軟件項目管理雜談

在一次由軟件項目管理者組成的交流會上，看到過我所寫的《軟件項目管理原則談》的朋友向我發問，如何在所學的項目管理理論和實際項目實踐中找到一條連接的紐帶；軟件項目管理的度如何把握；為什么項目協調中更多的是貌合神離；為什么自己覺得自己所管理的項目老是失敗等等。這一連串的問題引起了與會的項目管理者的同感，筆者本人也曾經在項目管理中屢遭挫折，目前的項目管理中依然麻煩不斷。但是，作為一名軟件項目管理者來說，在實施項目管理的過程中，筆者覺得在項目管理中，我們的大多數人常常在管理思維中留下一些空白，而這些空白正是我們公正、客觀地評判和成功執行軟件項目管理的必要途徑。空白1：為效益而實施項目管理為什么我們要實施項目管理，是為了提高項目的效益。這里所指的項目的效益是一個綜合性的指標，包括低風險、高產出等。為此我們不難得出我們在實施項目管理應該掌握的度。即：引入項目管理后所產生的效益減去項目管理的成本后必須大于未引入項目管理時的效益。由于引入項目管理后所產生的效益與項目管理的復雜度（項目管理的成本）并非線性相關的，因此項目管理的復雜度必然存在一個最優值，這就是我們應該把握的度。也許上面的說法比較抽象。一個實際行之可效的判斷項目管理的度規則就是：大家認可并且能夠準確地理解和實施。拿美國項目管理專家JamesPLewis的話說就是KISS原則（Keepitsimpleandstupid），拿物理學家愛因斯坦的話說就是：Keepitsimplebutnottoosimple.空白2：考慮所處環境任何系統都是建立在一個具體的系統環境中的，一般情況下受上一級系統影響最為顯著，這是系統論的觀點。項目管理是企業管理的下屬層次，因此在很大程度上項目管理的成功與否常常受企業管理的制度制約（比如說設備采購的批復等待會延誤工期），這就是為什么常常會出現計劃不如變化來的快的原因。因為我們在制定計劃時根本就沒有考慮自身和客戶雙方的企業管理的環境，所以我們的計劃在實施過程中會受到企業管理環境因素的影響。我敢跟你打賭：在沒有人事激勵機制常常拖欠或故意克扣員工工資但獲得CMM5認證的公司開發效率不會比一個沒有實施項目管理的開發團隊的效率高多少。因為惡劣的公司人事制度扼殺了開發人員的天才和積極性。因此，作為一個項目管理者，審視自身的項目所處的企業環境并做出準確的判斷是非常有必要的。缺少良好的項目環境，項目管理者的心血常常白費。這往往是我們中的一些項目經理在不同的公司里項目管理表現大相徑庭的原因。此外，正是基于企業環境這樣一個觀點，目前美國PMI，日本ENAA等提出了項目管理成熟度模型（OPM3和P2M），改變了傳統PMBOK的缺陷（忽略外部因素和自身的靈活性）。有興趣的項目管理者可以參看有關項目管理成熟度和企業管理方面（建議參看職業經理人方面）的資料。空白3：合理評判軟件項目管理我們總是把過多的項目失敗歸罪到項目經理的名頭上。他們的角色常常是替罪羊而不是領導者，他們擁有的更多的是責任而絕非職權。實際上項目失敗并非完全決定于項目管理，比如說信息系統過低的報價。一個項目按時在預算范圍內完成了而另外一個則沒有按時完成，這不意味著第一個項目管理得比較好。因為前者可能是項目時間和成本寬松的項目而后者根本就是不可能完成的項目。前者項目管理的意義在于獲得較高的項目效益而后者的意義在于避免更大的項目損失。很可惜，充滿了浮躁的軟件企業沒有諸如此類的意識，一些項目在未開始前注定就是失敗的，項目經理們一上手便被扣以一責任人的鐐銬。因此，項目管理有無具體效果，需要合理地進行評判，單純以出效益為上的觀點未必有失偏頗。