國有企業(yè)集團制度體系建設制度是指要求大家共同遵守辦事規(guī)程或行動準則。體系是指若干相關事物或一些意識相互聯(lián)絡而組成一個整體，泛指一定范圍內(nèi)或同類事物根據(jù)一定秩序和內(nèi)部聯(lián)絡組合而成整體。企業(yè)制度體系是指為了讓企業(yè)正常運行發(fā)展而制訂多種辦事規(guī)程或行動準則一個有機整合體。

在目前市場深化改革形勢下，管理制度體系建設已經(jīng)被越來越多企業(yè)所重視，加強管理制度體系建設成為提升企業(yè)競爭力有效路徑。對于國有企業(yè)集團而言，制度體系建設不管是對于母子企業(yè)管控，還是母、子企業(yè)單體連續(xù)發(fā)展，全部有極關鍵作用。怎樣在企業(yè)制度體系建設中融入管理者理念、智慧，怎樣經(jīng)過制度體系建設，有效配置資源，打造關鍵競爭力，促進集團企業(yè)目標實現(xiàn)；怎樣使子企業(yè)在集團統(tǒng)一指揮下，抓而不死、放而不亂，百花齊放，是多數(shù)國有企業(yè)集團企業(yè)面臨難題。

一、中國國有企業(yè)集團制度體系建設發(fā)展現(xiàn)實狀況為了更清楚直觀描述中國國有企業(yè)集團制度體系建設現(xiàn)實狀況，本文先按企業(yè)管理制度建設在企業(yè)發(fā)展不一樣階段特點將企業(yè)制度體系建設發(fā)展分為以下四個階段，并結(jié)合中國國有企業(yè)發(fā)展歷程指出中國國有企業(yè)集團制度體系建設。

第一階段建立早期——“應急期”。這個階段關鍵展現(xiàn)管理現(xiàn)實狀況是出現(xiàn)什么問題處理什么問題，也能夠稱之為經(jīng)驗管理，即“人治”。這個階段下企業(yè)不是完全沒有制度，但關鍵是靠經(jīng)驗和習慣發(fā)揮著管理作用。

第二階段成長久——“規(guī)范期”。這個階段企業(yè)在管理制度體系建設上關鍵是完善和管理相關多種制度，并培訓實施。不過這個階段職員對制度實施自覺性不足，管理層對制度落實監(jiān)控不力，建立起來管理制度體系還未能在企業(yè)運行中進行固化。

第三階段穩(wěn)定時——“固化期”。這個階段企業(yè)進入一個發(fā)展較為平穩(wěn)時期，企業(yè)為了將已成熟管理制度體系在企業(yè)運行過程中進行固化并提升管理效率，關鍵采取現(xiàn)代IT技術建立信息系統(tǒng)，用以處理制度實施、落實中不足，同時將企業(yè)制度固化成職員習慣。

第四階段成熟期——“文化期”。這個階段伴隨企業(yè)不停發(fā)展逐步形成了自有企業(yè)文化并根植每位職員心中。“文化期”企業(yè)，仍然存在制度管理，只是不再反復強調(diào)制度強制作用，制度管理正逐步升華，遵守制度也成為一個基礎企業(yè)文化。

圖1：企業(yè)制度體系建設發(fā)展階段

二、中國國有企業(yè)集團制度體系建設在中國國有企業(yè)由“規(guī)范期”向“固化期”發(fā)展過程中，探討怎樣構(gòu)建一套既含有國際競爭力，又符合企業(yè)實際情況、含有可操作性企業(yè)制度體系，含有較強實踐意義和理論價值。

1、國有企業(yè)集團制度體系建設需要考慮五個關鍵要素

國有企業(yè)集團制度體系產(chǎn)生于企業(yè)含有個性化環(huán)境和本身特點，帶有強烈企業(yè)個性特征。而個性則提煉于企業(yè)運行五個關鍵要素，即企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標及方法、管控模式及組織環(huán)境、業(yè)務及管理步驟和崗位職責規(guī)范。

