第三章戰略規劃與市場營銷管理本章教學目的把握企業戰略的含義與特點，了解戰略規劃的一般過程；理解并掌握企業戰略的總體規劃過程與內容；了解企業的業務戰略計劃過程，理解SWOT分析；認識市場營銷的管理過程。本章教學重點與難點企業戰略的含義與特點企業使命的界定規劃投資組合的方法規劃新業務成長戰略SWOT分析市場營銷管理的過程本章教學內容第一節企業戰略與戰略規劃第二節企業的戰略總體規劃第三節業務戰略計劃第四節市場營銷管理過程一、戰略的概念與特征二、企業戰略的層次結構三、企業戰略規劃過程第一節企業戰略與戰略規劃一、戰略的概念與特征“戰略”一詞的來源戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。后被廣泛應用于軍事之外的領域，人們不斷賦予戰略新的涵義，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。將戰略思想應用于企業管理中，便產生了企業戰略。一、戰略的概念與特征當一個組織清楚其目的和目標時，它就知道今后要往何處去，問題是如何通過最好的路線到達那里。公司需要有一個達到其目標的、全盤的、總的計劃，這就叫做戰略。——菲利普·科特勒“沒有戰略的企業就像一艘沒有舵的船，只會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。”

——喬爾.羅絲一、戰略的概念與特征戰略是用來指出企業在競爭環境中所應遵循的方向，以及如何將有限的資源及力量做最佳調配，進而達成所要追求的目標。企業戰略的特征全局性（對資源任務的全局安排基本特征）長遠性（獲得持續性競爭優勢，謀求長遠發展）綱領性（行動綱領，決定策略任務的制定和分解落實）抗爭性（如何應對競爭，如何有效的與競爭對手抗衡）戰略強調要做對的事情（Dotherightthing），不是僅僅把事情做對（Dothethingright）。“把事情做對”只是“效率”的高低而已，惟有“做對的事情”才會產生長遠的效果。中國企業的“三盲現象”盲目——目標不清、好高騖遠、超越現實；盲從——聽說什么賺錢就一哄而上，趕時尚追潮流，盲目跟風；盲打——心中無數、四面出擊、急于求成。企業要想有智慧、有勇氣的作對的事情，關鍵是管理者要具備戰略思考能力企業戰略的重要性1、生產社會化程度的提高和專業分工的發展，使企業戰略規劃日益重要。2、競爭機制的加強需要企業進行戰略規劃。3、消費結構的迅速變化，需求企業進行戰略規劃。4、企業的戰略有調動職工積極性,增加企業凝聚力的作用。下面我們以國際長壽命著名公司的發展來體會企業戰略的重要性國際長壽命著名公司公司開創年國別產業勞力士1785瑞士手表杜邦1802美國化學P&G1837美國日化雀巢1865瑞士食品麥當勞1845美國快餐奔馳1870德國汽車強生1886美國醫藥二、企業戰略的層次結構企業總體戰略也稱公司戰略，是企業最高層次的、全局性的戰略，其任務主要是選擇企業投資活動的領域，合理配置企業資源，以保證企業穩定、持續、長期的發展。業務單元戰略也稱經營單位戰略，是各個戰略業務單位或事業部、子公司的戰略。職能戰略也稱職能部門戰略或職能層戰略，通常涉及市場營銷、生產、物流、財務人力資源與產品研發部門等，由各部門主管負責制定和實施。13企業戰略的層次結構圖總體戰略業務單位戰略業務單位A業務單位B業務單位……職能戰略市場營銷戰略生產部門戰略財務部門戰略人力資源戰略……三、企業戰略規劃過程戰略的發展與實施制定相關戰略分析問題發現問題并評估其重要程度第二節企業的戰略總體規劃一、界定企業使命二、建立戰略業務單位三、規劃投資組合四、規劃新業務成長戰略一、界定企業使命1、企業使命的界定方法（德魯克的問題界定法）我們的企業是做什么的？我們的顧客是誰？我們為顧客創造的價值是什么？我們的業務現狀及遠景如何？

企業使命反映企業的目的、特征和性質。2、界定企業使命需考慮的因素：歷史特征業主和高層管理者的意圖周圍環境的變化企業的資源情況企業的特有能力3、企業使命說明書：主要競爭領域主要政策與價值觀遠景與發展方向美國石油公司美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發石油資源，并向我們的顧客提供優質的產品和服務，我們的業務責任是獲得優秀的財務收益，平衡我們的長期計劃，使股東獲益和履行對社會和環境的義務。麥當勞公司麥當勞公司的目標是占領全球的食品服務業。在全球范圍內處于統治地位以及在建立顧客滿意標準的同時，通過執行我們“服務便利，增加價值，履行承諾”的戰略，提高我們的市場占有率和盈利率。二、建立戰略業務單位

