公司組織設計和人力資源規劃診斷第一部分對樂惠輕工裝備管理咨詢需求的理解第二部分組織設計和人力資源規劃目標第三部分組織設計和人力資源規劃思路第四部分藍鯨咨詢工具和方法第五部分項目預期成果和咨詢效果第六部分項目組織與進度安排第七部分藍鯨咨詢業績目錄9/14/20242公司組織設計和人力資源規劃診斷第一部分對樂惠輕工裝備管理咨詢項目需求的理解

1.1對樂惠輕工裝備的理解1.2對樂惠輕工裝備管理咨詢需求理解9/14/20243公司組織設計和人力資源規劃診斷1.1對樂惠輕工裝備發展的理解1991199920042006“我們不是巨人，但我們努力成為強者”堅持15年專業化發展之路全力專注輕工設備制造取得中國乃至世界的行業領先地位9/14/20244公司組織設計和人力資源規劃診斷1.1對樂惠輕工裝備發展的理解

基于長遠戰略需要，樂惠實業將主要制造資源集中到南京樂惠輕工裝備有限公司，以實現樂惠輕工裝備產品集合資源集中技術集成人才集聚成本集約信息集匯9/14/20245公司組織設計和人力資源規劃診斷1.1對樂惠輕工裝備發展的理解

南京樂惠輕工裝備有限公司采用全新的組織形式、全新的制造設備、全新的運行機制，以實現樂惠實業的戰略目標。樂惠包裝樂鷹廚房日新流體銳托殺菌資源與運營平臺南京樂惠輕工裝備有限公司9/14/20246公司組織設計和人力資源規劃診斷1.2對樂惠輕工裝備管理咨詢需求理解矩陣式邦聯制組織形式，需要業務流程有效貫通樂惠輕工裝備董事會運用矩陣式組織結構思路，提出了邦聯制組織形式，這種4＋1（四個利潤中心和一個成本中心）組織形式能夠適應信息化、國際化和迅速變化的需要，共享人力、財務、采購、物流、信息等資源，大幅提升組織運營效率、降低企業成本、提高盈利水平。全新組織形式實施的成功與否，取決于：業務流程貫通，清晰描述，關鍵控制點可靠各中心（單元）及部門責權利明確，并能夠主動負責超越層級制觀念，形成——“上道指令就是命令”的服從觀——“下道工序就是客戶”的市場觀9/14/20247公司組織設計和人力資源規劃診斷1.2對樂惠輕工裝備管理咨詢需求理解一流布局和制造設備，需要盡職技能工人操作和維護樂惠輕工裝備邀請國際公司設計一流工廠布局，購買全新制造設備建設生產線。大量數控設備、自動化生產和檢測線，能夠研發制造世界先進的啤酒、飲料、食品、包裝、廚房、殺菌等設備。全新制造設備運用的效率高低，取決于：全體操作工人的盡職核心技能工人的忠誠設備維護工人的精心……9/14/20248公司組織設計和人力資源規劃診斷1.2對樂惠輕工裝備管理咨詢需求理解精益敏捷的運行機制，需要管理人員執行能力