圖2：企業(yè)制度體系建設五個要素這五個要素相互依存、不可分割，企業(yè)戰(zhàn)略形成于對其內(nèi)外部環(huán)境客觀分析和判定基礎之上，戰(zhàn)略目標是對其經(jīng)營管理活動最高指導；企業(yè)管控模式是落實戰(zhàn)略目標管理基礎，而組織結(jié)構(gòu)則是管控模式在組織方面表現(xiàn)，管控模式和組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)集團和下屬子企業(yè)職責界面和權(quán)限劃分，是業(yè)務和管理步驟形成依據(jù)；業(yè)務和管理步驟是企業(yè)管控模式實現(xiàn)和組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)必需手段，為明確、規(guī)范崗位職責提供了劃分標準；崗位職責規(guī)范為業(yè)務及管理步驟順利運行提供了保障，也是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境改變直接反應。

國有企業(yè)集團制度體系必需建立在五個要素組成框架基礎之上。制度體系本身必需和企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)完美匹配，同時有合理組織結(jié)構(gòu)作為支撐，在明確部門和崗位職責前提下去制訂或優(yōu)化企業(yè)業(yè)務步驟和管理步驟，進而形成企業(yè)制度體系。只有經(jīng)過逐步深入分析各相關要素，才能確保制訂出制度體系是打上企業(yè)烙印，科學、合規(guī)、高效而且是可實施。

關鍵要素一：內(nèi)外部環(huán)境

任何一個企業(yè)全部不是生存在真空環(huán)境中，制度是企業(yè)法，這個法能夠說是“小法”，是微觀層面法，而企業(yè)所處環(huán)境，包含國家地域、行業(yè)、資本市場等運行規(guī)則，我們能夠稱之為“大法”。企業(yè)“小法”必需建立在“大法”框架之下，不然就失去了存在依據(jù)。

影響和制約國有企業(yè)制度體系建設外部環(huán)境原因包含三個。一是國家法律法規(guī)，二是社會道德習俗和文化，三是治理規(guī)則對企業(yè)要求。企業(yè)制度在規(guī)范個人行為時僅限于個人企業(yè)組織方面，它必需受到國家法律、法規(guī)，社會傳統(tǒng)、習俗制約。也就是企業(yè)制度不能違反國家法律、法規(guī)，并尊重社會傳統(tǒng)、習俗。同時，對于以不一樣合約方法形成企業(yè)，企業(yè)管理制度也要受企業(yè)治理結(jié)構(gòu)限制。

影響和制約國有企業(yè)制度體系建設內(nèi)部環(huán)境原因包含三個。一是企業(yè)管理水平，二是企業(yè)文化建設，三是企業(yè)業(yè)務發(fā)展需要。企業(yè)制度體系必需建立在企業(yè)當初內(nèi)部環(huán)境之上，不能一味追求全方面、科學制度體系而忽略本身實際需求。企業(yè)每一個發(fā)展階段管理水平、企業(yè)文化建設和業(yè)務發(fā)展需求全部不一樣，所以企業(yè)所處發(fā)展階段不一樣是影響和制約國有企業(yè)制度體系建設關鍵內(nèi)部環(huán)境原因。

全部這些影響和制約企業(yè)制度體系內(nèi)外部原因，全部是企業(yè)制度體系構(gòu)建基礎環(huán)境。企業(yè)在進行制度體系設計和制訂時必需分析、遵守和服從于這些環(huán)境。

關鍵要素二：戰(zhàn)略目標及方法

企業(yè)制度體系并不僅僅是為了管人，而是需要經(jīng)過規(guī)范企業(yè)中人行為而實現(xiàn)企業(yè)組織目標和組織中個人目標。所以，企業(yè)制度首先要受到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略約束，服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)提供保障。

企業(yè)一切目標全部應該圍繞實現(xiàn)戰(zhàn)略而展開，企業(yè)一切制度必需和戰(zhàn)略相匹配。在實際工作中，制度體系管理部門應依據(jù)企業(yè)所提倡宗旨、戰(zhàn)略目標，圍繞不停改變生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中心工作去編制、實施、維護制度，一切和戰(zhàn)略目標產(chǎn)生沖突制度全部應立即廢止或修改，保障制度和戰(zhàn)略匹配立即性，這是構(gòu)建制度體系基礎理念。制度體系建設工作還必需和戰(zhàn)略階段相匹配，分階段制訂和實施，并依據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整進行動態(tài)調(diào)整，為了在不一樣戰(zhàn)略階段實現(xiàn)各階段戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略方法要經(jīng)過管理制度和業(yè)務制度來規(guī)范和固化下來，以此組成制度體系主體內(nèi)容。

