TheAssociationofAccountantsandFinancialprofessionalsinBusinessAR2數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）—策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理TheAssociationTheAssociationofAccountantsandFinancialprofessionalsinBusiness是全球領先的國際管理會計師組織，為企業內部的管理和財務專業人士提供最具有含樂部。IMA的總部位于美國新澤西州的蒙特維爾市了解詳情，請訪問IMA管理會計師協會網站:https依托廈門大學管理學院和會計學系，廈門大學管理會計研究中心于2015年在財政部大力推動管理會計的形勢下成立。廈門大學會計系是現代中國管理會計國管理會計的學科研究和應用教育，具有優良的學術傳統和社會聲譽，在國內外具有廣泛的門大學余緒纓教授在改革開放之初將現代管理會計引入中國，在創建具有中國特色的現代管理會論和方法體系以及開拓“廣義管理會計體系”等方面，做出了重要貢獻，被譽為中國管者和奠基人。中心目標是：繼承和發揚廈門大學在管理會計領域的研究地位和研和國際化，建設成為在國內理論研究、政府政策咨詢和企業管理數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）—策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理3關于作者《中國管理會計》雜志編委，AsianReviewofAccounting匿名審稿人，全球特許管理會計福建省財政廳管理會計咨詢專家，中國電子協會智能財務分會研究員，中國高校創新創業教），曾長期從事注冊會計師業務，為企業及企業集團提供審計和公司治理風險管控等管理咨詢服務與實戰。與企業合作開展各種案例調研合作，主要從事管理會計研究，目前主要為企業集團預算管理與風險管控設計、財務共享、智能已出版環境管理會計、注冊會計師法律責任、CGMA管理會計案例集、智能技術驅動下財務共踐研究等專著，并在國內外公開發表數十篇學術論文。ydxmguo@tIMA研究團隊數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）—策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理前數字經濟迅速發展，新數字產業形態不斷涌現。企業數字化轉型已成為必然。字化轉型時代。商業模式闡述企業創造價值的基本原理，隨著互聯網經濟的產生而字化技術驅動下，各種商業模式創新實踐層出不窮，給企業帶來新的機會和挑戰。成功的商業模式幫助企業獲取競字化轉型時代。商業模式闡述企業創造價值的基本原理，隨著互聯網經濟的產生而字化技術驅動下，各種商業模式創新實踐層出不窮，給企業帶來新的機會和挑戰。成功的商業模式幫助企業獲取競爭優勢，然而，失敗的商業模式可能給企業帶來嚴重后果。數字經濟時代商業模式轉型與創新能否成功，不僅在于報告包含上篇、中篇和下篇三個部分：第一部分為背景與理論分析，探討數字經濟時代商業模式轉型與風險管理的背景，展開文獻回顧與理論分析，構造了數字化商業模式轉型的框架，第二部分通過企業案例就數字化商業模2.全球化新趨勢和技術變革，極大地影響著企業經營的商業環境，國家政策的支持，行業自身的競爭與發展，推動著企業不斷進行商業模式的創新。商業模式創新，可以在現有的業務線展開，也可能通過建立新的業務線來實現。創新過程，可以體現為顧客價值主張調整，強化顧客關系，也可以體現為價值鏈的再造。企業可以同時3、數字化商業模式創新過程存在風險。企業管理者需要以戰略眼光來看待創新過程的風險管理問題。積極主動展開發現創新的機會展開創新，創新戰略應與商業模式創新程度相匹配。企業應采取相應的風險管理手段來對其44數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）—策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理5 4 6 6 7 11 15 19 19 24 29 29 29 31數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）—策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理傳統的制造業模式依賴于向全球的消費者出售實體產品及更換零件，但貿易壁壘上升及一些新興市場客戶的有限財力使該模式難以持續。