樂惠輕工裝備實施以ERP為工具的精益生產敏捷制造，實施以客戶導向的計劃體系，實施整廠交鑰匙的工程服務。全新運行機制運營的靈活與否，取決于：從零件、部件、設備，到工程的計劃編制、執行與變動能力項目預算與過程核算能力材料市場洞察、庫存配置與供應商管理能力產能平衡與員工調配能力內外部協調溝通能力……9/14/20249公司組織設計和人力資源規劃診斷第二部分組織設計和人力資源規劃目標2.1設計流程型邦聯制組織結構2.2制定人力資源規劃9/14/202410公司組織設計和人力資源規劃診斷2.1設計流程型邦聯制組織設計南京樂惠輕工裝備有限公司流程型邦聯制組織結構，該組織形式能夠適應信息化、國際化和迅速變化的需要，充分發揮各制造公司和運營部門的積極性，共享人力、財務、采購、物流、信息等資源，大幅提升組織運營效率、降低企業成本、提高盈利水平。業務流程貫通，清晰描述，關鍵控制點可靠各中心（單元）及部門責權利明確，并能夠主動負責打破層級制觀念，形成邦聯制組織管理體系9/14/202411公司組織設計和人力資源規劃診斷2.2制定人力資源規劃合理分配人力減低用人成本適合組織發展可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人員2可對現有的人力結構作一分析檢討，并找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮，減少不必要的浪費3針對組織未來的發展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計劃，使組織的成長與人員的成長相互配合19/14/202412公司組織設計和人力資源規劃診斷第三部分組織設計和人力資源規劃思路3.1樂惠輕工裝備公司研究與人力資源規劃分析3.2組織設計3.3人力資源規劃框架設計3.4崗位設置與員工配置設計3.5員工能力開發策略3.6員工績效管理策略3.7員工激勵策略9/14/202413公司組織設計和人力資源規劃診斷組織設計和人力資源規劃思路公司研究HR規劃分析崗位設置員工配置組織設計三大HR策略開發HR規劃框架咨詢任務9/14/202414公司組織設計和人力資源規劃診斷3.1樂惠輕工裝備公司研究與人力資源供求分析樂惠輕工裝備公司公司管理研究公司狀況研究人力資源供求分析9/14/202415公司組織設計和人力資源規劃診斷樂惠輕工裝備公司狀況研究3.1樂惠輕工裝備公司研究與人力資源供求分析工藝流程商業模式業務分析產品大綱產品技術結構銷售額結構預測產品品系通用性主要產品技術標準工藝總流程四大類輕工裝備的工藝流程關鍵產品的工藝要求……總商業模式四大類產品的商業模式商業模式中工藝流程與工程項目的銜接商業模式中總裝流程與加工及采購的銜接9/14/202416公司組織設計和人力資源規劃診斷樂惠輕工裝備公司管理研究技術文化戰略治理市場公司管理現代企業管理制度3.1樂惠輕工裝備公司研究與人力資源供求分析9/14/202417公司組織設計和人力資源規劃診斷人力資源供求分析樂惠輕工裝備人力資源預期人力資源需求分析人力資源供給分析外部環境分析內部環境分析3.1樂惠輕工裝備公司研究與人力資源供求分析9/14/202418公司組織設計和人力資源規劃診斷3.2組織設計理解設計流程職責對現有組織及其新組織構架構思的理解四個公司的現有組織結構調研邦聯制組織結果理解流程型邦聯制組織結構設計組織結構描述各運營主體的權利義務界定主流程設計與描述制造管理流程工程管理流程銷售管理流程財務管理流程采購管理流程人力資源管理流程部門職責描述高管職責各制造公司職責運營總部職責二級部門職責三級部門職責9/14/202419公司組織設計和人力資源規劃診斷3.3人力資源規劃框架設計人力資源規劃人力資源戰略方向ＨＲＭ模式ＨＲ目標ＨＲ原則ＨＲ理念9/14/202420公司組織設計和人力資源規劃診斷留住人才的留人策略全面反思，留住各方面人才依據公司的發展，離不開大量的人才的貢獻。企業競爭的加劇，各金融保險企業的發展，要求我們保留各方面的人才。樂惠員工的歸屬感有削弱的表現，需要提前做好留住人才的工作。人員精減后，部分員工處于對今后去向的猶豫彷徨期。工作分配考慮到所需的技能寬度和深度、任務的重要性、自由度和反饋及工作中的學習和成長。有計劃地進行員工職業生涯發展計劃。增加考核的透明度。讓員工明確了解自己的工作目標并得到很及時的反饋。工資福利體系的公平性和公正性。對策通過各種途徑增加員工的責任感和對工作的投入程度。通過強調團隊建設的重要性和激勵團隊工作出色的團隊成員，提高各種工作小組和團隊的和諧性。加強經理人員的選拔和培訓，完善投訴管理程序，改善上下級關系。