關鍵要素三：管控模式及組織

管控就是母企業(yè)對子企業(yè)管什么？管到什么程度？怎樣管？經(jīng)過確定母子企業(yè)管控模式，劃分母子企業(yè)管理界面，明確母企業(yè)，即國有企業(yè)集團總部定位和關鍵管理職能，將各項管理職能經(jīng)過制度規(guī)范固定下來，這就形成了國有企業(yè)集團總部層面制度體系。現(xiàn)在理論界管控模式關鍵分為三種基礎類型，即財務控制型、戰(zhàn)略控制型和運行控制型，從財務控制型到運行控制型，伴隨集權(quán)程度逐步提升，集團母企業(yè)負擔職能也越來越多，而子企業(yè)職能則對應降低，這就意味著，集團制度體系內(nèi)容在不停擴充，深度在不停延展。

關鍵要素四：業(yè)務及管理步驟

企業(yè)制度體系，實際上就是各項管理步驟和業(yè)務步驟系統(tǒng)性和規(guī)范性表現(xiàn)，只有在確定了科學、合理生產(chǎn)經(jīng)營步驟后，才可能完備、全方面和合理地制訂企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)程和管理規(guī)章制度。在各項管理規(guī)章制度設計和制訂時，必需針對企業(yè)不一樣產(chǎn)品品種和生產(chǎn)特征繪制生產(chǎn)經(jīng)營步驟，并進行科學步驟再造分析。在明晰企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營步驟基礎上，才能完整、全方面、系統(tǒng)地分析確定生產(chǎn)經(jīng)營過程所包含組織、工藝、安全、環(huán)境保護、定額、原材供給、產(chǎn)品營銷等各個生產(chǎn)經(jīng)營步驟，和制訂各步驟規(guī)范、規(guī)章和管理制度。在確保多種規(guī)程、規(guī)范和管理制度之間完備、配套條件下，以確保各生產(chǎn)經(jīng)營步驟有序、協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)總體生產(chǎn)經(jīng)營目標。

關鍵要素五：崗位職責規(guī)范

企業(yè)崗位規(guī)范及職責分析，制度形成于此。企業(yè)戰(zhàn)略計劃、生產(chǎn)經(jīng)營、管理職責等落實全部是由不一樣企業(yè)職能崗位來實現(xiàn)。不過，在企業(yè)中，我們常常能看到四種現(xiàn)象，即崗位職責缺位、錯位、交叉和重合，這些現(xiàn)象在國有企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。合理定崗、明確崗位規(guī)范和職責能確保降低崗位職責不清、工作反復、扯皮推諉等無效率和混亂情況，確保各崗位能夠各司其職、各負其責。同時，明確設計和制訂科學、合理崗位職數(shù)，崗位規(guī)范和職責本身就是企業(yè)制度關鍵組成部分。

2、構(gòu)建企業(yè)集團制度體系框架

企業(yè)集團制度體系框架建立是基于集團總部關鍵職能管理定位。通常來講，集團企業(yè)關鍵職能包含：戰(zhàn)略管理、計劃管理、風險管理、投融資管理、股權(quán)管理、資產(chǎn)運行、財務管理、審計監(jiān)察、內(nèi)部控制、人力資源管理、信息資源管理、公共關系管理、基礎建設管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、黨群工作、精神文明建設和企業(yè)文化建設等。當然，每個集團企業(yè)關鍵職能不盡相同，這就要求我們對集團企業(yè)關鍵關鍵職能進行具體梳理和正確定位。

在確定集團關鍵職能后，需要對集團企業(yè)總部每一項職能建立若干相互聯(lián)絡、親密配合、完整、系統(tǒng)制度集合，即制度樹。在這里以人力資源管理作為示例。比如：通常情況下，人力資源制度體系包含崗位體系管理措施、薪酬管理制度、超額績效獎金管理措施、績效考評措施、招聘管理制度、培訓管理制度、干部聘用管理措施、勞動協(xié)議管理措施、考勤及休假管理措施等，這多個相互關聯(lián)，相互作用制度依據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理步驟連接起來后就組成了集團企業(yè)人力資源管理制度樹體系。

若干個管理制度樹組合在一起，就形成橫向分類、縱向分級企業(yè)集團制度體系框架，制度體系建設關鍵是經(jīng)過建立企業(yè)管理制度樹，對企業(yè)管理制度框架做到橫向沒有遺漏，縱向不交叉、不反復、不矛盾，全部制度全部覆蓋。