通過將目標轉移到數字服務及端對端的解決方案上，制造商可以開發新的增長點。在這種服務模式下，制造商通過產品提供服務獲取報酬，而不是獲取產品的價值。物聯網、先進技術計算及消費者對使伙伴關系、數據連接、數據分析以及全球IT供當地的渠道、物流和市場支持，也減少了進入市場的風險。為了進入印度市場，中國手機生產商小米跟當地的電商企業Flipkart合作。通過在電商網站上出售低價的手機，小米在兩年內拿下了印度11%的市場和10億美元的營數字科技的興起，以及智能設備的相互聯系，讓很多企業能夠通過軟件提供產品的價值，而不僅僅只是在當地有的企業利用數據技術連接跨越不同國家和產業的合作方，建立數字化平臺。這些平臺有助于推出最先進的技技術進步使企業可以通過平臺隨時隨地聯系全球客戶，為其提供個性化的體驗，從而形成“千人千面”。人工66數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）—策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理7通過建立大工廠獲取成本優勢。而先進制造系統的應用，則使企業能夠將生產設置在終端市場周邊，實現小批彈性為了應對民族主義抬頭趨勢，很多企業在特定國家深化其身份認同，以遵守當地對本地化的較高要求和政府的較高影響。企業開始考慮政治風險。為了規避這種風險，企業開始進行創造就業機會的投資，考慮當地和國家的有限事項，改造運營和內部流程以滿足當地勞動力的需求。本地化的身份還有助于企業滿足當地國有企業的采購政策要求，并有機會獲得國有資金支持。這種本地化分權趨勢，與數字技術驅動的數字分析和數字營銷的集中化趨勢剛在逆全球化和貿易保護主義抬頭的背景下，一些國家對于來自中國的公司實行嚴格的監管措施，或推行貿易禁令。一些國家試圖將中國數字經濟的頭部企業隔離在美國和其他國家的市場之外，TikTok、華為等事件即是例證。營銷策略等多方面建設印度市場，仍接連遭遇補稅和凍結47億人民幣資產事件。本地化依然可能無法逃脫當地政萬物互聯，大數據、云計算、人工智能等已經深刻的影響到了各行各業。智能技術不僅提升了經營效率，也改變了由于數字經濟時代外部環境的多變與不確定性，企業的商業模式需要做出改變，以適應新環境并創造價值。企業必須界定其商業模式創新的位置，評估并決定戰略選擇的優先事項。由于數字技術的應用，帶來了新的價值創造縱軸代表的是價值鏈的再造，數字化為優化公靈活、直觀和強大，許多公司都可以使用數字化技術重塑價值鏈。數字化再造在復雜性和影響上各不相同，單一價值鏈可以變化為跨職能甚至是跨公司邊界的價值鏈，數字分析技術提升了銷售效率，顯著促進了公司的價值創造。橫軸代表了對顧客產出的重塑程度。再造很大程度上是追求效率和有效性的線性過程，但是重塑意味著開放、8橫軸和縱軸的交互形成了利用數字化機會的三個演進階段。首先是黃色區域代表的強化階段。強化意指立足于現有位置，尋找能夠直接創造價值的出發點。強化階段的激進程度較低，可以提供組織的數值化技能，提供直接和巨大的價值創造，為后續的數字化進程提供資金。接下來是淺綠色區域的探索階段，該階段需要調查與現有業務相關的鄰近業務并尋求更大的價值鏈調整空間，例如在汽車上添置先進的輔助駕駛功能并實現自動駕駛。探索階段需生態系統轉型和產出轉型三種模式。轉型的風險最大，但可以形成最大的競爭優勢。從戰略角度來看，轉型意味著企業需要以五到十年后的目標為依據，倒推現在應該形成的戰略布局，這不僅需要巨大的資金投入，同樣意味著可價值鏈的價值鏈的再造對顧客產出的重塑程度對顧客產出的重塑，實際上就是價值主張的重塑。數字技術帶來了創新產品和服務的機會。不僅產品本身可能數字化，并且，由于數據的可取得性和數據分析能力的提高，企業可以向客戶提供數據賦能的增值服務，改善顧客體驗。而互聯網和物聯網的應用，客戶與企業等相互連接，客戶平臺建立（例如滴滴平臺使得對客戶提供的產9的影響，可能是改變業務流程，使端到端流程自動化智能化。也可能跨越企業多個部門，例如對職能部門重組，建立共享中心提高部門效率和服務質量。甚至跨出企業邊界，影響到生態系統的塑造。以物聯網為例，企業不再是單一的線性價值鏈經營，而是融入生態圈形成的價值網絡展開價值共創。其價值創造邏輯改變，給不同的參與者新的價值機遇。