精益管理

序請思考以下問題：為什么好端端的企業，卻突然如“泥菩薩過河，自身難保”為什么奮斗多年，企業卻始終摘不下“打工仔”的帽子。為什么看似平靜的企業，但部門之間、上下之間、人人之間，處處、時時相互指責，硝煙彌漫。為什么不管如何努力奮斗，卻始終是三流企業，隨時處于被淘汰的邊緣。為什么看似非常不錯的企業，卻始終成不了行業的主宰，只能跟在別人的屁股后面跑。總結：推行生產戰略必須解決的12個問題制度很多，但產品成本仍居高不下，執行不到位，企業沒有利潤。產品品種更換周期長，無法與競爭對手相抗衡?？蛻舨粩嘁蠼祪r，而自己又沒有有效的降低成本的辦法。設備故障率高，保養和維修工作欠佳、死板。生產線運行不均衡，產量波動大，在制品多。人員安排不合理，普遍存在工作不緊張的狀態。不良品率高，返修量大，導致制造成本高。換模時間長，生產批量居高不下，庫存過高。物流距離長，運輸方式不合理。企業各部門強調自己的重要性，投資不斷加大。生產缺乏計劃性，靈活性差，無法及時適應市場變化。客戶訂單頻繁調整，導致正常交貨不及時，經常脫期。佛門寓言：為什么同樣的材料，待遇卻不一樣？它告訴我們要成功就必須有“熬”的思想、“傻干”的精神，更要有短期內高投入、快速突破的結果，否則只能在低水平狀態徘徊。

目錄一、什么是精益管理跨入二十一世紀的中國企業向何處去？轉換生產方式能最有效地降低成本什么是精益管理精益管理的七個核心理念解開中國企業對推行精益管理的三個模糊認識二、精益思想讓豐田汽車成為世界制造業的管理標桿精益思想讓豐田汽車成為世界制造業標桿一汽集團集30年實踐所總結的精益思想心得精益思想的七個獨家秘訣三、中國企業實踐精益管理的七個總結精益之本——剩者為王精益之道——不走彎路精益之根——做對的事情精益之術——減少浪費精益之魂——降低成本精益之象——三現主義精益之路——實現可持續性發展四、中國企業推行精益管理的基礎準備推行精益管理必經的四個階段精益管理推行應抓好的六項基礎工作五、應用14個精益管理工具進行經營管理優化培養良好的企業文化以降低成本多家企業推行文化建設的改善案例抓好戰略規劃，提高發展速度抓好現場規劃，提高現場管理水平，降低現場管理成本案例：精益思想為企業節省投資三千萬元推行“5S”，減少現場管理難度，提高現場管理效率為什么99%的中國企業都錯誤地理解了5S案例：生產線清潔改善，提高產品質量建立目視管理，打開現場管理黑箱，提高管理效率推行TPM，提高設備可動率，延長設備壽命周期推行標準作業，降低制造成本，提高產品質量和生產效率推行標準作業，減少等待時間推行“人才育成”，提高操作技能，實現“人本管理”豐田公司操作員工職業生涯介紹中國企業如何推進操作員工的人才育成一汽集團操作員工技能訓練的內部錄象推行“一個流”管理，改善作業環境，提高作業效率某企業“一個流”改善得到上百倍收益。推行“自働化”，提高防錯能力，實現過程質量控制異常呼叫系統（安東）介紹推行少人化操作，夯實精益管理基礎案例：某企業推行少人化改善減少作業人員50%；減少作業面積50%；減少在制品98%。提高防呆能力，減少作業轉換時間精益現場物流，實現多頻次小批量配貨現場物流準時化的三個措施實現現場物流準時化的七個前提如何制作物與信息流程圖如何提高物流的積載率如何制作現場物流時刻表如何進行看板管理案例：以聯合運輸，提高積載率，減少物流成本現場物流器具改善物流配送改善外物流改善推行JIT，降低在制品儲備，加快資金周轉案例：某企業準時化改善介紹生產線品種切換從按班生產改為按小時進行；減少在制品85%；減少工位器具60%；減少作業負荷30%；減少作業人員40%。

一什么是生產戰略1、從國家發展戰略看企業的戰略定位我國能源消費增長速度已經連續４年超過ＧＤＰ的增長速度。2001年到2004年，中國能源消耗年平均增速為9.89%，2003年為13%，2004年為15.2%。上世紀80年代到2000年，我國能源消費增速與ＧＤＰ增速之比為0.5∶1，到了2003年達到1.3∶1，2004年更是高達1.39∶1。陳錦華說，“為了追求經濟高速增長，這些年我們采取了高消耗、高投入的辦法。在我們看來，多數企業或者大多數企業的工作是粗放的?！?。中國能源研究會副理事長鮑云樵：我國目前能源利用效率僅為３４％，相當于發達國家２０年前的水平。……每公斤標準煤創造的ＧＤＰ僅為0.36美元，而日本為5.58美元，約是我國的15倍，世界均值為1.86美元；每年工業部門多消耗２至３億噸標準煤，約占全國總消費量的20%”。