3、編寫企業(yè)集團具體制度

完成了制度體系框架建設，我們應該怎樣編寫具體規(guī)章制度呢？

具體規(guī)章制度編寫關鍵從兩個方向入手，一個是從形式上對規(guī)章制度進行規(guī)范；另一個是從制度編寫過程進行規(guī)范，使之更含有合理性和可實施性。

1）形式規(guī)范能夠從格式規(guī)范、結(jié)構(gòu)清楚、文字正確、公布規(guī)范等幾方面進行。

>格式統(tǒng)一：統(tǒng)一字體、字號、目錄排列方法、紙張大小及邊距、頁碼格式等。而且制度全部以文件形式給予確定。

>結(jié)構(gòu)清楚：制度結(jié)構(gòu)通常為目標、主體內(nèi)容、附件等進行編寫。

>文字正確：文字用詞要正確，文字表示應和要表示思想完全吻合；敘述要規(guī)范，文字語句要符合現(xiàn)代漢語語法、修辭和邏輯。

>公布規(guī)范：公布應遵照以下程序：制訂初稿，初審并修改，審核并簽署修改意見，修改初稿，審批，審查并簽署意見，公布。

2）制度編寫過程規(guī)范關鍵對制度編寫過程中四個關鍵要素進行控制和規(guī)范。

圖3：具體規(guī)章制度編寫四要素第一要素：按哪幾步做？

很多國有企業(yè)在編制制度體系時候?qū)χ贫纫芾硎聞栈蚬ぷ鳑]有深入了解、掌握和感悟，而是過于關注領導怎么想，或是坐在辦公室里不經(jīng)過實地調(diào)研就完成制度編寫，這么寫出制度自然難以切合實際，操作性差是不可避免。

作為建立制度體系部門和人員應該在編寫制度前進行深入地了解和分析，把制度所要管理事務或工作分步驟、步驟、方面后再進行層層細分，細分到不能再細地步，自然會抓住管理根本，綱舉目張，寫起來就會順理成章，管理條理性、分工細致性、制度邏輯性也在其中得以表現(xiàn)，為建立一個好制度體系打下基礎。

第二要素：每步怎樣做？

企業(yè)在編寫制度時，只需要用樸素、正確語言和文字對每步怎樣做，做什么內(nèi)容進行具體描述就能夠了，關鍵是要把握好各個步驟、步驟、方面之間邏輯關系和上下之間銜接和配合。

在確定每步怎樣做過程中，還要明確制度管理職責，每一項工作每一個階段全部應有明確管理部門負責。只有將具體職責和權(quán)限明確并具體到每個部門和崗位，才能確保制度落實到位。不然在實施過程中就會出現(xiàn)問題，要不沒人做，要不就相互推諉，責任沒人擔，管理出現(xiàn)混亂。很多國有企業(yè)制度里往往以“追究相關人員責任”字眼進行責任人界定，這是不正確，必需明確清楚責任人崗位。

第三要素：每步標準是什么？

在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，任何一項工作全部要有一定標準來規(guī)范和約束，不然難以確保或提升工作質(zhì)量和效率，往往是管不住、理不清，管理有效性無法充足表現(xiàn)出來，這是大部分國有企業(yè)在制度化管理中軟肋所在。所以要從以下方面下功夫：

>給工作一個明確時間期限；

>工作任務盡可能給予量化；

>工作過程盡可能書面格式化。

一個管理制度編寫假如在以上三個方面全部做到了，管理制度規(guī)范性、管理制度效率、管理制度質(zhì)量才能實在展現(xiàn)出來，對職員管理也有了客觀依據(jù)。

第四要素：做不好怎么辦？

假如一個制度內(nèi)沒有和工作標準和要求相配套獎罰方法，在制度實施過程中完全憑職員自我約束和管理能力是很困難，在職員一再違反制度而沒有受到對應處罰后就會造成企業(yè)制度化管理最終流于形式，成為一紙空文。所以在編寫制度時候一定要突出管理制度剛性和力度，明確處罰方法和力度，在制度實施過程中嚴格落實和監(jiān)督。

為了確保制度嚴格實施并能實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，需要在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一制度管理部門。由統(tǒng)一制度管理部門牽頭進行企業(yè)集團各項制度編制，對企業(yè)制度合理性、時效性進行日常長久維護和改善，并對企業(yè)制度實施情況進行實時監(jiān)督。