根據埃森哲（2018）的報告[3]，如圖2所示，物聯網生態系統主密切合作形成的物聯網價值創造網絡，將極大程度上推進“物聯網+”的產業發展。數據提供者通過傳感器等手段獲取數據信息，為后續的服務提供基礎。系統部署使能者通過發揮自己的技術或產品優勢為物聯網的大規模應用創造條件。應用開發使能者主要的任務是將物聯網采集到的數據轉化為可落地的產業應用。以阿里云等為代表的物聯10企業需要通過商業模式創新，來利用和創造這些新價值。他們共同合作，提升產業效率提供創新服務，共同推上述兩個維度分別對應著商業模式的價值主張和價值創造要素。在數字化轉型中如何把握機會，將智能產品和即便是已經展開的商業模式創新，在努力變革以獲取數字經濟的機遇之時，也需要考慮商業模式創新的風險。故本數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）—策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理和其他所有管理術語一樣，風險與風險管理的概念同樣經過了一定的迭代和演進過程。早期，風險（Risk）意味著結果的不確定性，而風險管理（RiskManagement）則被定義為“一套可以系統性的完成溝保險、環境健康與安全以及法律部門中，很少與企業的核心商業流程結合在一起[5]。與此相對的是，越來越多的研究以及調研報告[6]顯示管理者希望更加積極和全面地管理風險，而當時的風險管理概念顯然無法滿足實際需求。基指出ERM是一系列幫助企業捕獲和降低未來經營不確定性和復雜性的風險管理框架，使得企業可以全方位管理各[10]則認為，風險管理是一種結構化的自律的方法，其將戰略、流程、技術和知識協同，旨在企業創造價值過程中對不確定性加以評價和管理。這種方法完全綜合、前瞻并以流程為導向，可以管理企業所有的關鍵風此時的風險，不僅僅只考慮負面影響，也包含了正面的影響。風險評估的目的通過管理對實現目標產生正面或到了2017年，COSO發布了新風險管理框架，名為：融合戰略與績效的 義為事件發生并影響實現戰略和業務目標的可能性。相比2014年的框架，將風險的范疇擴大到了對風險的“正面”和“負面”影響兼顧，而不是原來框架的事件發生并負面影響實現目標的可能性，并關注了風險對戰略和績效目標的影響。此外新框架簡化了風險管理的概念，明確企業風險管理不是一種職能或部門，而是“與戰略制定及實施相此時，企業風險管理不再是主要側重在防止對企業價值的侵蝕事件和降低風險到可接受的水平。相反，它被視為不可或缺的戰略制定和抓住機遇來創造和保持價值的一部分。企業風險管理成為一個動態的、管理主體整個價值鏈的一部分。風險管理工作融入到企業的所有業務流程中，從戰略制定，到商業目標的形成，再到執行過程中完成績效的情況，風險管理不是額外和獨立的工作，而是參與組織運營和管理績效完成過程中的風險并最終實現組織對1111數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）—策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理12影響不斷被放大，這對企業的風險管理提出了更高的要求。為了將風險管理更好地應用在企業的價值創造中，企業首先需要明確風險管理對于戰略規劃和嵌入整個組織的重要性。在這樣的情境下，風險管理逐漸過渡到全面風險管COSO出版了《企業風險管理——整合框架》，在1992年內對全面風險管理理論的理念進行革新。區別于2004年的框架，COSO（2017）10將ERM風險管理框架的要素壓縮為五個，分別是：公司治理和文化，戰略和目標制定、執行、審核和修訂及信息溝通和報告。如圖3所示，五個1.履行董事會風險監4.展示對核心價值的才資料來源：COSOE.Enterpriseriperformance.TheCommitteeofSponsoringOrganizati13新框架的第一大要素為企業風險管理其他四大要素提供了基礎。治理確定企業的基調，加強企業風險管理的重要性并建立監督責任。文化與道德價值觀、理想行為、以及對主體風險的理解有關，并且體現于決策過程中。風險治理和風險文化是確保企業風險管理行之有效的強大基建立運營架構：組織在追求戰略和業務目標的過程中建立運營架構3）定義所需的文化：組織定義期望的行為,以塑造主體所追求的文化理念4）展示對核心價值的承諾：組織展示對主體核心價值觀的承諾5）吸引、培戰略規劃過程中，企業風險管理、戰略和目標設定共同發揮作用。