其它（培訓、提升等）留人策略3.4崗位設置與員工配置設計9/14/202421公司組織設計和人力資源規劃診斷“四步法”留人策略留住企業有用的人才的有效方法是采取主動的預防性的方式，建立一個連貫的工作流程，其中的方法之一就是評價、估算、評估和計劃（AMEP）。第一步：評價是指對人力資產的評價。按照員工對企業的價值進行排隊，分出頂部1/3，中部1/3，和底部1/3。實際的評價可以用工作績效、能力和團隊合作等指標。這樣的評價報告可以用來估算人員流失對企業的影響。它的最終目的是通過集中時間、精力和資源來盡力留住頂部的1/3。第二步：估算是指對人員流失可能造成的損失進行估算。估算時按照市場上同類人員的標準對頂部1/3人員的替換費用進行估算。通常進行這樣的估算時要將替換時會發生的硬性費用如對客戶的影響、績效、知識和技能及對周圍員工可能造成的影響等因素考慮在內，形成較為完整的報告。3.4崗位設置與員工配置設計9/14/202422公司組織設計和人力資源規劃診斷“四步法”留人策略第三步：評估是指對人員的需求進行評估。評估的方法是與頂部1/3的員工進行真誠的對話。通過開放式的溝通，了解員工需要什么和想怎樣。這樣的討論最好是完全集中在員工的愿望上面。通過這種溝通，可以形成一個陳述差距的報告，進而形成一個改善的計劃。第四步：計劃是指在對頂部1/3的員工的愿望進行分析的基礎上，全面檢討企業的留人用人策略和措施，在給員工增加工作責任、增加報酬、滿足志趣、加強上下思想交流、提升等方面作出計劃和部署。經企業高層領導的批準后，開始貫徹實行這一計劃。以上的“四步法”是一種工具。用這個工具，能夠清楚留人從誰開始、他們離開的話會發生什么、企業的風險是什么、并用計劃來防范這樣的風險。利用這樣的工具可以實現企業領導人常常要想實現的留住人才的愿望。3.4崗位設置與員工配置設計9/14/202423公司組織設計和人力資源規劃診斷精英化的招聘策略有計劃地招聘優秀人才,但寧缺毋濫。依據樂惠經過十年的發展，已經經過了高速成長期。已很難再通過大規模招聘來充實員工隊伍和干部隊伍。在十年的高速發展中，干部后備隊伍的數量和質量均顯得匱乏。需要一批極具潛質新生力量充實到隊伍中來，為樂惠的后續發展作好必要的準備。招聘的新員工將來的定位應在高級管理人員和高級技術人員。一般崗位的人員變動，可以在現有的員工中解決。必須堅持嚴格而又靈活的定編制度。對招聘工作既嚴格把關又對優秀人才打開方便之門。工資政策應具有靈活性，以吸引優秀人才。各種培養和使用措施要落實到位，以保留優秀人才。對策在嚴格控制定編的前提下，對現有員工應采取相對保留措施。使樂惠文化及各種工作技能能夠順利延伸下來。對分支機構的人員控制應大力加強。工資應核算到人。用工資總額來控制人數。分支機構人員定編的嚴格把關，定期進行分析，堅決杜絕弄虛作假。招聘策略3.4崗位設置與員工配置設計9/14/202424公司組織設計和人力資源規劃診斷人盡其才的用人策略將合適的人放到合適的崗位上去。依據干部的任用關系到樂惠未來的發展。用人不當必將造成嚴重的后果。樂惠目前的干部隊伍比較龐大。對這支隊伍的技能狀況和個性狀況的掌握程度較低。難以真正做到人盡其才。由于樂惠的高速發展,用人上經常出現人員未成熟而提前使用的情況.有些技術型人員被用在管理崗位上。加強對人員的能力分析和個性分析并總結這些因素與工作表現的關系。管理崗位除了知識和能力外，在不同層級上的工作經歷也是個重要的因素，也應在考慮人員的使用中。在機構發展進入一個平穩階段后，人員的提升不宜以跳躍的方式進行，應積累一定的經驗。對策不應將職務當作唯一的激勵方式。適合在技術崗位上作貢獻的，不一定要提升到行政崗位上來。加強授權管理。使被授權者的責任和權力相平衡。以此放手讓他們在崗位上經受錘煉。適當地緊縮編制，滿工作量地用人。降低人工成本，提高工作效率。使用策略3.4崗位設置與員工配置設計9/14/202425公司組織設計和人力資源規劃診斷用人的幾個原則德才兼備能質能級對應揚長避短激勵愛護整體功能能上能下尊重信任3.4崗位設置與員工配置設計9/14/202426公司組織設計和人力資源規劃診斷指導人的定義指導人是老師、教練、顧問、咨詢師、榜樣和知己朋友的組合。指導人常與被指導人進行一對一的涉及被指導人成長和進步問題的討論，并幫助解決被指導人的一些實際問題。指導人的指導和其它形式的輔導和學習的不同在于指導過程的強度和指導人在整個過程中的專注和投入程度遠遠大于其它形式。對于被指導人在指導人面前可以問最基本的問題，可以顯示你的無知，而不需有任何難堪。但在指導人面前你必須保持完全的誠實和坦率，以有助于你所面臨問題的解決。對于指導人必須真誠地幫助被指導人，仔細地提出自己對被指導人有關問題的看法，探索解決困難問題的辦法。被指導人將來的成功有指導人付出的心血，應予組織的認可。建立指導人（Mentor)制度3.5員工能力開發策略9/14/202427公司組織設計和人力資源規劃診斷A