中國人均石油、天然氣、煤炭的可采儲量分別僅為世界平均水平的11.1％、4.3％和55.4％。1969年，美國哈佛大學商學院的威克漢姆·斯金納教授在《哈佛商業評論》上首次提出生產戰略，制造業的五大戰略：營銷、生產、財務、人事、研發。1—1、生產戰略缺陷所導致的成本壓力中國企業面臨著市場價格不斷下降的壓力。中國企業面臨原材料價格不斷上升的壓力。中國企業面臨著內部成本虛低實高的壓力。中國企業面臨運營效率低下與發展速度過快的矛盾的壓力。今天，中國開始進入買方狀態，投資機會在減少，投資收益率也逐步降低，企業間的競爭壓力日趨增大。這時，企業所需要的就絕不是簡單的投資判斷，或一兩個點子，最亟需的是前進的路線圖和指南針，切實地改造舊有的管理理念，采用先進的生產戰略管理，在減少產品成本的基礎上，實現整條供應鏈的雙贏。1—2、從績效結果看生產戰略的定位對豐田“召回門”的認識高質量是生產戰略完美表現的基礎，精益思想能促進質量的提高。1—3、從企業發展看生產戰略的五大轉變我國企業的不良品率平均10%左右，而工業發達國家僅為0.3%。我國每生產一美元的GDP，能耗是美國的4.3倍，德、法的7.7倍，日本的11.5倍。從隨意性到規范化轉變。從經驗型向科學化轉變。從機會型向規劃型轉變。從粗放式向精益式轉變。從戰略增長向能力增長轉變。2、強化生產戰略才能最有效地降低成本任何資源的消耗都必然與相應生產模式相伴隨，它們通過企業特定的生產模式最終轉化為產品并通過銷售實現市場價值。因此，資源消耗與產品的最終價值和社會大環境有著內在的必然聯系。所以，企業要降低資源消耗就只能有兩種選擇：1、通過管理和約束（外在的方法），減少生產過程中不必要的資源消耗；2、在消耗必要資源的前提下，盡最大增加產品的附加價值。精益管理研究的是在資源條件不變的情況下，通過運營方式的轉變，而實現資源效率的提升，其前提是企業意識、管理方式、組織結構和企業文化的變革。名詞解釋：精益管理是歐美在總結日本豐田公司經過35年的時間，推行豐田生產方式經驗的基礎上提煉出來的管理思想，其核心是價值流（為滿足顧客要求而進行的產品設計、采購、生產以及配送的具體活動）。價值流認為，只有顧客真正需要的東西才具有價值：明確創造價值的活動、不創造價值但在目前不可避免的活動和不創造價值也不必要的活動。精：少投入生產要素，或不投入多余的生產要素，只是在必要的時間生產必要數量的市場必要產品（或下道工序必要的產品）。益：所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。精益管理是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。定義：精益管理（王家堯）精益管理是企業以整體優化的觀點，科學、合理地組織與配置各種生產要素，對其原有的經營模式、組織結構、管理機制、產品開發、生產制造、零部件供應、市場預測和營銷與售后服務等方面的不斷改善，精簡從原材料到成品的整個物流過程中的一切浪費和繁冗的環節，使產品能快速適應市場需求的不斷變化，最終實現企業持續快速的發展。精益管理是一種生產經營管理方式，是各種思想和方法的集成，它綜合了單件小批量生產和大批量生產的優點，以較少的投入滿足客戶各方面的需求。3、什么是生產戰略通過對企業所處環境的分析，認清環境中存在的各種威脅和機會，結合企業自身優劣勢確定本企業的使命，選擇恰當的生產模式實現投入產出比的最優，最終形成一種可實現持續性發展的企業生產戰略。3-1、制定生產戰略的具體步驟：根據產品序列將市場細分；確認產品要求、需求形式、每一產品序列的邊際利潤；確定每一產品序列的訂單贏得要素和訂單資格要素；將訂單贏得要素轉化為特定的運作職責要求；根據訂單資格要素安排主生產計劃。3-2、精益生產戰略與傳統的兩個明顯差異生產戰略的競爭基點包括成本、質量、交貨速度、制造柔性和服務。精益生產戰略可幫助企業實現高質量、低成本、短周期、優質服務的強大的市場競爭力。這是因為：精益生產戰略強調了對產品競爭力的保障，通過目標優先級的決策實現了產品競爭優勢，而傳統方法僅以成本和效率為中心，強調生產系統的高產出和規模經濟；精益生產戰略強調了系統各要素間在生產類型結構框架下的協調性，而傳統方法由于過份強調高效率與最現代化技術的應用，往往使系統內部的要素組合失調，不能最佳地發揮出結構的潛力。4、生產戰略所必備的七個核心理念：追求零浪費、零庫存、零切換、零缺陷、零故障、零停滯、零事故，以降低產品成本。工作：現地現物、全員參與、持續改善。