三、中國國有企業(yè)集團在制度體系建設中應避免誤區(qū)最終我們在構(gòu)建企業(yè)制度體系時候應該要注意避免以下六個誤區(qū)：

誤區(qū)之一：重具體制度編制，輕制度體系建設。

很多國有企業(yè)部門制訂某一管理制度動因，往往是針對某一項管理工作做出要求；或是常常性地出現(xiàn)某一類問題，用制度來規(guī)范工作，以避免問題發(fā)生。但這種情況往往是處理一個問題同時往往又帶來新問題，從制度建設角度說，問題在于就事論事，忽略了制度體系建設。

國有企業(yè)集團制度體系建設是個系統(tǒng)性工程。首先，要重視管理制度淵源性；其次，制度層級性也應是制度體系應含有內(nèi)容；最終，企業(yè)管理制度體系還應表現(xiàn)包容性，一是能覆蓋所需規(guī)范管理和業(yè)務，不應有遺漏；二是同一層級制度之間，不應出現(xiàn)交叉和反復，更不應該出現(xiàn)矛盾。

誤區(qū)之二：重制度內(nèi)容繼承，輕管理思想創(chuàng)新。

這一點在我們建設國有企業(yè)集團制度體系時候需要關鍵關注。很多國有企業(yè)集團在發(fā)展過程中已經(jīng)形成部分固有管理經(jīng)驗，我們不能將這些管理經(jīng)驗簡單概括歸納就形成了現(xiàn)在管理制度體系。企業(yè)管理制度必需適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動需要。當管理制度適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動時，它會促進企業(yè)發(fā)展，反之，它會阻礙企業(yè)發(fā)展。

所以我們應該依據(jù)國有企業(yè)集團未來發(fā)展戰(zhàn)略需要，以創(chuàng)新思想為指導，不停調(diào)整和完善管理制度體系，廢除不合時宜條文，增添最新管理經(jīng)驗，才能確保企業(yè)集團高效運行。

誤區(qū)之三：重制度數(shù)量，輕制度質(zhì)量。

我們在構(gòu)建企業(yè)制度體系時候不能片面強調(diào)管理制度數(shù)量，錯誤地認為制度越多，管理效率越高，效果越好。這么，伴隨企業(yè)成長，不停有新管理制度出臺，舊管理制度又沒有立即調(diào)整和清理，結(jié)果是管理制度太多太濫，工作人員沒有精力去熟悉和掌握每一項管理制度，企業(yè)管理就會陷入混亂，大大提升了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，降低了企業(yè)運行效率。

對于管理制度質(zhì)量來講，首先是規(guī)范性。每一項管理制度，在體例、格式等方面，全部必需服從制度體系統(tǒng)一要求。其次是制度嚴密性，包含內(nèi)容嚴密性和文字嚴密性。內(nèi)容嚴密性關鍵是制度制訂依據(jù)要充足，每一項制度全部要以法律法規(guī)或上一級制度作為依據(jù)；文字嚴密性關鍵是用詞要正確，文字表述應和要表示思想完全吻合；敘述要規(guī)范，文字語句要符合現(xiàn)代漢語語法、修辭和邏輯。最終是制度明確性，關鍵是指制度管理范圍要明確，和其它制度管理界限要分清；制度管理權(quán)限要明確，哪個部門能管要說清，哪個部門不能管要嚴禁；制度管理責任要明確，每一項工作每一個階段全部應有明確管理部門負責。

誤區(qū)之四：重制度理論性和通常性，輕制度針對性、實用性和可操作性。

多年來，不管是中國還是國外，多種管理理論和思想層出不窮。表現(xiàn)在管理制度上，部分過于重視理論性，而忽略了實用性和可操作性，另部分不分析具體情況，照抄其它制度，往往是邯鄲學步，得不償失。

一個經(jīng)典例子是六西格瑪管理方法和對應管理制度。國際上各企業(yè)應用六西格瑪管理方法最少有三個前提條件：一是必需成功地推行了統(tǒng)計質(zhì)量管理和全方面質(zhì)量管理，質(zhì)量水平達成或超出三西格瑪水平；二是優(yōu)異技術裝備和雄厚財力，和職員培訓、外部教授咨詢等；三是要有高素質(zhì)職員隊伍和良好團體精神。而我們情況是，近幾年全國企業(yè)總體質(zhì)量水平在75%左右合格率上，國有企業(yè)高出部分，但距離99.73%三西格瑪水平還是很遙遠。在這種基礎上中國部分國有企業(yè)也引進了這種方法，大張旗鼓地宣傳，并制訂了相關六西格瑪管理制度，當然不會取得應有效果。