評估

解說

計劃

培訓

跟蹤及再評估5個障礙5個步驟（AIPTF）5個最終產品員工發展計劃實施的三個“5”3.5員工能力開發策略9/14/202428公司組織設計和人力資源規劃診斷關于提升要問的四個問題根據資歷還是根據能力？能力如何衡量？過程是正式的還是非正式的？提升是垂向、橫向？以資歷還是能力為主要提升依據？資歷代表經驗？能力隱含著激勵？還是兩者兼有？用主觀臆斷？用代表過去的考核結果來來預測假定未來？用測評技術來測試和評價應試者管理潛能？很多企業用非正式的，即由幾個關鍵經理人來定。但績效表現與提升的關系變得不清。提升程序應規范化。垂向：除了職務還可以有平行的梯子。橫向：不同部門的鍛煉甚至原崗位上工作職責的擴大，也是提升。3.5員工能力開發策略9/14/202429公司組織設計和人力資源規劃診斷挖掘潛能的開發策略各級干部都參與到提高下屬技能和素質的工作中。依據樂惠的發展依賴于員工隊伍的發展。干部和員工隊伍技能和素質的提高，對樂惠未來的發展具有至關重要的影響。目前人力資源開發工作還是一個較弱的環節。明確這項策略，可以加強員工隊伍的凝聚力和歸屬感。樂惠文化倡導為員工負責。做好人力資源的開發可以具體生動地體現樂惠文化。推動樂惠文化的建設。制訂切實可行的員工個人職業生涯發展計劃。制訂有針對性的培訓計劃。使員工的個人發展計劃得到切實的落實。崗位培訓和課堂培訓一起抓。并做好培訓運用效果的跟蹤。各級領導都來抓員工的培訓和發展工作對策建立指導人制度，提倡上級關心下級的風尚，建立輔導型組織。在開始進行人力資源開發工作的時候，對分支機構進行必要的跟蹤，以保證工作的成效。建立起公司各種關鍵崗位的后備計劃。有重點地培養和考查后備人選。開發策略3.5員工能力開發策略9/14/202430公司組織設計和人力資源規劃診斷管理者是業績改善和提高的推動者，而不僅僅是評定者；績效考核是人力資源管理工作的管理基礎；績效考核的目的是考核實施的原則；沒有工作標準就沒有績效考核；評估方法應該是簡單、實用，避免復雜化；績效考核的效果不在于考核的方法，而在于實施的過程；考核面談的目的在于員工與管理者的溝通；績效改進計劃是績效考核的重要組成部分；績效考核的目的是為了改善工作3.6員工績效管理策略績效管理的九項策略9/14/202431公司組織設計和人力資源規劃診斷指標目的報酬評估溝通企業文化企業文化企業文化企業文化（教練）3.6員工績效管理策略9/14/202432公司組織設計和人力資源規劃診斷促動大多數人的激勵策略以公平、公正和公開的正面激勵為主。依據目前的工資政策對員工的激勵作用不強。職務成為員工唯一的奮斗目標。因而大部分員工能得到的正面物質激勵很少。職務升遷的透明度較低，標準不清晰，易使其他人失去信心。負面激勵大于正面激勵。各種打分、降級和淘汰等方法對員工的反向激勵較強。由于存在上述現象，免遭淘汰成為某種主要的動力。即后推力遠大于前引力。工資制度應逐漸完善，為員工提供公平公正的價值認可機制。健全福利制度，重視長期激勵效果。職務晉升、職級提升的依據是個人的能力大小和工作表現好壞。杜絕任人唯親現象。提升嚴格按照規定的程序進行。真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。對策以事業的追求和自我價值的實現作為員工工作的主要動力。杜絕以封官許愿、亂承諾來推動工作。在講究物質激勵的同時，注重精神激勵的作用。即，各級經理人員能綜合運用各種工作認可方法和手段。各級經理人員注重團隊建設，建立良好工作氛圍。3.7員工激勵策略激勵策略9/14/202433公司組織設計和人力資源規劃診斷指引一：必須與戰略相關激勵必須在邏輯上與實現公司的戰略聯系起來。將激勵與實現公司的關鍵目標、保持公司的競爭優勢掛鉤，可以使干部員工努力去實施公司的戰略。指引二：激勵應是靈活可變的可以使激勵成為每一個人薪酬的主要部分。如果大部分人的工資收入與工作的成功與否掛鉤，人們就會趨于將工作做好。NucorSteel為員工提供高達基本工資80%到150%的激勵，以激勵員工努力工作。AT&T實行了一個非常成功的“內部風險合作”項目。員工提出新的產品設想后，要放棄一部分工資作為新產品的共同投資，如果新產品成功的話，該員工可以接受到數倍于其投資的激勵。3.7員工激勵策略激勵策略9/14/202434公司組織設計和人力資源規劃診斷指引三：必須與個人工作相關