管理：以市場銷售為企業生產過程的起點，按客戶需求編制多品種、小批量的生產計劃，生產客戶需要的產品。過程：改“推動式”生產為“拉動式”生產，以盡可能少的投入獲取盡可能多的產出。研發：采用并行工程進行產品開發，在保證產品的質量、成本和用戶要求的同時，大幅度地縮短產品開發周期，快速搶占市場，奪取市場的“第一桶金”。HR：以人為核心，充分調動人的工作熱情和團隊精神，推行標準作業、現場改善、多機操作、多技能工。物流：消除一切影響物流效率的“節點”，以最佳工作環境、條件和最佳工作態度，追求“盡善盡美”。5、解開對精益生產戰略的三個模糊認識對小批量、多品種的生產不適用。很容易，不需要那么復雜的推進過程。上ERP就可以解決生產問題了。第二個誤區：企業經營管理的復雜性第三個誤區：精益管理與ERP企業想用ERP解決什么問題？一旦用ERP會用到哪些模塊？用戶數有多少？每年大約要交多少升級費用？供應商有哪些苛刻條款，我們接受的損失有多大？對方是否能提供貼心服務？比如，軟件許可的永久使用權問題。根據合同規定，一旦XX通知被許可方嚴重違反軟件協議的任何條款30天后，XX可以單方面終止軟件協議。軟件協議終止以后，被許可方及其關聯公司應當立即停止對軟件、文檔、第三方數據庫和其他XX專有信息的使用，并且應當從所有電腦硬件及存儲載體中永久性地刪除/消除這些內容。在任何終止之后的10日內，被許可方應當將所有形式的XX專有信息的全部副本交給XX（妥善包裝并確保以安全交付），費用由被許可方承擔，或者根據XX的要求將其銷毀。協議還規定，任何情況下的協議終止，被許可方均無權要求任何已支付款項的退還。三分軟件，七分實施，十二分管理。企業需要擁有一支自己的，了解ERP產品以及公司業務的技術團隊。而ERP產品的復雜性導致技術人員很難掌握其核心技術，人才培養很困難，即便培養出來了，ERP實施顧問的高收入又誘惑了這些人員的流失，導致很多用戶不得不繼續依賴于ERP提供商的服務。很多中國企業盲目認為：“XX已經是世界上最好的XX軟件公司了，如果我們實施XX都不成功，那還有什么軟件是我們可以成功實施的呢？”甚至某些企業沒有選型就直接決定采用XX，理由是，AA集團要進入世界500強，而XX服務于世界500強中80%的企業，不選XX又選誰呢？這是中國企業領導不計成本、不顧企業實際、爭相選擇XX的真實原因。曾服務于XX中國公司的C痛心地表示，中國企業以為用了XX就能躋身了世界500強了，其實人家是先成為世界500強才用SAP軟件的。當企業管理基礎比較薄弱、與西方現代企業制度不匹配、管理復雜度沒那么高、企業規模沒那么大時，用XX軟件就如同從中關村開飛機到天安門廣場一樣，很浪費。有些企業用XXERP就好像百姓買奢侈品一樣，是充門面、顯示身份與地位的，而非擇取所需。同時，這些企業也存在一種心理假設，認為最貴的產品總不會出問題。二、生產戰略實施的七個要素戰略制定的目的——實現可持續性發展戰略制定的宗旨——剩者為王戰略制定的思路——不走彎路戰略制定的方向——做對的事情戰略實施的手段——減少浪費戰略績效的衡量——降低成本戰略實現的條件——三現主義1、戰略制定的目的——實現可持續性發展精益管理強調的是不斷制定并努力高攀更高目標的持續改善，日本企業將現場改善提升到企業經營管理理念的高度。他們認為現場管理不是一勞永逸的，是動態變化的，只有有效地開展全員性的現場改善活動，持續不斷地改進工作方法與人員效率等，才能保證現場管理得到不斷的完善和提高。2、戰略制定的宗旨——“剩者為王”3、戰略制定的思路——不走彎路（請把序號填入“企管屋”中）企業利潤最大化5S管理團隊合作合理化建議/改善提案TWI（一線主管訓練）TPM（全員設備保全）標準化作業少人化TQM均衡生產JIT物流看板管理準時化生產成本大幅度降低4、戰略制定的方向—做對的事情精益管理是‘道’，因為它要求企業關注的是生產秩序及其背后的管理思想和管理秩序，并不是見錢就賺。而是有所為，有所不為。君子愛財，取之有道。重物更重人，以人為本，愛護員工，相信員工。培養員工具備“廠興我榮、廠衰我恥”的“愛廠如家、揚善止惡”的職業意識。開發員工的創造力，鼓勵員工致力于崗位創新。沒用的錢少花、有用的錢多花（培訓、改善、獎勵）、質量不打折扣、服務不擺花架子。不斷地努力提高管理效率，提高物流效率，提高資產的使用率。不斷地促進技術創新。5、戰略實施的手段——減少浪費1、5%的人不知道在干什么；2、25%的人在等待；3、30%的人在為增加庫存而工作；4、25%的人在以低效率或低標準工作。浪費：浪費是在生產經營中對最終產品及顧客沒有意義的行為。