區分SBU的主要依據是各項業務之間是否存在共同的經營主線戰略業務單位(strategicbusinessunit,SBU)是指在市場、技術等方面不同于其他業務，企業值得為其專門制定一套戰略的業務項目。在確定業務范圍時應該注意貫徹市場導向，堅持以顧客的需求為出發點。產品導向和市場導向的業務定義的差異公司產品導向定義市場導向定義鐵路公司我們經營鐵路我們是人與貨物的運送者復印機公司我們生產復印設備我們改進辦公效率石油公司我們出售石油我們提供能源快餐連鎖我們出售快餐我們提供娛樂空調公司我們生產空調我們改善小空間的氣候戰略業務單位的特征：是單獨的業務或一組有關的業務對企業負有不同的使命有自己的競爭者有認真負責的經理掌握一定的資源可以獨立計劃其他業務三、規劃投資組合

通過對企業SBU的分析評估，確定投資方向，合理有效地分配資源。常用的規劃投資組合的方法有：波士頓咨詢集團（BCG）法

通用電氣公司（GE）法

指導性政策矩陣模型阿瑟·D·利特爾模型

波士頓距陣法

BCG模型是波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup)發展出來的分析方法。

以市場增長率為縱坐標，相對市場占有率做為橫坐標，形成一個市場增長率－相對市場占有率矩陣，將企業之各個事業部歸屬在不同區隔，再據以制訂策略據以制訂策略。波士頓咨詢集團（BCG）法——

市場增長率VS相對市場占有率矩陣10%6%2%14%18%22%110421.50.10.30.5相對市場占有率市場增長率

876

5

4321現金牛類瘦狗類問號類明星類？￥×發展—提高市場占有率保持收割放棄根據BCG模型，可將企業的戰略單位分為四類情況：

明星類：處于高連續增長和強有力市場競爭地位的業務，可視為高速成長市場中的領導者。

金牛類：處于低市場增長率，但它是成熟市場中的領導者，是企業現金的來源。

問號類：相對市場占有率較低而市場卻在快速成長的業務，多為市場新進之初可能所處之情況。

瘦狗類：市場增長率和相對市場占有率都較低，給企業帶來的收益很少，甚至是負利，且很難再有發展。波士頓距陣法波士頓距陣法可以采取四個不同的戰略：

（1）發展（build）。這種戰略的目的是提高戰略業務單位的相對市場占有率。這種戰略特別適用于問號類單位。

（2）保持（hold）。這種戰略的目的是維持戰略業務單位的相對市場占有率。這種戰略特別適用于強大的現金牛類業務單位。

（3）收割（harvest）。這種戰略特別適用于弱小的現金牛類業務。也可用于問號類和瘦狗類業務單位。

（4）放棄（divest）。這種戰略特別適用于那些沒有前途或妨礙企業增加贏利的問號類和瘦狗類業務。

BCG矩陣的優點直觀生動含有較少的主觀因素可以當作戰略研究階段的分析工作

課堂思考請研討“市場增長率／市場占有率”矩陣對企業戰略經營單位分析的利弊。

美國通用電器公司的評估方法：波士頓咨詢公司的方法忽略了市場規模、銷售利潤、產品信譽、生產能力等較為重要的因素，因此，有必要對多種因素進行思考。這種思想形成了通用電器矩陣法。通用電氣（GE）法（多因素投資組合矩陣）衡量業務的兩個綜合指標市場吸引力：反映業務的前景多個指標的綜合值

業務能力：

反映企業的競爭力多個指標的綜合值市場大小\市場增長利潤率\競爭強度技術\社會\政治\法律市場占有率\產品質量分銷能力\品牌信譽促銷力\生產能力生產效率\單位成本原料供應業務優勢通用電氣（GE）法——市場吸引力VS業務優勢矩陣市場吸引力

強中弱

保持優勢加快發展保持力量

投資建立挑戰領先者加強薄弱地區有選擇發展集中有限力量努力克服缺點

選擇發展重點投資加強競爭力

設法保持現狀集中投資

有限發展尋找風險小的發展辦法固守和調整設法保持現狀集中力量于有吸引力的部門設法保持現有收入升級產品線盡量降低投資

放棄及時售出降低固定成本同時避免投資高中低

課堂思考為什么說GE分析法是對BCG分析法的完善？GE法較BCG法有較多的優點。首先，多因素分析法包括了各種影響因素，因此可以更準確的反映實際情況；其次，對特定的企業和特定的條件下，可以選擇特定的因素進行分析，使其更具針對性GE法包括了BCG法的優點而BCG法，可以看作是GE法的一個特例。行業市場前景業務單位的競爭能力高中低強中不再投資盡早放棄分期減少或撤退選擇發展回收資金分期減少或放棄關注市場選擇發展選擇發展保持優勢強化優勢發展或放棄選擇發展不斷強化領先地位投資發展弱指導性政策矩陣模型阿瑟·D·利特爾模型