理解怎樣才能得到激勵的員工能更好地接受激勵計劃，從而可能工作得更好以獲取激勵。因此，激勵必須與個人的工作聯系起來，必須與個人的工作成果聯系起來。3.7員工激勵策略激勵策略9/14/202435公司組織設計和人力資源規劃診斷指引四：必須激勵績效而不是其它經理們必須激勵員工的工作績效而不是激勵他們的在公司層級體系中的位置。雖然資歷和職位在層級體系中有它們的地位，越來越多的經理人員認識到激勵體系的標向必須朝著為成功地貫徹戰略所需的關鍵技能。輸入輸出激勵策略3.7員工激勵策略9/14/202436公司組織設計和人力資源規劃診斷指引五：必須激勵每個人并鼓勵合作精神讓每個員工都有機會獲獎，并對激勵過程中可能會出現的上下之間的矛盾、團隊之間的沖突、人與人之間的緊張保持高度的敏感。一個成功的戰略要求來自每一個員工的合作努力，而激勵體系要起到激勵作用必須充分反映出這樣的要求。因此，激勵體系必須設計成激勵每個員工來分享公司的戰略性成功。3.7員工激勵策略激勵策略9/14/202437公司組織設計和人力資源規劃診斷指引六：激勵體系必須公平、公正，有一定透明度

被員工視作為公平的激勵體系在員工中的接受程度遠遠高于被員工視作為不公平的激勵體系。一個公平的激勵體系的作用也遠遠大于一個不公平的激勵體系。同樣地，經理人員應該清楚地向員工解釋激勵體系及激勵結果背后的原因。3.7員工激勵策略激勵策略9/14/202438公司組織設計和人力資源規劃診斷指引七：激勵必須隨著企業的豐歉程度而變化