風險偏好的確定應與戰略保持一致；企業目（1）分析業務背景：組織考慮業務背景對風險配置的潛在影響2）定義風險偏好：組織在創造、維護和實企業需要識別和評估影響戰略和目標實現的風險。在風險偏好的背景下，將風險按照嚴重程度排序。根據風險排序，組織需要選擇合適的風險響應措施，并對其所承擔的風險總量采取組合視角。最后將這一過程的結果向主要組織對風險進行排序，作為制定風險應對措施的基礎4）實施風險應對：組織識別并選擇風險應對措施5）通過審視主體績效，組織可以考慮如何利用企業風險管理的要素，根據重大的變化發揮更為長期的作用，以及（1）評估可能對戰略和目標造成實質性變化的因素2）審查組織績效和風險管理成效3）持續改進和14企業風險管理需要一個持續的過程，在這個過程中獲取和分享內部和外部的必要信息至關重要，有效的溝通和報告有助于這些信息在整個組織和組織外流轉。同時新的風險管理框架強調了數據和不斷發展的技術可能為風險管針對這個框架，COSO相關解釋[13]特別強調：首先，新框架的新結構是遵循商業模式的流程而不是獨立的風險管理流程。其次，五要素以新的框架圖呈現，與商業模式具有密切聯系。其三，該框架強調了ERM和企業實踐的融合，兩者的融合有助于提供更好的信息，提高決策質量，增強績效。對組織而言，融合具有下列優點1）組織可以更容易或更直接地預測風險，為管理風險提供更多的選擇2）幫助組織識別并追蹤當前和新的機遇，更快速和一致地對績效的偏差做出反應3）幫助組織設計并報告更為全面和一致的風險組合4）促進合作，突出風險管理的核心定義2）原則的深入討論3）與風險偏好相聯系4）關注將風險控制在可接受水平的能力。其五，強調與戰略的關系。新框架主要從三個方面探討戰略1）戰略和商業目標、使命、愿景及核心價值觀不一致的可能性2）已選戰略的風險內涵3）戰略實施中的風險。最后，強調決策。新框架探討風險管理框架如何驅動風險意識的決策、強調風險管理如何優化和協同影響績效的決策以及風險意識決策如何影響風險綜上，全面風險管理框架貫穿于企業戰略制定到實施的全過程，其實施流程與商業模式實施流程結合，其目標全面風險管理框架融入企業戰略和績效實現過程，自然也就與商業模式流程有密切聯系。商業模式創新過程，是企業對外部環境變化時帶來的機遇風險進行判斷，結合自身能力而對價值創造邏輯進行重新設計的決策過程，可以幫助企業抵御競爭優勢的下降，或識別新的機會。將商業模式創新與風險管理結合，有助于識別商業模式創新風數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）—策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理企業商業模式的設計總體目標在于尋求商業機會[14]。但是，創新存在不確定性和復雜性，從而具有風險。商業模式創新能否成功，取決于企業是否能夠意識到，商業模式創新比以往的創新更具不確定性和復雜性，以及是否有能力應對這些不確定性和復雜性。因此風險其實是與創新相關的不確定性和復雜性的函數，不確定性和復雜性的不同組合將合成不同的風險程度。不確定性是指個人、團體或組織對未來的了解程度，通常不確定性在創新過程的初始階段最高，隨著時間的推移趨于降低。復雜性是指創新過程中的難度，創新過程中的復雜程度取決于創新的新可以通過判斷商業模式創新中的不確定性與復雜性來判斷風險程度。那么，商業模式創新的不確定性和復雜性探索對應兩個維度的變革程度都居中或其中一個維度居中、一個基本不變的狀態，在圖1中表現為顏色是淺綠色的3個方塊。當進行到探索階段時，企業在價值主張和價值鏈再造上，都會與當前的模式存在一定的差別。例如），三個階段的變革程度不同，投資要求不同，涉及的機遇與風險也不同。強化模式投資需求小，風險相對也小。這個模型所涉及的兩個維度，其實和Weilly終端客戶的控制能力）。只是Weily的模型中對終端客戶的控制能力和設計變革面，涵蓋了價值主張和價值傳遞兩就新華文軒而言，大眾出版發行產業鏈、教育服務產業鏈和數字內容運營產業鏈三個產業鏈并存。其中數字內容運營剛剛起步，有向生態系統轉型的趨勢，而教育服務產業鏈的轉型則主要是顧客產出的重塑，兩項當前都處于探索階段。而前文重點分析的大眾出版發行產業鏈的轉型，則是價值鏈再造與顧客產出重塑并舉，處于轉型階段，1515數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）—策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理16該模型對于風險程度的評價，基于商業模式變革的分類，而分類的標準，在于價值設計和價值主張與現有商業商業模式創新是對商業模式要素的變革。