化妝品行業人才爭奪戰研究報告書化妝品行業人才爭奪戰研究報告書EXECUTIVERESEARCHREPORTConfidential PagePAGE18ofNUMPAGES18 根據知名公司競爭情報調查人員通過調查研究得出，在中國500強企業中，前25名企業的經營業績跟其他的中國500強企業的經營業績有較大的差別。首先，表現在投資回報率上，前者比后者高出10%左右。而在前25名中國500強的企業中，平均外籍員工的數量占到25%左右，外籍高管的占比是10%左右。今天，雖然國內有很多中小型企業已經進入排名前列，甚至將來可能進入世界500強，但是從人才結構的比例來看，雖然有越來越多的“海龜”，越來越多的外籍人士加入到了高管行列，但是，比起大型企業來，差距還是非常大的。所以，要真正做強并保持優勢，企業就必須能夠為人才提供生存、生長的良好環境，而如何營造這樣的環境，是擺在所有發展中的企業經營決策者面前問題。現代企業的競爭究其根本就是企業核心能力的競爭，而核心員工是企業生存和發展的生命線，如何招聘到適崗人才、激勵在崗人才、培育未來領軍人才，是企業人力資源管理的重中之重！優秀人才不僅是企業最重要的人力資源，而且是企業能否取得競爭優勢的關鍵。現代管理者都知道，員工的奉獻精神是企業持續發展的動力，所以隨著科學技術的發展和企業間競爭的加劇，現代企業的管理者越來越重視人的作用，而企業的員工們卻似乎變得越來越不安分，他們頻繁的跳槽使得管理者們不禁產生了疑問：究竟現代企業的員工還有沒有忠誠可言？合理的流失率有利于保持企業的活力，但是如果流失率過高，企業將不僅蒙受直接的損失，如替換成本、培訓成本等，而且直接影響企業工作的連續性和其他人員的穩定性。當前中小企業都面臨著員工流失率過高的問題導致企業核心競爭力下降,嚴重影響了企業的生存與發展,因而員工的流失，特別是核心員工的流失問題日益受到中小企業管理者的高度重視。