常見的七大浪費制造過剩的浪費；搬運的浪費；在制品過多的浪費；修復不良品的浪費；動作的浪費；加工的浪費；等待的浪費。第八大浪費：未能開發的員工創造力的浪費6、戰略績效的衡量——降低成本現場是產生效益的地方，但現場也會產生巨大的浪費，現場管理的目的就是要發現浪費、消除浪費，不斷地降低生產成本，提高企業的效益?，F場管理的目的就是發現價值流，消除對顧客沒有意義的浪費。【名言共賞】大野耐一：減少一成的浪費，就等于增加一倍的銷售額。1）售價=成本+利潤2）利潤=售價-成本.7、戰略實現的條件——“三現主義”改善是管理人員、技術人員和操作者三結合的改善，沒有現場員工的參與，現場改善永遠是空談。因為問題產生在現場，只有深入現場才能及時、準確地發現問題，才能找出產生問題的“真因”，才能迅速解決問題。所以，豐田公司認為管理者在研究問題和解決問題時，一定要親自（現時）到現場（現地），具體問題具體分析（現物）。如果脫離了“三現”原則，只是憑經驗、憑感覺去對問題進行判斷和推測，就可能脫離實際，沒有真正地認識事物的本質。沒有第一手的資料和數據，不利于問題“真因”的解決，改善也必將是空談，企業發展更是海市蜃樓。三、生產戰略導入的認識與基礎工作1、跨入精益門檻必經的四個階段2、推行生產戰略應抓好的六項基礎工作1）策劃——適合自己的才是最好的企業的經營模式大體相同，但因各企業的環境和資源不同，具體細節是千差萬別，沒有可拿來即用快餐式的、或者最先進的管理模式。要引進一個新的管理模式，必須首先研究其是否與自身的管理結構相匹配，管理無法照搬，更無法跨越！一個企業領導者不能人云亦云，盲目地跟在他人的后面亦步亦趨。引進管理模式的方法：請社會上有實戰經驗的咨詢公司對企業進行號脈，了解企業現狀和與其他先進企業的差距。管理模式的選擇也是企業前進方向的選擇，是企業下一步戰略執行得正確與否的關鍵，如果沒有一個好的選擇，再有力的執行保證也是浪費，所以首先應確定本企業應推行的管理模式。要研究確定引進的管理模式的成功率和可成功的前提。引進前，要考慮企業所處的經濟環境和自身的特殊性，要研究環境對企業的影響和自身的特點對前進的作用。請咨詢公司進駐企業，以本企業人員為推進改革的主體，組成改革小組，共同研究、制定推進的形式、步驟和階段目標。改善的模式要兩種：一種是持續型的小步前進式，一種是大躍進型的垂直轉變式，在每一階段推進前，制定詳細的目標內容、推進措施、注意事項和推進步驟。改善切入點的選擇有利于問題的長期改進，并且會由此帶動整個組織的改進。焦點要集中在與企業目前發展關系最為密切、直接的問題上。切入的著眼點：新產品、新工廠、新業務。目前還沒有量化的解決方案的項目。沒有在其它地方的成功經驗的項目?？梢越档停玻担サ纳a周期。項目要能在三個月內能有顯著的效果。項目要有足夠的數據支撐。在保留客戶方面效果顯著。完成項目之后，90％的問題能得到改善。2）前提——思想轉變通過請專家在公司內部進行全員培訓，讓全體員工都掌握精益管理理念。這樣，在推行現場管理改善過程中可以起到事半功倍的效果。提升理念可以采取如下方法：1）請專家到企業進行講課和現場指導；2）請精益管理做得不錯的單位做經驗介紹；3）派骨干到精益管理做得不錯的單位去學習；4）組織進行現場改善實踐，然后與其他企業進行交流。提升理念不是僅辦一、兩次培訓就能取得效果的，必須對員工進行反復培訓，經常研討，結合企業實際去運用先進理念，在改善實踐中讓理念得到提升。3）關鍵——領導帶頭推行管理改善，企業要有決心、有時間、有投入。學習和推行精益管理是在提升企業整體的管理水平，不僅僅是改變面貌，更重要的是在改變企業全體成員的價值觀、思想和行為，是向現有的管理理念進行挑戰，是對管理現狀的變革和改善，是一項系統的管理工程。所以，企業一把手的決心是非常重要的，必須要有來自領導層的強大的推動力，集中公司所有的人力、財力和物力，來保障變革和改善的實現。公司一把手要親自掛帥，對推行現場管理改善的總體方案進行把關，要在推行過程經常聽取匯報，把握方向。以此來給中層以壓力，給基層以動力。4）基礎——組織完善要建立一支推行TPS的骨干隊伍，保證推行的有效實現。推行骨干包括各職能部的部長和科長、車間主任、工段長、班組長、工藝員、現場管理人員和庫房主管等。首先要通過培訓，讓骨干隊伍具備精益管理的思想和理念，再通過不斷的現場改善實踐來提升其做事的能力。在車間要成立以車間主任為首的車間改善小組，在車間選拔業務能力強，改善干勁足的生產骨干充實其中。