Taran（2015）[16]根據商業框架要素變化的程度、數量及廣度構成的激進度是指商業模式創新每個維度/要素的變化程度，是漸進式還是激進式創新。每個要素的創新激進度可根復雜性是指要素的變化數量，變化的要素數量越多，復雜度越高。變化數量在1-4之間，復雜性低，高于4，“將我們現有的業務做得更好”“做一些不一樣的事情”復雜度和廣度進行定位。商業模式創新風險隨著基于這三個維度測量的商業模式創新的要素變化程度、激進度和廣在這個模型中，商業模式創新的復雜程度由發生變化的商業模式要素①數量來計量。變革數量在1-4時，標記17激進度低23/5/公司范圍/公司范圍/\行業范圍復雜度行業范圍世界范圍廣度為復雜性低，高于4在標記為高。而激進程度，可以包括漸進式和顛覆式創新，反映了不確定性的程度。就廣度這一維度，所計量的，仍是不確定性程度，在整個世界范圍里都屬于新的商業模式，比僅僅對于企業而言屬于新的商基于此，人們得以可以計量商業模式創新的復雜性、激進度和廣度。其中激進度和廣度體現的是商業模式創新如圖5所示，根據不確定性和復雜性兩個計量維度將風險劃的決策通常具有較低的不確定性和復雜性。隨著創新過程復雜程度的提高，決策由低風險區上升至中低風險區，即和低復雜性的組合便形成了圖中的中高風險區——D區。風險判斷坐標圖的提出有助于企業根據創新決策的不確定18復雜高風險中低風險CDB確定不確定A中高風險低風險高風險中低風險CDB確定不確定A中高風險低風險簡單數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）—策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理商業模式創新是一種戰略選擇。商業模式創新的實施過程，實際上對商業機遇和優勢的開發和利用的過程。Ahokangas和Myllykosk戰略、執行和評估。從愿景開始，商業模式構建是一種與未來有關的活動，因為它是在創造新的東西。設計愿景要求組織質疑團隊是否擁有開展業務所需的機會和優勢，并探索身邊可用的機會和優勢。在制定戰略的過程中，商業機會形成真實的商業模式描述，但可能會缺乏對于業務所需優勢的強調。只有在執行過程中，選擇的商業模式、機會和優勢之間的適配程度才會得到檢驗，來自行動的反饋，可能會導致業務模型、戰略或者其余重點內容的變化。在評估階段，采取行動的后果將與更廣泛意義上的商業機會進行評估，不僅包含已使用的機會，還包含其他的替代機會。這一過程模糊了評估和設計愿景之間的界限，因為評估階段也應著眼于未來。這一框架為開發機會、優勢，隨著市場波動性的增加和客戶群體的多樣化，商業模式更新換代的速度越來越快，商業模式創新逐漸成為創造價值增長的重要戰略。保持商業模式創新思維，使企業家能夠考慮獲取商業機會的方式。商業模式創新戰略，是企動力有兩種:商業模式創新是為了對外部的威脅，例如商品化，新法規或經濟下行的影響的被動反應，或者是積極地尋求擺脫現狀？關注點是指商業模式創新最有吸引力的機會，是來自企業當前的核心業務還是在鄰近的業務與市資料來源：LindgardtZ,AyersM.Drivinggrowthwithbusinessmod19數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）—策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理20再造者是指在面臨根本性的行業變化時，選擇直面挑戰。在這種情況下，原來商業模式逐漸惡化，行業的增長前景不確定。因此企業需要重塑價值命題，不斷調整業務為客戶提供新的優質產品。總體而言，這一戰略主要著眼當即再造企業現有的核心業務也不足以應對根本性的行業顛覆時，就可以使用調整者這一戰略。調整者往往會探索臨近的業務或市場，在某些情況下甚至會完全退出現有市場的競爭，這也意味著調整者需要不斷地進行創新實獨行者利用商業模式創新以開拓更具成功潛力的核心業務。獨行者可以是新設企業或已設立的企業，往往會利用他們的核優勢徹底顛覆現有的行業，并制定新的標準。這種面向舊市場、主動式的創新，需要企業具有持續性發最后一種創新戰略是探險者，這是一種面向新市場、主動式的創新戰略。探索者通過探索或冒險進入新的或臨近的領域，激進式地擴大業務足跡。這種戰略需要企業借助自己對于競爭優勢的理解，利用這一優勢創造出的新應[20]認為決定企業成功的并不在于哪一種特定的戰略模式，只要所采取的戰略與企業所處的環境、技術、結構相吻合，都能夠取得成功。