化妝品行業的競爭現已日趨激烈，在外部表現上，體現為：品牌之間的競爭&綜合實力的競爭，“燒錢”的運動。資生佰草集、自然堂等知名品牌市場重心下沉，不斷的“攻城掠地”，大肆開點，使出種種手段對專賣店加壓，搞的專賣店店主整天都圍著“大品牌”轉，能分出來的精力和資金很少。此外還有，產品同質化：靠一個概念，一個好包裝，一個突出的產品功能等成就一個品牌的時代已經結束，產品技術的壟斷已經徹底被打破，好的創意層出不窮，因為人才已經進入了市場化，人才流動使行業的模仿能力大大增強。產品同質化在所難免，尋求產品的產異化將是越來越難。但是，沒有產品的差異化又只能是市場的重復生產。不管是以上的哪一種困境，都需要拿出最合理的解決措施來解決!只有結合自己本位企業的實際情況制定出合適的策略才是解決之道!而在外部市場爭奪日趨激烈的演義下，主導戰爭的經理人們也因為這樣的大環境背景而或高調或低調的做出各種不同選擇的平臺位移。當資源競爭上升到了人才競爭，而真正的人才如果無法長期與自己所在的企業共生共贏，于是，他們就總是在尋找下一個更好的雇主，以期在利益與自我實現的目標下達到更好更契合自己的理想平衡。作為企業，如何高效招聘適崗的員工、培訓和管理在職的員工，并且提供激勵和發展的方案，將成為人才起來去留選擇的基礎所在。在現代企業運作中，最有價值的十大工作職位參考如下：首席執行官——公司首腦決策人領導者；高級執行者\高級管理——直接向首席執行官匯報的人通常對他們各自管理的公司職能負有直接責任。在更新意義上，高管是兼具執行與管理雙重使命，是公司成長壯大的基石；產品經理\技術創新——正如風險投資資本家兼英特爾前高管比爾?戴維德(BillDavidow)在他的重要著作《高科技營銷》中寫到的：“市場營銷必須創造完整的產品并且驅動其在守得住的市場細分中獲得統治地位”。創新的人——不管你在一個組織內的什么部門工作——運營、制造、公共關系、人力資源或者信息技術部門，如果你創新了，你就是有價值的。這就意味著想出能夠幫助公司節省資金提高生產力的東西。在充滿激烈競爭的全球市場中，那些授權給員工并鼓勵員工發揮作用的公司將會跑贏大盤。銷售部門——銷售負責贏得并留住客戶，馬克.麥高域(MarkH.McCormack)在《他們在哈佛商學院沒有教你的東西》中說銷售是每一個公司的首要職能。銷售是公司盈利的最直接部門；以產品為核心的公司盈利是最有價值的體現；市場部門——最前沿信息的來源，最有效產品的推廣；市場部是一個企業中營銷組織架構的重要組成部分。通常，企業的營銷組織由市場部和銷售部組成。按職能劃分，市場部負責拉近產品與消費者的心理距離，銷售部負責拉近產品與消費者的物理距離；供應鏈整合——物流、經銷商、銷售終端，組織高效的營銷供應鏈系統對企業在行業內的競爭具有絕對的優勢；對降低庫存、保證化妝品有效期、降低物流成本以及提高服務品質起到重要環節作用，以達到滿足客戶需求和盈利最大化目的；客戶服務——雖然它們只是銷售組織中的一部分，但是我們想要特別強調客戶服務。任何直接與客戶接觸幫助客戶解決問題的人都面臨客戶是否會滿意地走開并成為回頭客的風險。維護優質有實力的客戶群與開發新的客戶端同等重要；人力資源——公司整體組織結構的定位】人力資源戰略】可持續發展根基；財務審計——大多數人不知道審計主管是做什么的。一般來說，他們是對一個產品線、地區、部門或整個公司負責的最高級別的會計學專業人士。這就意味著他們負責預算、審計、報告和財務狀況。財務是公司的命脈，清晰嚴謹的財務體系將會成為企業強有力的支持保障；第三方或內部聘請咨詢顧問——比如在像IBM和甲骨文這樣企業對企業的服務型公司內，顧問們會在一系列廣泛的職能上與客戶一起工作，從整合和定制技術產品到解決關鍵戰略到管理問題。在這樣類型的公司內，顧問負責客戶結果的成功與否，這就是理論聯系實際的地方。以上職位信息，是想在公司的基本組織結構上做出一些明晰的定位，職位定義千變萬化，卻始終圍繞以上基本的工作職能外擴寬泛化，而我們想要幫助企業有效招聘的人才，往往也是基于以上的職位信息而做出適當的合理性選擇。基于上述行業信息及市場背景分析，展動力認為：在目前的行業人才爭奪戰中，建設高標準的紅海人才戰術，發展深層次的藍海人才戰略，是值得借鑒的企業人力資源之人本模式。現存的市場由兩種海洋所組成：即紅海和藍海。紅海代表現今存在的所有產業，也就是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業，這就是未知的市場空間。在紅海中，每個產業的界限和競爭規則為人們所知。隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也就越來越黯淡。各競爭者已經打的頭破血流殘酷的競爭也讓紅海變得越發鮮血淋漓。與之相對的是，藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。我們以此為界限，劃分人才市場爭奪戰的紅海與藍海。人才爭奪戰之———建設高標準的紅海戰術紅海理念里，即我們所熟知的一系列常用而歷久彌新的人才招聘培養方式，而在所有企業都所熟練掌握的紅海市場中，必須強調高標準的研究戰術，方能突破千軍萬馬，從而獲得自身企業所看重和即將依賴的人才對象。淺析幾點如下文所述——：一、行業內標桿企業聚焦獲取人才化妝品行業是中國對外開放最早的產業之一，改革開放后發展迅速，企業數量眾多，市場競爭激烈。目前國內的化妝品生產企業約有5,000余家，其中中小型化妝品企業占到總數的90%，但市場份額不到20%。化妝品行業總體市場較為分散，超過1%份額的品牌已是市場上比較知名和常見的品牌。目前國內化妝品市場主要被外資企業所占據。外資企業的優勢在中高端化妝品市場尤為明顯，我國前20大中高端化妝品品牌基本來自美國、法國和日本。寶潔】歐萊雅】雅詩蘭黛】資生堂】愛茉莉】妮維雅】等知名外資品牌公司，均是獵取人才的目標企業，但是從以上渠道而來的職業經理人，是否能真的勝任本土企業文化，是否能行之有效的把外資的標準體系帶入本土企業的實際運作中呢？答案顯然并不明確。我們聚焦上述目標企業的人選時，必須充分考察其所處的職位背景、所在職位的職能實務以及個人所有的職業素質，綜合考量其與企業文化、企業愿景的匹配度，通過高標準的甄選，才能夠真正尋找到可持續為企業創造效益的適用人才！內部積極培養，形成良好的人才晉升發展機制職業經理人的來源不外乎兩個途徑，一是外部引進，二是內部培養。在當前，從外部引進職業經理人其實也還是有著一定的風險。主要原因在于：一是由于目前經理人市場還沒有形成，造成可供選擇的經理人數量上很少，質量上也不能代表職業經理人群體整體水平；二是由于市場還沒有產生人力資本的有效流動，也給職業經理人群體帶來了良莠不齊的狀況。因此，一方面在著力營造職業經理人良好生存環境的同時，企業在內部培養職業經理人不失為一個好的辦法。———在現代企業日益強調內部培養的背景前提下，明確所需的組織方向和業務需求，明確所需的組織和個人能力，應提倡企業內部培訓發展制度化。把發展生意和發展部屬作為每一個經理人兩大基本職責。每一位員工都應有一分長遠的發展計劃；———賦予員工早期的職責。雖然在員工還沒有成長為一個特定位置的經理人時，提拔他就是對他的最好激勵；