[NextPage]空白4：心理學的必要性沒有一個領域像軟件項目管理中人的因素更為重要，在軟件領域沒有實現自動化之前，一切試圖取代人的主要作用的機制都是收效甚微的。人的行為是心智活動的表現。開發人員的心理活動決定了其在開發的表現。合適的壓力能夠勾起開發人員的成功欲望但是過大的壓力卻直接影響著項目參與者的身心健康。特別是后者一直以來都未能引起軟件開發界的重視。很多人曾經有過不明不白的辭職經歷，在沒有學習《管理心理學》之前，筆者對這些人的"過激"行為有時想想都覺得奇怪。作為一個軟件項目管理者，不了解和掌握管理心理學，很難針對復雜多變的人的因素采取合理的應對措施，同時自身的心理健康也未必能夠得到保證。為此筆者建議有條件的軟件企業，可以通過聘用心理顧問來處理員工的心理問題，以此緩和由于工作壓力而導致的員工之間矛盾沖突和項目坍塌。空白5：尊重常識，系統性考慮問題這個觀點筆者在《軟件項目管理原則談》已經重申過。就像不要指望人一秒鐘跑二十米一樣指望項目中有過多的奇跡出現。可惜我們中的大多項目管理者在進行項目管理時依然實施"大躍進"。我們的管理者都知道自然規律不可違抗性，但是卻很少有人意識到一些社會規律的不可違抗性。他們總以為唯物的主觀能動性能夠替代實際，產生奇跡。加班被認為是解決資源匱乏的唯一途徑，通過開發人員"無上"的生產力來達成項目的成功。很少有人會意識到加班造成的疲勞會再次使工作效率降低這一事實。這是一種缺乏常識和系統性思考問題的表現。諸如此類的表現還有"唯工具論"和"唯方法論"。實際上，項目管理涉及各個方方面面，一味提高某一方面作用而忽略該方面對其它方面的影響，并不能提高項目管理的層次和最終產出，這是制止我們的項目管理者走偏激（極端）立場的一劑良藥，希望項目管理者們能有所意識。空白6：學會思考項目管理不是拿來主義，需要項目管理者進行認真的思考。這就是為什么我們項目管理者中不乏PMP和IPMP但是項目卻未能如愿以償的原因。理論和實踐的差距極大地挫傷項目管理者的積極性。"證書無用論"所持的觀點其依據也在于此。理論是一種完美的抽象，而現實是各種條件的集合。我們的項目管理者在實踐上往往生搬硬套而忽略其依存條件，這就是招聘項目經理"唯經驗論"的來源。一位項目管理者跟我交流的時候提到無法使用掙值（EarnedValue）的概念，原因是公司人事部和財務部不愿意出示員工的收入清單。我建議他將掙值換為掙時（EarnedTime），以時間替代成本。從項目進度的意義上來看這兩者其實是一致的，問題馬上得到了解決。可惜的是我們的項目管理者往往未學會思考具體概念的真正含義之前并匆匆上驢，提著長槍去和風車做斗爭去了（注：唐吉訶德）。

空白7：學會計劃現實中我們往往用補救措施代替計劃，其效果便如軟件缺陷的放大效應。在項目經理的招聘中，你聽到的只是幾個項目管理白癡問你項目出了什么問題應該怎樣解決的提問，這些項目管理白癡在不斷地做各種問題假設，而你必須根據假設采取各種符合這些項目管理白癡口味的回答。但是，作為項目管理的來說，項目管理的真正意義在于事先預防各種偏離項目目標的問題出現而不是在于解決問題。古話說得好"磨刀不誤砍柴工"。你不能期望癌癥有100％的治愈率，但是你可以通過合理的生活習慣和鍛煉來防止癌癥的出現。我們在進行項目管理時，首先應該考慮如何防止問題的出現，雖然它不能保證所有的問題（風險）都可以避免，但是通過計劃，你將擁有更多問題（風險）應對儲備，能夠在問題出現時有備無患。一個只會在問題出現時考慮應對措施的項目經理只是一個失敗的項目經理。其項目結果無異是把健康交給醫生而不是自己。作為項目管理的定位來說，項目管理應該是"管理會計"的角色而不是"成本會計"的角色。最后，以某電