誤區(qū)之五：重管理制度剛性獨立作用，輕和企業(yè)文化柔性互動作用。

制度建設宗旨和關鍵應該是緊緊圍繞企業(yè)文化內(nèi)涵，使全體職員樹立起企業(yè)價值觀，最終形成本企業(yè)獨有、鮮明、有利于推進企業(yè)全方面發(fā)展價值取向和行為準則。而不是經(jīng)過實施一系列剛性制度，窒息職員發(fā)明性和主動性，使職員成為制度奴隸。同時，就像國家法律法規(guī)不可能規(guī)范組織和個人全部行為，還必需依靠道德約束一樣，企業(yè)管理制度也不可能覆蓋企業(yè)方方面面，很多時候剛性管理制度要和柔性企業(yè)文化結(jié)合起來，形成互動，作用會更顯著。

心理學家研究表明，人有自我動力和超我動力。自我動力運行機制關鍵是自我利益機制。在這種機制作用下，職員產(chǎn)生自我價值，它以是否“利己”作為一切判定標準，使人產(chǎn)生自私和利己行為。自我動力是職員行為基礎動力，經(jīng)過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是職員工作行為原始和關鍵目標。

管理制度作用機理，是經(jīng)過控制職員利益來控制職員行為。超我動力運行機制關鍵是對“社會價值和目標”認同機制。當職員對所在社會理念和價值觀產(chǎn)生認同時，職員就會產(chǎn)生“超我價值觀”，它以是否“利她”作為一切判定標準，所以使人產(chǎn)生無私和利她行為。假如用企業(yè)利益觀、價值觀、關鍵精神和理念統(tǒng)一職員利益觀、價值觀、精神和理念，就能讓職員用企業(yè)價值觀指導自己行動，從而使職員發(fā)生對企業(yè)有利行為。企業(yè)文化作用機理，是經(jīng)過控制職員思想來控制職員行為。假如只重視剛性管理制度利用，只能激提議職員自我動力，使職員完全受自我動力支配，從而使職員越來越自私。一旦碰到企業(yè)沒有制度要求領域，或管理制度一旦有任何漏洞，或職員利益和企業(yè)利益發(fā)生不可調(diào)和矛盾時，職員就會受利己動力支配，出現(xiàn)利己不過不一定對企業(yè)有利甚至對企業(yè)有害行為。

正確方法是，經(jīng)過剛性管理制度和柔性企業(yè)文化結(jié)合，把自我動力和超我動力進行均衡激勵，使之共同作用于職員行為，使職員行為指針一直指向企業(yè)目標。

誤區(qū)之六：重制度編制頒發(fā)，輕制度實施檢驗。

應該說，這是中國國有企業(yè)一個比較普遍問題，也是一個危害最大問題。當我們在就企業(yè)制度體系下大力氣制訂出并頒發(fā)以后千萬不能認為就大事完成，不去下大力氣宣傳，不去下大力氣推進實施，更沒有去進行對應檢驗和實施反饋。實際上，制度實施和制度編制一樣，是企業(yè)制度體系建設應有內(nèi)容。

這種制度只落實在紙面上做法危害很大。首先因為制度并未得到真正落實，存在問題也沒得四處理，而管理層卻盲目樂觀，不再繼續(xù)采取方法，管理會愈加混亂；其次這種做法會讓制度實施者養(yǎng)成了不講實效、重視表面文章工作作風；更大危害是在整個企業(yè)形成有令不行、有禁不止風氣，大大毒化了企業(yè)文化，而企業(yè)文化一旦被毒化，再想凈化就很不輕易。