5）推行——以點帶面，逐步展開在推行現場管理改善時，不要企圖“畢全功于一役”，應當在各車間先確定一個容易開展改善的班組，先在這個班組進行試點，總結成功經驗，最終達到全面開花的效果。展開步驟應當是：由淺入深、循序漸進、量力而行、精氣內斂。6）保證——體系建設要及時建立評價體系和激勵機制，及時交流經驗，對改善的成果給予鼓勵，將改善成果納入體系進行管理，并進行標準化和程序化，以保證改善的持續進行。四、應用14個精益管理工具進行經營管理優化1、培養良好的企業文化以降低成本推進精益管理需要職業化的員工，因為改善是一種文化、一種信仰，是企業宗教。優秀企業文化的表現企業的成功在于堅持，堅持養成習慣，習慣造就成功，而中國人喜歡破壞規矩，總是推倒重來，在低層次進行反復重復，浪費了時間和資源。優秀的企業文化讓世界優秀企業的經營者們致力于將企業做成本行業內支柱型企業，把經營看成是產業報國。優秀的企業文化讓世界優秀企業的領導者們能帶頭遵守制度，因為他們認為自己是企業一分子，沒有特權。優秀的企業文化讓世界優秀企業的經營者們的眼界開闊，知道合作才能雙贏。如果一個組織的文化不鼓勵員工去研究失敗的原因，只研究如何能快速成功。必會導致企業只看表面現象，不研究背后的真因，只看表面必然會導致一個人或企業的浮躁。2、抓好戰略規劃，提高發展速度大多數質量問題是管理者的責任，不是工人的責任，因為整個愚蠢的生產程序是由管理者制定的，工人被排除在外，如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可以降低成本，而勿需加大投入?！髅髟诟偁幍牡缆飞?，實力再足、條件再好，也要依賴于明智的戰略規劃。正所謂，戰略決定勝負。今天，企業間戰略競爭的時代，其表現為企業的戰略思維與戰略定位的競爭。國外企業家用全部工作時間的60%進行戰略的思考和研究，而中國企業對此卻很少有深入的思考。很多企業從起步直到倒閉也沒有一個企業發展的戰略，或者根本就是錯誤的、無目的的發展戰略。因此，企業經營者應該增強戰略意識，強化戰略思維，花大力氣搞好企業戰略研究設計，并根據市場形勢的變化，適時調整企業的戰略重點，從而把企業引向勝利的彼岸。3、抓好現場規劃，提高管理水平，降低管理成本現場管理不僅僅反映企業現場的管理水平，而且還體現該企業的工廠規劃和生產準備的管理水平。所以，從某種意義上講，現場管理是規劃出來的，是準備出來的。工廠規劃包括生產綱領的規劃、工藝布局的規劃、物流規劃和質量規劃等，這些規劃水平的高低將決定一個企業投產后的現場管理水平及成本。4、推行“5S”，減少現場管理難度，提高現場管理效率5S是通過制度體系來表達出企業的價值取向：支持什么，反對什么。如何管理？用環境去塑造人，培養員工的高尚精神。5S始于人，終于人。通過培養一流的員工，創建一流的團隊，才會創造一流的產品，創造一流的效益。推行“5S”，可以節約現場空間，營造整潔的工作環境，創造良好的工作場所，更可以消除過多的在制品，減少找尋物品所浪費的時間，防止誤送、誤用，保證生產秩序的正常進行。“5S”活動是企業建立穩固的管理基礎和健全的管理體系的前提。我們在企業里推行現場管理改善時，首先從推行“5S”活動做起。通過健全管理制度、制定管理標準、完善日常點檢，建立責任區和進行現場考核，提高員工參與企業管理的意識?！?S”管理文件包括《現場改善管理辦法》、《現場管理辦法》、《員工日常行為執行準則》和《現場管理評價細則》等，其中包括ISO14000所要求的及時應急處理突發事故的流程和管理辦法。四個一樣：夜班和白班一個樣；生產忙與不忙一個樣；無人檢查與有人檢查一個樣；沒人參觀與有人參觀一個樣。涂裝車間清掃的改善案例改善前：車間所有區域保潔標準都是同樣要求，人員、人工、保潔材料使用，浪費較大。改善后：根據不同區域制定保潔潔凈度等級標準，關鍵區域重點控制，做到物盡其用。5、建立目視管理，打開現場管理黑箱，提高管理效率人體五官所吸取的信息中，視覺占63%，聽覺占30%，其它占7%。這就是現場要實行“目視管理”的目的。目視管理就是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，以提高管理效率，實施過程控制為目的的一種管理方式。對于現場改善、過程控制、規范管理、調動員工積極性和安全生產具有重要的作用。目視管理不是形式主義，不是簡單意義上的班組園地，是以現場的生產要素為對象，貫穿于生產系統的輸入、轉換、輸出和反饋環節的整個過程。目視管理是通過各種生產管理板目視和安東系統來控制現場異常，保證生產的有序進行。