激勵總量必須隨著公司業績好壞而變化，否則將降低對員工努力工作的激勵程度。例一：Wal-Mart（沃爾瑪）的門前接待和出納人員見證了他們二十年前只值幾千美元的股票現在已值2，000，000美元了。例二：Nucor在經濟衰退的年份，由于市場對鋼材的需求大幅下跌造成公司經營虧損，經理人員降薪40%至60%，普通員工降薪20%至25%。3.7員工激勵策略激勵策略9/14/202439公司組織設計和人力資源規劃診斷指引八：必須有一個很好的激勵環境一個健全有效的激勵體系一定包含了一個良好的激勵環境。增加工作責任、工作的自由度和自主性、參與決策程度，工作的認可、成長的機會、團結、互助的工作氛圍等都是在激勵人時至關重要的因素。經理人員千萬不要低估激勵和激勵環境的價值。.3.7員工激勵策略激勵策略9/14/202440公司組織設計和人力資源規劃診斷一個企業的激勵體系不是永久性的，它要隨著各種因素的變化而變化，如：形勢的變化、戰略的變化、工作環境的變化、人員的變化。激勵體系是企業激勵員工實現戰略目標的主要部分。如果企業的激勵體系可以真正做到激勵大部分人共同為實現公司的戰略目標而不懈努力，企業的發展就有了堅實的基礎。3.7員工激勵策略激勵策略9/14/202441公司組織設計和人力資源規劃診斷第四部分藍鯨咨詢工具和方法4.1組織設計工具4.2人力資源規劃工具和方法9/14/202442公司組織設計和人力資源規劃診斷影響組織架構的因素－企業戰略戰略類型產品與市場戰略市場占有率組織結構特征防守型戰略在原有產品/市場上踏步不前僅能在現有市場上維持直線制：高度勞動分工，高度規范化，集權化，嚴密的控制系統反應型戰略向最鄰近的產品和市場發展努力保持已有的市場占有率直線職能制：勞動分工明確，規范化和相對集權化管理分析型戰略向相關的產品和市場擴張爭取擴大市場占有率事業部制：適度的集權控制；規范化程度高，對一部分實行分權制和低規范化進攻型戰略開拓新市場，創制新的高技術產品開拓新市場矩陣組織：低勞動分工，低規范化，部門化松散型結構，分權化4.1組織設計工具9/14/202443公司組織設計和人力資源規劃診斷影響組織架構的因素－外部環境環境復雜程度環境變化不確定性1、外部因素較少且性質比較接近；2、因素趨于穩定，如有變化也比較穩定如：軟飲料罐裝廠、啤酒批發商、食品加工廠簡單+穩定=低度不確定復雜+穩定=中低度不確定1、外部因素較多且性質差異大；2、因素趨于穩定，如有變化也比較緩慢如：大學、電器制造廠、化工公司和保險公司簡單+不穩定=中高度不確定1、外部因素較少且性質比較接近；2、因素變化頻繁且無預見性如：時裝公司、玩具制造廠復雜+不穩定=高度不確定1、外部因素較多且性質相異；2、因素變化頻繁且無預見性如：電子公司、航空公司、電子通訊公司簡單復雜穩定不穩定評估環境不確定性框架