———全方位化控制。合理的輪崗制度，考察入職的員工適應性與合作性，突出個人獨有的天賦技能，把合適的人放在合適的職位，個人能動效益最大化；———良好的薪酬福利制度。在勞動力市場上由客觀第三方作薪酬調查，確保群體平均收入具有競爭力，20％的優秀員工有著更多的薪酬。如果把成熟的職業經理人比做企業的"優才"，那么后備經理就是企業的"潛才".從職位上看，后備經理主要擔任主管、經理助理等職，屬于中層經理"預備役"；從專業能力上看，后備經理幾乎都是所在部門和事業部的業務骨干。在后備經理成長為真正的中層經理之前，對其實施專項的管理進階訓練，有助于為企業的高速發展期做好人才的戰略儲備，同時防止未受過專業管理訓練的人員晉升到經理崗位后，出現無法勝任的情況。可借鑒的步驟策略如：.新經理培訓：跨越管理者轉型當后備經理培訓班中的優秀骨干被提拔為中層經理時，這些從明星員工、業務骨干身份提升到經理人職位的新經理，對管理角色和技能還相對陌生，在團隊和業務管理上還處于"無照駕駛"階段。因此需要進行一定時期的系統培訓。.經理人通用管理技術培訓：基本功修煉綜合型企業集團對怎樣運用合理、統一的管理技術和方法對于集團整體的運行效率高低有著重要的影響，同時，是否熟練也是一名經理人職業化程度高低的具體表現。因此，定期與國內著名管理咨詢公司合作開設培訓項目，要求中高級經理人隊伍必須培訓掌握系統、專業的通用管理工具，主要包括戰略分析工具、思維工具、問題分析工具、任務工具等這些具體管理工具的應用對職業化培養具有指導性意義；專業經理培訓：內行領導內行一個懂專業、懂業務的管理者，必然在工作中比"空降兵"付出更小的溝通成本，更容易得到下屬的認可，從而能更大程度地發揮出整個組織的戰斗力。因而，這一層次的培訓主要是加強經理人的專業管理能力，目的是將經理人培養成為其所在領域的行家。中高層經理人培訓：走出去與請進來這一層次培訓的目標是培育懂戰略、善經營、會管理、能帶兵的復合型經理人。5、決策層培訓：在碰撞和交流中學習受訓對象層面越高的培訓，其形式越是開放和多元化，因而需要整合多種行業資源、借助多種形式來進行高管培養。當企業內部建立了覆蓋新員工職能管理、生產、市場營銷、研發、專業技術等各職種立體式、開放性、有傳化特色的培訓體系，并且為企業人才梯隊建設與員工的可持續發展提供了良好的機制和平臺，才能真正實際有效的留住企業核心人才，并形成有序的運作力，持續推動企業邁向成功的巔峰。塑造優秀企業文化，借鑒行業先進人才引進理念A、樹立和倡導優秀的企業理念和企業價值觀，建立積極向上的企業文化氛圍，逐步完善企業文化內涵,是企業品牌全面推廣的實際需要，更是企業招募人才的風向標。通過對發達國家的企業研究表明，企業文化在企業發展壯大的過程中所起到的作用是巨大的。我們還看到，當一個國家在經濟上崛起的時候，也是該國世界級企業崛起的時候，是世界級企業家和企業家群體崛起的時候。這是深受民族文化影響的企業和企業家群體，體現著企業家對企業的人格化塑造，通過對企業歷史使命的賦予，讓企業在世界經濟舞臺上充分實戰、綻放光彩。事實上，我國企業對企業價值觀的重視正逐步增加。認為企業價值觀對企業發展有著重要影響，企業必須要有明確的價值觀，而且要得到員工的認同。從企業規模看，企業文化建設在大型企業比在小型企業更受重視。只有14.3%的小型企業認為良好的企業文化是企業的主要競爭優勢，而有30%的大企業持有這樣的觀點。從經濟類型看，有29.3%的外資企業持有同樣的觀點，明顯高于其他類型企業。一個優秀的現代企業一定具備優秀的企業文化。優秀企業文化中透露出來的企業理念和企業價值觀對企業生存和可持續發展具有重大影響。從職業經理人培養角度來說，建立優秀企業文化的好處有：