發展選擇性發展恢復或收割放棄行業生命周期階段成長初期成長期成熟期衰退期競爭地位絕對優勢強大有利有防御可能弱小四、規劃新業務成長戰略在現有業務領域尋找未來發展的機會分析與目前企業業務有關的業務，并進行聯營或收購考慮開發與目前業務無關但有較強吸引力的業務新業務成長戰略密集型增長一體化成長多元化成長

市場滲透后向一體化同心多元化市場開發前向一體化水平多元化產品開發水平一體化集團多元化38安索夫的產品---市場擴展方格市場原有新原有新產品1市場滲透Market-penetration3產品開發Product-development2市場開發Market-development多元化Diversification密集型增長戰略現有市場沒有飽和現有顧客的產品使用率還可大幅度的增加行業總體市場穩定，競爭對手的市場份額下降規模經濟支持了更多的競爭優勢市場滲透戰略

鼓勵現有顧客多買。

爭取競爭對手的顧客。爭取尚未購買的潛在顧客。未開發的或未飽和的市場生產能力過剩基礎工業快速的全球化在原有銷售地區內增加新的目標市場

增加新的銷售渠道

增加新的銷售地區市場開發戰略在高增長率的行業中進行競爭在技術快速變革的行業中進行競爭在同等價格下，競爭者提供質量更好的產品具有很好的研發能力產品開發戰略

增加新的特色。增加新的檔次。增加新的換代品。

一體化增長戰略后向一體化：企業建立、購買、聯合原材料供應企業，實現供產一體化。前向一體化：企業通過建立、購買、聯合銷售本企業產品的分銷系統，實現產銷一體化。水平一體化：企業通過建立、收買、聯合同行業的競爭者以擴大生產規模。如：聯想并購IBM全球PC業務，歐萊雅收購小護士一體化成長戰略（IntegrativeGrowth）競爭者供應商企業批發商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化多元化戰略同心多元化：利用原有的市場、技術、經驗發展新產品。如：伊利股份在生產牛奶的同時生產酸奶、冰激凌等產品水平多元化：利用原有市場，采用不同技術發展新產品。如：納愛斯在生產雕牌肥皂的同時，還生產洗衣粉、洗潔精、沐浴露，牙膏等產品。集團多元化：新產品、新業務與企業現有產品、技術、市場毫無關系。多元化成長戰略（DiversificationGrowth）技術現有新現有新市場同心多元化Concentricdiversification水平多元化Horizontaldiversification集團多元化Conglomeratediversification第三節業務戰略計劃內部環境分析目標制定確定業務單位任務外部環境分析戰略制定計劃執行反饋和控制SWOT分析一、確定業務單位任務業務單位任務是各個業務單位根據總體戰略的要求，對自身業務發展和相對優勢的建立等所做的戰略安排。即明確戰各業務單位的具體業務和發展方向在企業的總任務基礎上進行確定

二、SWOT分析

SWOT分析是分析業務單位的有效工具，通過對業務單位優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）的分析，對業務單位的實力進行全面評價。Strengths—企業的優勢力量

Weaknesses—企業的劣勢、問題

Opportunities—營銷環境機會：指市場上出現的對企業營銷活動富有吸引力的動向和趨勢。

Threats—營銷環境威脅：指由于環境變化形成的對企業現有經營活動的沖擊和挑戰。SWOT示意圖企業內部條件優勢劣勢（strength）（weakness）企業外部環境

機會威脅（opportunity）（threat）三、目標制定主要目標有：盈利能力銷售增長市場份額的提高產品創新等業務單位的目標必須符合一定的要求：1、目標必須按輕重緩急有層次地安排。2、目標數量化3、目標水平應能夠實現4、企業各項目之間應協調一致成本領先戰略

差異化戰略

聚焦戰略概念為行業內低成本生產者，強調生產規模，提供標準產品。通過增加產品的差異化而將自己與競爭對手區分開。選擇行業中的一個細分市場來擠走其他競爭者。四、戰略制定成本領先戰略差別化戰略市場聚焦戰略戰略基礎成本差別全部局部市場范圍波特的競爭戰略模型第四節市場營銷管理過程*分析市場機會*選擇目標市場*設計營銷組合*管理營銷活動

市場營銷管理過程是企