正在完善的其它幾種房產銷售薪酬制度

采取傭金制度與否，又同企業內部人才狀況和管理機制有關。我們只要正確評估出售樓人員的勞動價值的性質，就能找到較為公平的激勵機制。因此還有其它幾種薪金制度值得我們思考。

1、獎勵薪酬制：放大薪酬效應

銷售是一項極具挑戰性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創佳績的法寶。多數企業對營銷人員采取"底薪＋提成＋獎金"的薪酬結構，雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質及公司制度而各不相同，維持一定的水準卻是必要的。銷售人員會通過比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時也會與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此當公司判定推銷人員工資水準時，應考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。"又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草"是不現實的，人事部門應在公司與銷售人員雙方的期望下，尋找最佳交點，制定的工資水準不僅要使公司能在最具經濟效益的方法下達成銷售目標，更重要的是能激勵銷售人員盡其最大努力推銷樓盤，并獲得一份滿意的薪水。

2、個性薪酬制：拉近距離、注重提攜

對于一般的銷售人員制定薪酬比較好辦，問題是對于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據銷售人員的類別制定個性化薪酬。

對于銷售經理一般采取年薪制辦法。對于銷售新手，可實行"瓜分制"的薪酬制度，保障其一定工資水準的同時，也充分體現競爭體制。所謂"瓜分制"，就是企業將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人月薪＝總工資×（個人月貢獻／全體月貢獻）。在這個計算公式中，如要將底薪導入，則可以進一步將"瓜分制"和"混合制"結合，按如下公式進行計算：個人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個人月貢獻／全體月貢獻）。這樣不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業歸屬感和進取心

3、指標工資制：使員工的行為符合企業的總體發展需要

正因為傳統的營銷人員工資管理制度往往是底薪加銷售提成，使得營銷人員往往對"做生意"比"做市場"更感興趣。那么如何使工資制度既起到激勵營銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業的總體發展需要？一種新的銷售人員工資管理制度－－指標工資制,就是針對這個問題而設計出來的。指標工資是遵循人的期望理論并與企業利益如何有效結合而設計的。由于不同的銷售人員對努力和成績、成績和報酬之間的關系或許有不同的認識，所以指標工資制就是詳細說明這些成績指標并把它傳達給銷售人員，把企業的目標（并不是簡單、唯一的銷售額）和營銷人員報酬聯系起來。進一步講指標工資制就是企業首先對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業的相對價設定一個工資總額。然后根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便于滿足自己的需要。最后月底對該崗位的占有者就各項指標進行考核，實現了哪一項指標，該項指標被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數額；哪一項指標未能實現，則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標被賦予的工資數額。將全部實現的各項數額加總，即得出該崗位銷售人員當月的工資總額。

5、建立底薪＋提成＋車補＋飯補＋話補＋禮品等多重激勵體系

很多公司銷售人員的薪金是由底薪＋提成構成的，很少有話補和車補，禮品的發放也比較隨意，這就帶來一個問題，銷售時間的遞延性；因為銷售的特殊性，銷售人員往往需要全天候的隨時與客戶保持聯系，既然是為了工作為什么補報銷車費和電話費？當然了費用還是要適當控制一下的，具體比例要具體問題具體分析了。至于禮品據了解大多數公司會定期給銷售人員發放金嗓子喉寶等藥物，雖不怎么值錢但確體現了濃濃的公司人文關懷。有的公司還有銷售季度獎，大約有1000元左右，數目雖然不算太大，可也是公司實力的體現也能激發銷售人員客戶急功近利的短期目標實施，對公司和部門長期目標的實現表現出高度的認同和關注。

6、運用最高的薪酬和最殘酷的“末位淘汰制”胡蘿卜加大棍薪金制度，被證明也是行之有效的。

這種制度做的比較好的是潘石屹，實踐也證明這是不錯的一種銷售薪金制度。潘石屹在2003年某次銷售人員培訓時的講話說：“2001年我們公司傭金開始是總銷售額的7‰——銷售人員4‰，銷售總監2‰，銷售副總監1‰。到現在的建外SOHO，已經在7‰的基礎上全部下浮30%。這樣銷售人員一年最多的能拿到的稅后傭金超過100萬元，但更多的可能是3個月就已被淘汰。如果讓在座的所有的銷售人員(不包括市場部的人員)拿走了預定的傭金和工資，我們就完成了這個賽季的目標。為了加快你們拿走錢的速度，我們讓財務部由每月結算改為每周結算。除此之外我個人準備了一份特別的獎勵。銷售總監本賽季銷售額超過3億元，獎勵3萬元，超過5億元，獎勵10萬元；銷售副總監本賽季銷售額超過3億元，獎勵3萬元，超過5億元獎勵10萬元；銷售員本賽季銷售額超過1億元，獎勵2萬元。請財務部從我個人的帳上支付。”

SOHO員工的薪酬水平在同行中最高。以30多位中高層管理人員為例，年收入最低的也有20萬，通常在50-60萬，達到100萬的也有。員工的收入主要由兩部分組成，基本工資與考評工資。員工的考評以季度為單位，SOHO稱之為賽季，每個賽季結束后，員工的考核分為A、B、C三個等級。被評為A級的會得到增加工資或晉升的獎勵。

經理級考核：考核等級AB+BB_C考核工資100%85%67.5%45%30%

員工級考核：考核等級AB+BB_C考核工資100%70%60%40%30%

A以上：提薪或晉升C以下：面臨淘汰

備注：質量評價用A、B、C等級評定：A:表現優異；B+：優秀、超于職責要求；B:圓滿完成；B-：基本完成職責要求，但可以做的更好；C：沒有完成職責要求，需要特別努力。

而對于銷售人員，則采取每賽季考核，銷售排名決定著崗位的變化。銷售部現有銷售總監、銷售副總監、高級銷售代表、銷售員四級。銷售員在銷售部的崗位每個賽季都會有調整。包括銷售員工的淘汰，每個賽季后都會發生。(銷售總監負責整個項目的銷售控制，銷售副總監最初由最高決策層確定，現在通過末位淘汰制選擇。在跳槽事件之前一共有六位銷售副總監，每人負責一個銷售小組，每個小組6個人(包括銷售副總監)。與公司其他員工不同，銷售人員要求與公司簽訂3個月一簽的勞務合同。但是在跳槽事件之前，由于銷售人員對勞務合同的條款不滿意，一直沒有簽。事件之后，公司與所有銷售人員補簽了合同。銷售人員收入與銷售業績直接掛鉤，其傭金是其銷售額的千分之四；銷售副總監的傭金是其所在組業績的千分之二；公司銷售業績的千分之一屬于銷售總監。公司在銷售方式上有過幾次變化，從請代理行到自組銷售組，最后形成中鴻天特有的末位淘汰制。公司每3個月評定個人銷售業績和小組銷售業績。銷售業績的衡量標準是銷售員銷售的房子套數，套數相同營業額高的居先。小組銷售業績居末位者自動淘汰，而該季的個人銷售冠軍自動升為銷售副總監。再由新的六位銷售副總監對所有的銷售人員進行重新挑選和組合。“北京現代城銷售人員集體跳槽事件”)最初的時候，潘石屹給銷售人員培訓只說兩句話：1、銷售人員不要說一句假話；2、銷售人員不要說別人的項目一句壞話。剩下的隨銷售人員隨便發揮，想說什么話就說什么話，愛說什么話就說什么話。該用什么方式與客戶溝通，就用什么方式與客戶溝通。潘石屹認為人力資源管理是公