(1)為已有的職業經理人構建一個良好的內部環境；

(2)吸引外來的職業經理人；

(3)有利于內部培養職業經理人；

(4)優秀的企業文化是企業個性的充分展現。B、借鑒行業先進企業的人才引進機制，為我所用，全方位吸收并建立本位文化的人才思路寶潔的校園招聘已經成為一個知名品牌。寶潔的校園招聘在理念、程序與方法、以及招聘人員配置等方面，都具有一套獨特的系統與做法。另外，寶潔的校園招聘，也為寶潔帶來了品牌價值，成就了寶潔最佳雇主的名號，確確實實增加了其在人才市場上的競爭力。寶潔公司從校園里專門選拔那些具有五個核心價值觀的人才進入公司并加以培養。培養這種人才有這樣的好處：

第一，文化認同感強：從大學剛畢業就開始培養的人才更容易認同公司的文化，因為他們就像一張白紙，可塑性很強，更能夠接受企業的理念和標準的行為規范；而從外面引進的人才，已經形成了一些可能與公司不一致的固有理念和行為方式，而這改造起來很難；

第二，標準化程度高：寶潔的市場優勢除了產品品牌的拉力優勢，還在于終端服務優勢，更加需要將企業的文化理念轉化為員工自覺的標準化、職業化的行為，為客戶提供一致的、標準化、規范化的服務；第三，年輕化精英人才引入率高；