他們將組織戰略分為四種：探險者，防御者，分析者和反應者（the對于新興市場趨勢與變革，試圖成為領先者。防御者，基本上被動地固守現有的穩定的市場。分析者兼具探險者創新性和防御者對現有市場的服務能力的特點。一方面追求現有市場的效率，但同時又試圖對動態市場的變化做出適應性調整，同樣表現出了主動性。不過，與探險者不同的是，這類企業不追求成為市場的領先者，而是在探險者開Miles等人的戰略分類，隱含的分類標準是創新的動力（主動或被動）和關注點（現有市場或新市場）。BCG商業模式創新戰略分類，基本上是Miles的分類的在商業模式創新戰略的體現。盡管名稱與描述方式略有區別，本商業模式創新能否成功，取決于創新程度與企業戰略的適配度。在有關戰略的研究中，與戰略的適配度一直都Zott等（2022）[21]指出商業合（創造內部的適配度），要使新商業模式與組織能融入其生態系統中（創造外部適配度），以及對戰略做出能適2.組織情景。創新學者和實踐者發現，與外部合作的創新具有許多好處。因此，Taran等用開放式或封閉式來區分創新的組織情景。封閉式企業在現有的組織體系內展開商業模式創新，也可能是在現有組織體系內展開變革，21其后剝離或成立新的經營單元來展開創新，此時并無外部合作伙伴參與。而開放式企業則利用外部合作伙伴關系，通過商業模式創新的戰略選擇（主動或被動）②以及組織創新的行為邊界（開放/封閉）兩個維度描述商業模式創新的內容，得到四種主要的商業模式創新內容的分類：開放/主動型；封閉/主動型；開放/被動型；封閉/將這種創新內容與前述Taran的創新風險計量模型結合，就組成了一個適配度分高高高高高低高低高低高?通過并購及對購入企業的核心業務做激進調整，低低高22商業模式創新的不同戰略類型，其創新風險的三個計量維度方面具有不同特點。開放/主動型商業模式創新，激進度和廣度高，復雜度低；開放/被動型具有廣度高，復雜度和激進度低的A形態以及激進度和復雜度高，廣度低的B形態；封閉/主動型的激進度、廣度和復雜度都很高；封閉/被動型的激進度和廣度低，但復雜度高。這四命題1：追求具有高激進度和廣度的主動式創新最好采用開放式的組織情景，在現有核心業務之外建立一個新一個追求高復雜度商業模式創新的主動式公司會承擔巨大的風險，創新失敗的風險很可能是毀滅性的，特別是命題2：成功的企業在追求高激進度、高廣度和高復雜性商業模式創新時，如果采取封閉式的創新方式，會積命題3：如果企業想要追求開放/被動式創新，就應該保持謹慎態度，將風險維持在低水平。采用低激進度、高廣度、低復雜性或者高激進度、低廣度、高復雜性的創新方式都可以將商業模式創新失敗的影響降至最低。新華文軒大眾出版社發行業務的商業模式創新，就商業模式創新的復雜程度看，涉及價值主張、價值傳遞和價值創造三個維度，以價值主張和價值渠道變化最大，復雜性中偏低。從數字化創新變化程度來看，新華文軒的商業模式主要涉及價值主張、渠道、關鍵業務和關鍵資源的變化，其中關鍵資源的變化與關鍵業務的變化密切相關，而因此其數字化創新的激進程度較低，屬于漸進式變革。最后，從創新的廣度來看，新零售商業模式，對于圖書市場屬于新的商業模式，對于實體書店行業和零售業而言，均屬于新的模式，但公司為出版行業的先驅者和頭部企業，其電子商務--文軒在線多次成為國家新聞出版署“出版業科技與標準創新示范項目入選名單中”的科技應用示范新華文軒大眾出新新低23就組織情景而言，大眾出版業務的商業模式創新主要是在內容展開的，并對發行事業部做了變革調整。當然有這種創新內容與創新風險，近似于Taran模型里面的半封閉主動類，風險中低，創新戰略選擇與創新風險基本擴展數字內容和教育出版發行的模式，顯然會與當前的業務有較大不同，面臨的風險也不同，其創新的戰略也將做數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）—策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理規劃與實施四個階段，即企業在就技術、法律等基本問題達成共識后，利用商業模式畫布描述創新后的商業模式并[25]在對大量文獻梳理的基礎上，最終將商業模式創新過程歸為三可以發現問題，制定計劃和實踐表以解決問題或降低中高風險。風險管理可以幫助企業將創新過程中的風險決策與企業的戰略和風險態度協同一致。此外，管理者對創新過程的戰略選擇信息更加充分，也更容易向員工傳遞其價值那么，在創新過程中如何展開全面風險管理呢？