目視管理要堅持六項方針：統一、簡約、鮮明、實用、嚴格、節儉、美觀。目視管理的方法和工具（部分）宣傳類：企業/車間概況宣傳板、車間管理目視板等。管理類：班組管理目視板、車間生產管理目視板、車間危害辨識圖、車間改善管理目視板、車間質量管理目視板、車間/倉庫定置圖、安東（車間生產管理顯示屏（LCD））等。定置類：廠房建筑立柱編號、物品柜存放標識、清掃工具定置存放架、物料存放架、工位器具、現場管理文件存放柜、物品存放區、設備操作標識、消防設施等。指示類：車間參觀方向指示牌、空調出風口標識、配電箱開關標識、廠區/車間內限速/限重標識、物流門標牌、庫房、配電室、辦公室、工作間等標識、停車場標識、車/人行通道等。警示類：禁令性、警示性指令標識、電機及旋轉皮帶安全防護罩、防撞護欄/柱等。6、推行TPM，提高設備可動率，延長設備壽命周期設備故障為“零”的五項措施基本條件的完善（環境清潔、潤滑充分、緊固到位）。依據標準作業進行操作。及時修復設備劣化。改進設備的設計缺陷。加強多技能培訓。轎車公司通過推行TPM，主要編制、貫徹了以下管理文件：《點檢標準》、《保養工藝卡》、《保養操作規程》、《他機點檢》、《部品展開》、《故障模式分析》、《計劃保全》、《問題票管理》、《預防保全》。7、推行標準作業，降低制造成本，提高產品質量和生產效率標準作業是為了實現以低廉的成本生產出優質產品的一個管理技術工具。它能保證產品質量和提高產能，消除生產線的薄弱環節，使生產線的整體效率得到提升。標準作業是在節拍時間內，和同一條件下，以有效的排列順序，反復進行的操作。即以人的動作為中心，對產品進行高質量、高效率（無浪費）和安全生產的做法。標準作業是授權的基礎，也是人本管理的重要特征。標準作業三要素：節拍作業順序標準在制品運用標準作業進行改善的過程記錄事實，進行分析，從中查找問題。運用山積表，平衡各工位的生產能力。運用山積表，平衡各工序的生產能力。山積表是按操作順序記錄操作者的作業內容及其所用的時間，以便從中查找動作和時間的浪費，重新對作業的順序進行有效組合，以提高作業效率、減少或調整勞動負荷和減少人工成本的管理技術工具。山積表分負荷山積表和要素山積表。用標準作業卡，提高個體效率。用標準作業卡，將操作者的作業軌跡和工位設施的詳細布局記錄下來，把因設施布局不合理而導致的效率浪費消除掉，以提高個體效率。運用作業組合表將各工位的有效作業順序固定下來。運用作業組合表，記錄操作者作業動作和機器自動加工的排序，繼續查找并消除操作者在作業過程中還可能存在的操作順序不合理問題，然后將操作者的作業順序固定下來。制作標準作業要領書形成一個相對高效、穩定、安全的裝配作業。依照已固定的、有效的作業順序，制作標準作業要領書，將操作過程中動作的標準、取放件的標準和裝配標準，及安全和質量的注意事項都用圖示或文字的形式固化下來，形成一個相對高效、穩定、安全的裝配作業。對新的標準作業進行試運行，并及時修正不合適的地方，在全部修正后，正式運行新的標準作業。工位能力表是機加生產線用來表現各工位生產能力的，目的是實現少人化和建立U形線。推行標準作業的成效一汽轎車股份有限公司通過制做標準作業，提高了制造過程的作業精度、時間精度和檢出力，提高了質量管理水平，穩定了產品質量，在人員增加極少的情況下，馬自達6和紅旗奔騰的日產能從當初的120臺攀升155臺—180臺—200臺—220臺—240臺—270臺，到2008年的320臺，再到2009年的600臺。8、推行TWI—JI，提高操作技能，實現完美的執行力豐田公司通過教育，培養有知識、有能力、有干勁、有敬業精神的員工，來消除企業在生產經營過程中的各種難以預料的不利因素的影響，從而實現準時化生產，實現生產系統的柔性，以不變應萬變。精益管理強調以人為本，認為企業中人是創造價值的財富。豐田公司把“人才（財）育成”定義為：企業為保持其長期的整體競爭優勢，根據企業不同階段的發展需求，以有計劃的培訓工作為手段，培養員工成長的工作。TWI—JI在日本五十年代從美國引進，經過六十年的推進，至今仍在沿用的真正能實現加工過程執行力的培訓。它在以四階段法為教授原則，將產品加工過程的全部操作內容分解為一分鐘左右的作業，然后用十五分鐘的時間將一個新員工教會。對人才育成的認識一、中國企業目前與豐田公司的差距1、作業操作的標準要素不清晰；2、雖然我們也操作了幾十年，但由于缺乏TWI，導致技能不過標準；3、車間多技能培訓的開展是被動的，缺乏有計劃的組織實施；4、沒有形成完善的操作評價體系來促進員工技能的提升。