實際上關注校園招聘，也是跟企業整體發展策略有關系的，跟企業商業運作模式也是有關系的。因為企業的商業運作模式，也導致了很多行為具有傳承性，具有一致性和標準化的東西。當把招聘和品牌建設維系在一起，當把員工培養與為企業培育未來領導人聯系在一起，當明確員工與企業雙方是共同溝通交流、共同成長茁壯、共贏共進的合作關系，當員工能以高標準的要求主動以職業化的態度投入并勝任工作，當企業以高標準的姿態積極關注員工的發展訴求，即使是身處激烈的紅海領域，也能以最優的合作關系異軍突起，開創行業人才競爭的新篇章！人才爭奪戰之———發展深層次的藍海戰略藍海戰略（BlueOceanStrategy）最早是由W．錢·金（W.ChanKim）和勒妮-莫博涅（RenéeMauborgne）于2005年2月在二人合著的《藍海戰略》一書中提出。藍海戰略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。同樣的，企業想要超越競爭公司，需要全方位發展這一開創性理念，不僅是產品、運作、市場，核心的人才爭奪顯然也同樣需要深層次的藍海戰略。舉例來說，在IBM全球40萬員工中，有數千位能夠獨當一面的總經理，在中國就有上百位分別負責地區、行業、產品及服務的總經理。這些人除了具備IBM領導力模型中所規定的10項能力（比如橫向思考、客戶導向）之外，還需要具有如下的10種經歷，也叫10項修煉，才能開始履行總經理的職責。1.直接服務客戶：比如擔任某行業的大客戶經理。成就客戶是IBM的三個核心價值觀之一，也是IBM的立足之本；在成為總經理以前，IBM經理人必須有豐富的直接服務客戶的經歷，而且有足夠的事實證明他/她能夠快速地與客戶建立信任關系，并且這種關系可以持續若干年。2.非正式授權下主持工作：比如擔任某大型項目的負責人。IBM實行矩陣式管理，而且是大矩陣套小矩陣，在這種管理模式下，直接隸屬關系很少，更多的情況是協調多地域、多部門、多領域的智力資源，組成一個臨時的項目組或者工作組。在非正式授權的情況下，鍛煉和考驗的是經理人的影響力和感召力。3.開創性工作：比如負責拓展西北地區的某類軟件業務。在一項新業務的初創時期，經理人需要打破原有的組織邊界、打破原有的思維模式，組建新的業務團隊并制定策略和流程，而且要在資源不齊備、決策路徑模糊的情況下，快速建立客戶關系，謀求業績的突破性成長。4.財務管理及損益責任：比如負責某類軟件產品在全國的業務。借此培養經理人的財務敏感度，熟悉公司的財務管理體系，熟悉產品及服務的成本結構，以實現有盈利的增長。5.在國際環境下工作：比如觀察和支持總部全球總部或者區域總部人員的工作，使經理人更全面地理解IBM的價值觀，體會關鍵的做事原則，同時建立廣泛的人脈資源，并拓展視野，提升全局意識。6.方向轉型，責任擴大：比如所負責的業務范圍從浙江擴展到華東。無論是業務方向的調整，還是業務范圍的擴大，都要求經理人快速適應新的環境，快速進入最佳工作狀態，所以鍛煉的是經理人的快速適應能力。7.跨職能管理多種業務：比如從華東地區技術支持轉到負責全國的軟件業務，從多地域、多產品兩個維度拓寬經理人的視野和業務經驗。8.人員管理：比如直接負責屬下20位同事的學習、發展、升遷，這是IBM經理人的基本功，只擅長做業務而不會帶領團隊的經理人是很難得到升遷的。對于高級經理人而言，Leadersdevelopleaders管理者培養管理者更是PBC個人業績承諾的重要組成部分。9.高風險決策和高壓力工作：比如緊急處理關鍵客戶危機，以鍛煉經理人的判斷力和定力。特別是在經理人不熟悉的領域或者文化氛圍之中，應對合作伙伴或者客戶的挑戰，是促使經理人突破原有思維定勢的極佳機會。10.從失敗中學習：比如核心業務受挫之后快速調整狀態繼續戰斗。干部都是在挫折中成長起來的；歷經波折而且越戰越勇，這是經理人對于公司所支付的高昂“學費”的最好回報。正是因為IBM認識到了上述經歷在經理人成長過程中的重要性，所以在IBM經常可以看到“因人設事”的情況，也就是通過有計劃的工作安排，推動基層員工快速成長為訓練有素的高端職業經理人。目前社會對職業經理人的要求歸納起來就是兩方面：

