2018年11月國務院常務會議上李克強總理要求加大金融支持，針對小微企業融資難融資貴的難題，開展專項部署，有效促進政府性融資擔保作用支持小微企業發展。與此同時，金融科技的應用也已經趨于成熟，大數據、區塊鏈等技術已經越來越多的用于支付、資管等金融場景，并為企業的發展帶來了切實的改善；在面對的威脅方面，主要是來自于同業間的競爭，伴隨著資管新規的出臺落地，有權機關對于信托行業的監管趨嚴，使得信托公司必須去考慮傳統業務的轉型思路。在內部環境方面，F信托公司的優勢較為突出，普惠金融業務作為公司支柱，自2017年開始，普惠金融業務的盈收占據了F信托公司總盈利的40%以上，每年為公司帶來超過12億的利潤。再有F信托公司依托央企集團背景，憑借著對于信息化建設的重視，始終秉承的都是謹慎的風險選擇，因此在公司口碑和聲譽上能夠位居同行業前列。F信托公司劣勢也是顯而易見的，除了普惠業務，其他業務條線的發展相對薄弱，偏科現象嚴重。再有就是公司依然沿用傳統的專人專崗的人才選用模式，缺少復合人才，尤其是面對數字化轉型科技復合型人才的短缺已經成為了必須要面對的短板。經過SWOT矩陣分析，可以明確的歸納出F信托公司將要去施行的組織戰略。揚長避短，憑借信息化及風控方面的積累，結合金融科技等數字化手段，大力發展普惠業務，凸顯差異化和集中化理念，將普惠業務打造成信托行業中的優質品牌，同時對不符合監管要求且已經步入末端的業務條線進行精簡，做好人員比率調整，打造學習型組織。二、結合實際需求完善組織流程明確組織戰略，是為組織結構變革指引了方向。相應的工作需要配套同步實施。工欲善其事必先利其器，流程機制作為例行化工作的抓手，是要優先于具體組織結構的調整進行完善的。從前文的描述可以了解，F信托公司現有的組織流程科層制痕跡明顯，環節冗長且周期緩慢。與金融科技的應用有許多的不兼容之處，例如在與市場上的科技公司建立合作關系時，立項可行性分析需要提供準確的項目范圍及交付時間，但是對于摸著石頭過河的金融科技落地過程，往往很難一次性的框定實施周期、范圍等，而且金融科技人才的短缺，較難在很短時間內評估出相對準確的結構。在企業中，創新總是層出不窮的，可流程往往是落后于業務的創新與發展，但若想在競爭中獲得領先的地位，流程的更新又顯得尤為重要，只有這樣才不至于讓創新的成果無所落地。因此，F信托的當務之急是針對金融科技的實施，將已有的流程體系進行適配完善，并適當扁平化壓縮，其中涉及到合并審批環節、設置預立項機制等。這需要F信托公司高層管理者自上而下的支持，高層管理者對流程扁平化應當給予足夠重視并參與其中。安排專項任務，專人制定可行的階段性目標并定期評估，促進流程扁平化過程分階段分批次進行，同時要提升公司辦公類需求的信息化落地，通過日常辦公索性的系統建設，實現扁平化流程體系的完善。三、組織權利層級與集分權調整組織結構決定了正式的報告關系，包括科層制中的層級數和管理者的控制跨度。隨著工作越來越復雜，并且參與人也是越來越多，就迫切需要對組織的權利層級和集分權進行重新調整。在做權利層級和集分權規劃時，應該考慮能夠為橫縱兩個方向提供信息流。可以選擇傳統組織結構，在縱向溝通和管理控制中有效率優勢；也可以選擇學習型組織，更注重橫向的溝通與協作。所以的組織都需要在橫向和縱向之間找到平衡點，來適應組織的戰略需要。F信托公司目前是高度集權化的權利層級設置。由總經理全權做出公司一切的經營決策。所有事情都要通過具體經辦人-條線負責人-部門負責人-分管總經理-總經理逐一上達。過多的權利層級和集權模式，無法顧及不到事物的特殊性，在對待需要一事一議的情況，缺少彈性和靈活性，這無形中降低了組織對外部環境的應變能力，長此以往公司全員容易產生依賴思想，坐等靠要，員工的工作熱情不能充分調動，失去了積極性、主動性和創造性，不敢擔當。而金融金融科技本身的應用是需要跳出窠臼限制，鼓勵個性與特色。做好分權，適當減少權利層級數量，使得每一個節