根據COSO-ERM，這包括識別風險、評估風險的嚴重程度、對風險進行排序、實施風險應對及建立風險組合觀。將這些步驟，與商業模式創新過程結合，就構成了商業模式創2424數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）—策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理25確定優先順序：決定公司愿意承受的風險水平4）風險對策：決定采取的決策（避免、降低、接受IIIAAAEEETTT資料來源：TaranY,BoerH,Li創新過程的各個關卡，具有決策屬性，強制性要求決策者在關卡處做出通過、槍斃、擱置、重做等4種決策，對通過的項目進行優先級排序，配置所需資源。在各個階段，決策者識別風險，而在關卡決策時需要將分析和評價第一階段的風險管理，側重于識別和評價現有商業模式的風險，可借助SWOT分析識別機遇與挑戰。在關卡第二階段的風險管理主要用于對已提出的商業模式創新設計方案中的風險加以識別，然后進行風險分析、評估第三個階段的風險管理，用于對后續執行中各個里程碑環節的風險的識別、分析、評估和應對。這個關卡的決這樣，風險管理流程與商業模式創新過程有機融合，貫穿與商業模式創新的全過程，推進商業模式創新從戰略數字經濟時代下，商業模式的創新更加頻繁，當這種創新取得成功時往往可以顛覆整個行業的運營模式。數字經濟時代下的商業模式創新具有兩個非常明顯的特征：第一，他們往往與數字技術相關，通過信息、計算溝通和連接技術的組合來實現創新[27][28]；第二，這種創新不僅僅局限于企業內部，而是基于各種利益相關者組成的整個生態系統的聯合創新，合作伙伴之間的聯系明顯加強[29]。正如在商業模式創新框架中分析的，商業模式創新，可能采取26的是基于生態系統重塑的模式。此時，數字技術的可延展性、可編輯性、開放性和可轉移性使得生態系統的組織邊因素構成如表4所示。這一框架提供了識別生態系統商業模式創新模式中可能存在的風險。此外，作者通過仿真模擬發現，利益關系人之間的合作可有效降低風險。利益相關者之間的合作行為有助于改善信息傳遞渠道，提高整個生態系統的風險管理效果。在形成合作戰略時，應考慮網絡的可達性。網絡可達性的高低代表了風險信息在整個生態系統的傳遞速度，彰顯了利益相關者在網絡中的地位。強強聯合戰略有助于風險信息的廣泛擴散和事先控制，最27Dellermannetal.(2017)[33]指出在數字生態系統中，風險資料來源：DellermannD,FliasterA,KollochM.Innovationriskindigitalbusinessmodels:theGermanenergysector[J].Journalof例如，技術部件供應商、互補產品或服務的供應商，營銷商和客戶等。這個階段，分析各個伙伴之間的依存關系，第二步，識別風險。各方可以基于第一階段的知識去識別整個生態系統可能存在的風險，這些風險既包括常見的產品創新風險、外部環境變化風險。也包括聯合創新過程中獨特的關系風險和績效風險。關系風險主要是指各方協同創新的“意愿”，即在聯合創新過程中合作伙伴是否會采取機會主義行為。績效風險主要與創新的“技能”有第三步：評估風險。企業對識別出的風險進行評估，由于生態系統高度互聯，關系和績效風險很可能在價值網絡中進行傳遞，影響到價值網絡中的互補創新者、中介或系統整合者。傳統的根據風險發生的可能性和影響程度來28第四步：與創新伙伴的合作。要有效管理風險，需要將合作伙伴納入此過程。在識別依存關系并識別評估風險企業根據風險管理的責任分配和風險是需要獨立或協作加以管理，可借助下面風險應對矩陣來對不同風險作出管理“獨自處理”“讓他們做”“一起做”“幫助他們做”數字商業模式不僅給企業帶來機遇，也帶來了風險。這種商業模式創新受到技術驅動，同時也在復雜的組織間商業生態系統中展開。其創新依賴其他合作伙伴的參與，相互之間存在依存關系。創新風險也來自這種依存關系。管理者需要以戰略手段來識別、評價和管理這些風險。此時的風險管理,跨越了單一組織的邊界,建立在相互依賴的伙伴關系之上，以建立協同風險管理的共同意識。利用這種合作風險管理手段，企業不僅強化了與關鍵合作伙伴這些觀點和建議，為企業利用風險管理理論，對商業模式創新，特別是對數字商業生態模式創新的推進，提供案例企業新華文軒當前的商業模式，以獨立展開風險管理為主,但其未來規劃目標,包含了延鏈和升鏈，其有數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）—策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理那么如何使商業模式得以成功呢？