5、技能培訓一貫是師傅帶徒弟，每個師傅的作業標準都不一樣。二、中國企業目前應采取的措施1、將企業現有的生產操作崗位各個技能能級要素拆解成詳細的能力要求及達成標準；2、建立企業的人才育成機制，通過培訓和育成，形成人才梯隊。3、組建相應的技能訓練場，對車間的操作員工輪流進行TWI培訓。4、通過TWI培訓，讓所有員工的動作標準和時間標準都是一致的。9、推行“一個流”管理，改善作業環境，提高作業效率沒推行精益管理的企業，生產現場一般都存在設備按種類布局、工藝編排混亂、在制品多、員工走動距離長、一人只看管一臺機床和物流混亂等現象。通常情況下，一個流是指在生產線內任何兩道工序之間的在制品數不得超過下道工序的裝夾數，一般是一件，所以簡稱為“一個流”?！耙粋€流”是準時化生產的核心。10、推行“自働化”，提高防錯能力，實現過程質量控制自働化（jidoka）：是指將人的智能賦予設備，將不良品率降到最低，降低人工成本和材料成本，提高工作效率。具體是指設備能自律地控制異常和具有人的判斷力的自動化，既設備在發現生產出現異常或產品出現缺陷時能夠自動使生產線停下來，這里指的設備包含了發現異常就不讓產品通過生產線的安全系統。它體現了豐田“流出防止”的“三不”原則（不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品），體現了“質量來源于每道工序”的管理理念。安東是利用聲、光傳遞生產線異常信息及請求支援的系統。是監控生產線運行的系統。它通過事先的設定對生產線進行有計劃的管理，對生產過程進行即時監控，接受生產線監控裝置的停線請求，并及時發出指令控制生產線的運行。允許工人自主停線是TPS區別于大量生產方式的主要特征之一。11、推行少人化操作，夯實精細化管理基礎少人化：企業在不降低生產效率的前提下，根據必要的生產數量，通過設備布置的變更，重新研究作業的分擔，以彈性的作業人數配置，追求一人工的實現，以滿足準時化生產。12、提高防呆能力，減少作業轉換時間快速換模技術是由日本改善專家新鄉重夫先生，于1969年在豐田汽車以“1000噸的壓床由4小時的換模時間，歷經6個月的改善降至1.5小時換模時間；再經3個月的改善，換模時間再降至3分鐘內完成”的實際換模案例所提倡的技術。其發展是從1950年即有換模作業的設定預備工作有“內設定(線內作業)”和“外設定(線外作業)”之分的想法開始，歷經19年時光所孕育出來。品種轉換時間：在同一條生產線或同一臺設備上，生產前一種產品的最后一件合格品，與生產下一種產品的第一件合格品間的間隔時間。益處：減少生產批量和生產前置期，提高對市場的適應能力。減少庫存、在制品和人工成本。提高設備綜合效率OEE。保證質量。保證生產線快速應變的產品設計一個平臺、多種變型：在一個產品平臺的基礎上，改動少量零部件，形成各種變型產品，用以滿足不同需求。提高標準件、通用件的比例，減少產品的設計時間，提高維修的方便程度。模塊化設計：減少作業的調整時間，保證質量。設計時就考慮作業效率：將零件設計成易于安裝的形狀，使裝配過程由一系列抓取——放置的操作來完成，以實現裝配的自動化。生產成本最低化：新產品加工的設計盡量考慮采用通用設備、工位器具和通用治具等。快速轉換的要求減少工具的使用數量和次數。普通操作工就能進行。極少的調試時間。清楚而準確的作業指導書。部件上有清晰的色標、標記和設置點。各種必需品及時輸送在現場。如何進行內外轉換的改善將作業轉換內容分成：內（部作業）轉換、外轉換和調整將內轉換作業盡最大可能地變成外轉換作業，減少內轉換時間改善內轉換作業：對內轉換作業技能進行標準化訓練，明確作業順序和動作標準。采取并行作業和小組作業的方式進行內轉換。采取定位銷、目視化、機械化、標準化等措施對模具、治具進行改造，減少內轉換的難度和勞動負荷?？焖贀Q模最重要的工具——防呆防錯防呆防錯又稱愚巧法，即連愚笨的人也不會做錯事的設計方法。防錯法是基于現場管理和質量改進的基礎，為了提高產品質量，降低勞動強度，提高勞動效率而采用的方法。防錯法強調以人為本，通過防錯技術及裝置的應用，替代過去依靠人工完成的重要勞動，并杜絕那些由于難以保持高度注意力和記憶力而產生的缺陷，實現較低的投入和較高的效益。人性的弱點在于通?？偸窃诠肿镆患e誤的發生，而較少動腦筋去想想如何設計一些方法來避免錯誤的發生。這也難怪，因為我們背負了歷史的包袱那就是“人非圣賢，孰能無過”。而事實上，許多人誤解了這句話的意思，把它當做“做錯事是正常應該有的現象”的負面意義。