4.1組織設計工具9/14/202444公司組織設計和人力資源規劃診斷影響組織架構的因素－外部環境組織結構與環境的權變框圖

環境復雜程度環境變化不確定性1.機械性結構：規范、集權2.部門很少3.無綜合業務4.業務導向簡單+穩定=低度不確定復雜+穩定=中低度不確定1.機械性結構2.部門多，對外聯系多3.有一些綜合業務4.有一些計劃簡單+不穩定=中高度不確定1.柔性結構2.部門少，對外聯系少3.有一些綜合業務4.計劃導向復雜+不穩定=高度不確定1.柔性結構2.部門多，專業化高，對外聯系多3.有很多綜合任務4.廣泛的計劃和預測簡單復雜穩定不穩定4.1組織設計工具9/14/202445公司組織設計和人力資源規劃診斷影響組織架構的因素－技術條件組織結構特征部門技術類型例行性工作技藝性工作工程技術工作非例行性工作規范化程度高適中適中低人員專業素質稍需專業訓練和經驗需要工作經驗需要正規專業教育需要專業教育和工作經驗管理幅度寬適中偏寬適中窄集權程度高適中適中低溝通類型與方式縱向的書面的橫向的縱向的書面的口頭的橫向的口頭的控制方法規章、預算、報表訓練和會議報表和會議明確責權目標、會議目標重點數量和效率質量可靠性和效率質量組織結構類型機械性偏向機械性偏向有機性有機性4.1組織設計工具9/14/202446公司組織設計和人力資源規劃診斷影響組織架構的因素－組織規模結構要素管理層次的數目部門和職務的數量分權程度技術和職能的專業化正規化程度書面溝通和文件數量專業人員比例文書、辦事人員中高層行政人員比率小型企業少少低低低少小小小大型企業多多高高高多大大大4.1組織設計工具9/14/202447公司組織設計和人力資源規劃診斷影響組織架構的因素－其他因素人員素質指各類員工（特別是領導層）的價值觀念、思想水平、工作作風、業務知識、管理技能、工作經驗以至年齡結構等。它對組織結構的影響表現在以下幾個方面:集權與分權程度管理幅度大小部門設置形式定編人數橫向聯系的效率對組織變革的態度4.1組織設計工具9/14/202448公司組織設計和人力資源規劃診斷基本職能設計以國內外比較先進的同類企業作為參考，根據組織設計的有關變量因素，如環境、戰略、技術、規模、人員素質、企業生命周期等特點，結合豐登實際情況確定技術部應具備的基本職能四大基本職能：技術管理、技術開發、技術安保和技術設備。按企業的技術特點進行設計和調整：技術水平的提高將引起基本職能的增加和細化。技術實力的強弱對某些基本職能提出不同的需求。4.1組織設計工具9/14/202449公司組織設計和人力資源規劃診斷4.2人力資源規劃工具和方法人力資源戰略制定必須以企業的內、外部環境為依據，不同的企業環境要求有不同的人力資源管理戰略。分析影響人力資源管理的外部環境的工具——PEST分析分析影響人力資源管理的內部環境的工具——SWOT分析9/14/202450公司組織設計和人力資源規劃診斷企業經濟環境政治環境技術環境社會環境經濟增長貨幣政策利率投資、就業……政府政策法律法規……技術變革速度產品生命周期新技術……人口、地理教育生活方式社會價值生態保護……4.2人力資源規劃工具和方法9/14/202451公司組織設計和人力資源規劃診斷人力資源戰略制定工具——PEST分析PEST分析是戰略外部環境分析的基本工具，用于分析企業所處的宏觀環境對于戰略的影響。PEST分析同樣也可用于分析影響人力資源戰略的外部環境。政治法律環境經濟環境社會文化環境、自然環境技術環境4.2人力資源規劃工具和方法9/14/202452公司組織設計和人力資源規劃診斷人力資源戰略制定工具——PEST分析政治法律環境政治體制經濟管理體制政府與企業關系人力流動活動的法令法規、方針政策如政府有關人員招聘、工時制、最低工資的強制性規定，現行的戶籍制度、住房制度、人事制度和社會保障制度經濟環境經濟方面的各種變化會影響企業用工的數量和質量處于蕭條時期，人力資源的獲得及人工成本低，但企業對人力資源的需求會減少；處于通貨膨脹階段，勞動力成本高，但企業對人力資源的需求將增加。4.2人力資源規劃工具和方法9/14/202453公司組織設計和人力資源規劃診斷人力資源戰略制定工具——PEST分析人口環境（尤其是企業所在地的人口環境）人口規模：社會總人口的多少直接影響社會人力資源的供給年齡：年齡的差異決定企業企業獲取人力資源時必須因人而異企業在選擇企業地址的時候，對企業所在地區的勞動力質量和結構很重視社會文化因素社會文化反映個人的基本信念、價值觀和規范的變動。人們崇尚職業的新奇性和變換性，那么人力資源在各企業之間的流動頻率就高人們追求工作的安全感和穩定性，那么人力資源在各企業之間的流動就相對較少社會文化環境、自然環境4.2人力資源規劃工具和方法9/14/202454公司組織設計和人力資源規劃診斷人力資源戰略制定工具——PEST分析技術環境科技對企業人力資源戰略的影響是全方位的例如，互聯網技術的飛速發展，使招聘計劃發生變化。網絡招聘不但可以節約招聘成本，同時也擴大招聘對象范圍再如，新機器的采用減少企業對低技能人力資源的需求，而新技術的引進創造新的工作崗位，對高級技術工人的需求會增加4.2人力資源規劃工具和方法9/14/202455公司組織設計和人力資源規劃診斷人力資源戰略制定工具——SWOT分析SWOT分析步驟列出SFAS表格結合外部因素表（EFAS）和內部因素表（IFAS），分別列出影響組織戰略制定的外部和內部因素，并將各個最重要的因素壓縮到10個左右，列出戰略因素分析總結表（SFAS）。分析SWOT在每個因素后面指出它的屬性，是優勢（S）、劣勢（W）、機會（O）還是威脅（T）。賦以權重分別對各個因素賦以權重，權重之和為1.0。進行評分根據組織管理層對這些因素進行評分。算出加權分分別根據權重和評分之積，計算出各個因素的加權分。進行戰略分析根據結果進行戰略分析。從利用機會、發揮優勢、扭轉劣勢、回避威脅四個不同的角度發現戰略課題和思路。4.2人力資源規劃工具和方法9/14/202457公司組織設計和人力資源規劃診斷人力資源戰略制定工具——TOWS矩陣SWOT分析可生成多個可能的戰略方案，TOWS矩陣（將SWOT倒過來）能把面臨的外部機會和威脅與公司內部優勢和劣勢相匹配。結合人力資源管理流程策略，可得到4類可能的戰略選擇SO戰略（通過思考利用公司優勢、抓住機會的途徑產生）WO戰略（通過思考力圖克服劣勢、利用機會的途徑產生）ST戰略（通過思考利用公司優勢、躲避威脅的途徑產生）WT戰略（通過思考使劣勢最小化、躲避威脅的途徑產生）