IBM（2009）[34]通過回顧和分析28個典型的創新案例,總結了強大的商業模式創新者表現出的通用特征，提出了3A模型。這些特征——即“三個A”對商業模式創新的成功設計和執行至1.協調一致（Aligned）——平衡核心能力并在商業模式的所有方面（內部和外部）強調一致性，從而建立客戶2.分析性（Analytical）——戰略性地使用信息來創建前瞻性，并在衡量和跟蹤快速糾正過程的同時確定行動的3.適應性（Adaptable）——將創新領導力與實新內容）與風險（創新程度）結合起來，有助于企業控制風險提高成功率。而戰略規劃階段，還需要評估企業的風險偏好。所謂風險偏好，是指主體為追求價值所愿意承受風險的類型和數量”[10]，組織必須根據自身的風險偏好管首先，做好創新戰略規劃。風險是一種不確定性，企業戰略在實施的過程中，可能會與預期產生各種偏差，這些偏差發生的概率和頻率往往都難以預測。對企業而言，做好戰略規劃雖無法完全規避風險，但卻能在最大程度上其二，與外部利益相關者建立信任關系。隨著時代的發展，尤其是數字技術的引入，商業模式創新不再僅局限在企業內部，而是基于各種利益相關者的聯合創新，合作伙伴之間的聯系與商業模式創新的成敗息息相關。同時新的風險層出不窮，僅靠個體的力量往往難以完全管理風險。因此，建立堅固的合作關系，不僅有助于降低生態系統其三，降低對第三方的依賴。雖然數字經濟時代的波動性，使得構建外部動態生態圈成為實現商業模式轉型的必經之路，生態系統的形成必然會加強利益相關者之間的聯系。但是這種聯系性也意味著生態系統的風險具有傳染性，當對于外界第三方的依賴性過高時，風險在兩者之間的傳染速度越快，影響也會越大，因此為了降低企業在生2929數字經濟時代企業商業模式轉型與風險管理系列研究（下篇）—策略與挑戰：數字化商業模式創新與風險管理30其四，在設計收入模式時考慮戰略因素。全面風險管理框架指出風險管理應與整體戰略融合，而收入模式作為獲得企業價值的要素之一，自然應與戰略相結合，兩者的融合有助于幫助企業及時抓住機遇增強價值創造能力，進最后，可以通過改進內部治理來降低業務模型實施風險。治理可以奠定企業整體的基調，加強企業對風險管理的重視程度并建立內部的監督責任，是風險管理可以有效運行的重要保證。根據全面風險管理框架，風險管理的成功在很大程度上與高層語調和管理者能力息息相關，一方面支持風險管理的企業文化會提高企業內部的重視程度，本報告通過文獻回顧、理論分析、問卷調查、案例分析等手段，對數字經濟下，企業商業模式創新問題及其風企業的商業模式，或多或少地發生了變革或調整，以適應競爭的要求。數字化商業模式變革多種多樣。更多的企業會選擇走價值創造的路線進行創新。大多數的企業商業模式創新的風險程度是中低風險，大多數企業的商2.借助前人文獻與理論分析，我們構造了數字化商業模式創新的分析框架，通過案例研究發現，全球化新趨勢和技術變革，極大地影響著企業經營的商業環境，國家政策的支持，行業自身的競爭與發展，推動者企業不斷進行商業模式的創新。這種創新，可以在現有的業務線展開，也可能通過建立新的業務線來實現。創新過程，一3.數字化商業模式創新，對于企業是機遇，但也是挑戰。創新過程存在風險。企業管理者需要以戰略眼光來看到創新過程的風險管理問題。積極主動展開發現創新的機會展開創新，創新戰略應與商業模式創新程度相匹配。企業可應對采取相應的風險管理手段來對其實施全過程風險管理。對于采取開放戰略,與合作伙伴共同展開商此外,我們對如何成功推動數字化商業模式創新及其風險管理提供了一些建議。為了成功推行數字化商業模式創新，管理者需要提升自身的戰略洞察力和管理認知水平。在戰略規劃、組織結構以及文化方面推動有助于增強戰略柔性、資源柔性的變革來積極主動適應商業模式創新的需要。在動態環境條件下，商業模式創新往往會成為企業的競爭優勢來源，并為企業帶來持續的價值創造。因此，首先，企業的決策者需要克服現有商業模式帶來的剛性和由于不同商業模式創新和設計需要不同資源和能力與之相適應，決策者需要發展戰略洞察力，增強企業的戰略柔性31[1]BhattacharyaA,ReevesM,LangN,etal.Newbusinessmodelsforanewgloballandscape[J].BCG[4]ISO,2002,InternationalElect[5]D