事實上，這句話的積極意義是在鼓勵吾人“不要怕改過，有了錯誤應該徹底檢討，努力改過向善”。防呆的目的在于：不需要注意力──即使有人為疏忽也不會發生錯誤。不需要經驗與直覺——外行人來做也不會錯。不需要專門的知識與高度的技能──不管是誰或在何時工作都不會出差錯。設備“精度”調整的思路樹立并努力實踐“精度”不是“調整”出來的，而是“系統所保障出來”的理念。把“調整”轉化為“設置”，讓所有的設置都力爭做到“一次接觸”，而不是單憑“感覺”?？伞罢{”的范圍越大，則“精度”越差，所以要確定真正需要調整的變量，以減少調整作業的比例。如果可不“調”,就不調；只對必須要“調”的作業進行調整。如果“+0.05”就可以保證質量標準，那么沒必要力求達到“+0.03模具標準化的要點操作誤區：不管產品的大小、形狀的差異，將所有涉及到的模具的外形、形狀及尺寸都能進行統一的規定。這樣，雖然換模作業簡單了，但會增加各種成本。正確思路：只在需要換模的部位進行標準化。決定尺寸位置定基準鎖緊抓取 內轉換改善項目表第一階段：區分內外換模作業與浪費第二階段：將內作業變成外作業第三階段：進行內外作業的改善第四階段：進行內外作業程序的優化快速換模程序示意圖13、JIT物流實現多頻次小批量配貨國內物流成本占到產品成本的16%，歐美先進水平該項指標只有8%。中國物流方面1個百分點的節約，就能節省超過100億的社會成本。即便是國外生產商也對于JIT物流不勝其煩，紛紛選擇外包，引入了第三方來改善供應鏈。產品品種在不斷增加，不同產品要求有不同的零部件，要實現按定單生產，就需要在一條生產線上進行多品種、混流生產。在生產流程上，就需要實現產品與零部件一一對應，而且要按一定的間隔時間，按照排序要求準確無誤地將眾多零部件送到裝配線的工位料架上。國外大型、先進的生產廠基本能鎖定兩個星期內的生產計劃。如果做不到JIT物流，廠內倉庫就必須像“中藥鋪”一樣，隨時備齊所有型號，備足數量，以保證成品裝配線的需要。勢必要增加庫存，占用流動資金，而且還會由于生產計劃的變動而導致庫存積壓或短缺。雖然我們可能全把這部分庫存轉稼給供應商，實現所謂的“零庫存”，但成本仍然滯留在供應鏈上。如果沒有按照順序排列零部件，總裝線邊的工人就需要分辨不同型號的零部件，除影響生產效率外，還可能因為某些零部件差別不大，而增加了分辨不清的錯誤比率，為保證成品質量，這就需要支付一大筆質檢及返修成本。通過外包的形式，進行流程、配送路線和操作步驟的優化，預計操作人員數減少30%，場地面積優化30%，第三方物流只需派少量管理人員即可。JIT物流能降低庫存是通過供應鏈實現快速響應。這就需要度身訂做適合于企業的信息化管理系統，及時取得企業的生產計劃，以此來安排物料的配送，如此可將周邊地區的供應庫存降低1—4倍左右。如果再增加條形碼管理，將更加快捷。如此可大大減輕了企業的管理成本，企業將不再需要與眾多的零部件供應商打交道，而是通過ERP將生產信息反饋給第三方物流，直接實現下單、查詢和信息反饋，形成快速反應的JIT物流配送系統，從而提升供應鏈的效率。物流改善要實現平穩過渡，就必須先熟悉流程，密切第三方物流與企業和供應商的關系，從庫存下降、正確率、及時率等著眼，并進行現場的5S管理，逐步優化供應鏈。名詞解釋：準時化生產：協調安排各種產品在一天或一周內的生產，協調地分配工作，從而最有效地利用資源。解決生產能力的浪費。連續工藝流程：在可能的工序實施一個流的生產，在批量生產工序盡可能減少每一批量的數量。解決庫存的浪費。生產節拍：根據市場銷售的步伐，制定一套時間規范，使各工序之間有節奏的聯系起來。解決人員浪費。拉動式生產：將每一道工序與前后工序有機的聯系起來。實現時間、數量、產品的準時化。A、現場物流準時化的作用B、現場物流準時化的措施物流運輸管理積載率混載中繼物流物流時刻表物與信息流程圖現場物流規劃集貨場物流配貨物流生產線物流物品與信息流程圖C、實現準時化物流的前提小批量，多頻次送貨。等間隔時間接貨。不間斷地研究運輸車輛的高積載率?？s短作業循環時間。保障車輛安全行駛。運輸車箱規格的標準化。包裝箱規格的統一化。D、物與信息流程圖E、積載率管理1、容積積載率=貨的容積/集載的可能容積2、重量積載率=貨的重量/集載的可能重量如何提高容積積載率在工位器具分格上下功夫同一路線用同一尺寸的卡車工位器具的尺寸標準化用可折疊的工位器具有效利用工位器具的上部空間減少貨車的空載返程盡量使卡車的容積最大化力圖重輕混載（路線不可過長）提高工位器具與車廂的整合性促進物流時間的最短衡量積載率的計算公式貨車的裝貨效率=托盤占有面積