4.2人力資源規劃工具和方法9/14/202458公司組織設計和人力資源規劃診斷優勢（S）員工專業素質高員工工作士氣高昂

劣勢（W）績效考評制度不合理缺乏具有某些關鍵技能的人才直線經理仍崇尚以行政管理為導向的管理風格威脅（T）新競爭對手加入市場競爭壓力大機會（O）勞動力市場專業人士供給充分可利用員工對培訓的興趣進行教育投資

人力資源的SO戰略組織設計與發展招聘：招聘最好人才，適當儲備，特別是核心職位人員配置：不要讓有潛力的員工在同一職位待得太久能力發展績效與激勵

人力資源的WO戰略組織設計與發展招聘人員配置能力發展：爭取更多的培訓投資與崗位輪換機會；加大對直線的人力資源管理與管理技能培訓績效與激勵：將個人目標與公司目標結合，評估能力，發揮績效管理的監測診斷功能，為培訓提供依據

人力資源的ST戰略組織設計與發展：責任下放，擴展職責，自由做出判斷招聘人員配置能力發展績效與激勵：找出業績拙劣的員工，快速淘汰

人力資源的SO戰略組織設計與發展招聘：改變員工價值定位以吸引、保留更多人才人員配置能力發展績效與激勵舉例4.2人力資源規劃工具和方法9/14/202459公司組織設計和人力資源規劃診斷財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標評估指標計劃學習與成長要實現設想，我們將如何保持改變和提高能力？目標評估指標計劃客戶要實現我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標評估指標計劃流程要股東和客戶滿意，哪些業務過程我們應有所長？目標評估指標計劃公司經營戰略平衡計分卡是很好的戰略執行工具，同時也是很好的戰略實施的思路與方法。平衡計分卡既可以應用于公司經營戰略的執行工具，也同樣可以應用于其它戰略，如人力資源戰略的執行工具。4.2人力資源規劃工具和方法9/14/202460公司組織設計和人力資源規劃診斷人力資源戰略執行工具——平衡計分卡財務——組織核心能力與職業化人才隊伍維度要在組織核心能力培育與職業化人才隊伍建設方面取得成功，我們應向公司展示什么

—人力資源管理的使命與產出維度客戶——員工維度要實現我們的設想，我們應該向員工展示什么？流程——人力資源管理流程維度要公司和員工滿意，我們應該在哪些人力資源管理流程上有所專長？學習與成長維度要實現設想，我們將如何保持、改變和提高自身能力？包括人力資源從業人員與相關人員的核心能力、信息技術與組織氣氛。參照平衡計分卡的4個維度的邏輯關系，可將人力資源戰略的平衡計分卡4個維度定義為：4.2人力資源規劃工具和方法9/14