信息化發(fā)展到今天，我們能夠充足利用我們信息系統(tǒng)，為制度宣傳提供了更有效、更方便手段。至于制度落實、實施和檢驗，沒有什么特殊竅門，關鍵是我們有從上到下全部想把這件做好決心和扎扎實實行動。怎樣建設完善企業(yè)制度制度是企業(yè)運行法規(guī)性保障，沒有制度企業(yè)極難想象會亂成個什么樣子。可現(xiàn)實中我們見到制度要么是過于完美了，要么是過于呆板了。一部完善制度應該反應在兩方面：適合企業(yè)實際，最大激發(fā)集體發(fā)明潛能。做到第首先其實不是件輕易事，想做到第二件更難！首先要求大家改變對制度狹義思索：它不僅僅是約束性東西，也必需是有激勵作用。有時我們看到部分企業(yè)制度里幾乎全是怎樣罰，怎樣獎極少，這就是狹義思索結(jié)果了。中國人全部不喜愛被人管者，即便你管她也得表現(xiàn)出來是在幫她、拉她，這么才能讓她對你心服口服，管理上策略是這么，制度制訂上是一樣。這是中國企業(yè)和外國企業(yè)不一樣地方。企業(yè)制度制訂要從以下幾方面出發(fā)綜合研究，就能搞出適合企業(yè)實際且能激發(fā)集體發(fā)明力本子了。一、結(jié)合企業(yè)文化制度是灌輸和落實企業(yè)文化一條關鍵渠道。比如強調(diào)“奉獻”企業(yè)里，制度就應該多部分反對私利，打擊因私損公，而提倡公內(nèi)容；強調(diào)“溝通”企業(yè)里，制度就應該多部分反對自我封閉，打擊地盤主義，而提倡團體凝聚內(nèi)容；強調(diào)“創(chuàng)新”企業(yè)里，制度就應該多部分反對固步自封，打擊過份經(jīng)驗主義，而包容一些失敗，提倡學習內(nèi)容……反過來講離開了企業(yè)文化制度就沒有生命力了。企業(yè)在強調(diào)產(chǎn)品差異化、品牌差異化同時，也必需考慮到制度差異化，因為既然你想搞差異，你在運作上就肯定和她人不一樣，你也就需要不一樣保障了。二、和企業(yè)發(fā)展階段適應性在不一樣發(fā)展階段，企業(yè)見面臨不一樣階段性任務，對應地就不可避免要應對不一樣問題。制度這時作用是就保障企業(yè)在這個階段運行，圓滿完成階段性任務。比如在成長階段企業(yè)中大多強調(diào)銷售，這時制度應該偏重銷售方面，“能抓住老鼠貓就是好貓”，而其它某方面是應該包容；而在發(fā)展已經(jīng)成熟企業(yè)中，愈加重視整體協(xié)調(diào)，所以制度就必需考慮全局，重視綜合治理。三、和企業(yè)資源適應性制度功效之一就是不停促進企業(yè)資源完善，而不是無謂消耗資源。就拿人才來說，當企業(yè)處于人才缺乏時期時候，在制度一些方面就必需考慮到包容性，不要人全部讓制度罰走了、嚇走了，誰還為企業(yè)做事？而在人才充沛時間，就要考慮到對人綜合要求——現(xiàn)在是要質(zhì)時期了。四、充足考慮到市場原因據(jù)我觀察，這是很多企業(yè)制度中所缺乏，所以一線工作人員常常會有所埋怨：領取某物料要簽N個字……每個企業(yè)因本身業(yè)務組合、主力業(yè)務及贏利模式等差異會形成不一樣作業(yè)步驟。制度在這里任務就是充足保障作業(yè)步驟順利實施，就是說手里拿著筆，眼睛卻要盯到市場上去，盯到一線去，這么出來制度才不會成為效率絆腳石，而且將促進效益提升。五、服務于職員理念前面講過了，中國人是最不服管，所以你不能講你是管她人，你只能講你是幫她、拉她人，她有什么困難全部能夠找你。制訂制度是一樣，要確立服務職員理念。首先就是制度本身要易于了解，要簡化，讓職員很快能看明白，這么也輕易記得住了。至于簡化這點在西方企業(yè)就不適合，因為那邊就是法（制度）來管人，法（制度）是最高，沒有能超越它東西，所以西方企業(yè)制度很厚；但中國人是講理（合理）、講情（感情），不僅僅講法，只跟職員講法她就不愿意、不接收了，因為她在想這件事不是我愿意，而是有原因……這就是中國人，所以制度要簡化，不僅僅是易記，更關鍵是留下合理權(quán)變空間。沒有這個空間，你權(quán)變了，職員會認為制度根本沒用