第一要有管理的專業技能，

第二要有職業道德

一個良好的職業道德遵守者才能使得專業的管理技能在企業中發揮最大效能，因此，職業道德比專業技能更加重要。而互相信任是開展良好工作的基石，職業經理人對企業的信任體現在忠誠度上面，企業對職業經理人的信任體現在授權上面。沒有這樣一種信任文化，經理人和企業之間就不可能產生良好關系。

績效優異而忠誠敬業的經理人無疑是每一家品牌公司從優秀到卓越的實際推動者，也是行業內所有聚焦和爭奪的重點目標。與其外向型爭奪，不如真正以企業之自我發展來形成強大吸引力，古語云“良禽擇木而棲”，雖今日之職場不要求“士為知己者死”，但相信優秀的企業往往與優秀的職業經理人惺惺相惜，相輔相成。合理設置不斷完善企業內部組織架構——立足當下放眼未來1、組織結構是保障戰略實施的重要措施，是企業實現由現狀不規范過渡到未來規范管理的基本保障。組織結構調整的主要依據是企業的2—3年戰略規劃，根據2—3年的企業發展戰略重點，設置相應的職能、崗位，改善相應的流程，配置相應資源，設置出企業經過若干階段要達到的理想架構。理想與現實之間總有一段差距，企業不可能一步跨越。根據企業當下擁有的人力資源水平、人力資源供給狀態，在理想和現實之間規劃出實現路線圖：即過渡方案。根據以往的咨詢經驗，企業一般要設置兩套過渡方案方可逐步過渡到理想組織結構，第一套過渡方案是根據企業現有管理基礎、人力資源配備及供給情況設計而成，可以即時實施的改良組織結構；第二套過渡方案是根據預測一年后的管理提升水平、人力資源配備及供給情況而設計，一年后過渡推行的方案。所以組織結構設計首先根據2—3年的企業戰略規劃設計能支撐未來戰略的組織結構，再根據現有及一年后的管理基礎、人力資源配備及供給情況設計兩套過渡方案作為實現路線圖。如同下棋，要思考下三步棋如何走，但要立足現狀，從第一步開始邁起，根據對手對策，隨時調整布局。2、具體協調企業目標與組織結構之間的關系公司根據發展戰略界定企業目標，為了達成目標企業必定要開展一系列關鍵活動（流程）。把流程中工作性質相近、相似以及承擔共同目標的環節組合在一起成為部門，制定不同部門間的銜接規則、方法，構成企業組織架構。把部門內工作性質相近、相似以及承擔共同目標的小環節組合成崗位，結合流程確定流程節點（崗位）的職責。所以，組織結構是將公司目標及工作流程轉換成具體崗位職責的媒介。如：公司明年將企業文化建設作為重要管理工作之一，但目前組織結構中沒有此項職責，為保障明年文化建設有效落實，組織機構中必須設置相應部門或崗位，將文化建設目標轉變成具體工作任務、流程，分解到相應崗位，轉變成崗位職責。如：公司明年規劃要在9月份上市，據此目標倒推規劃出為達成此目標需要開展的工作及上市后需要日常開展的工作，設置相應崗位和崗位職責。以上開展人力資源活動的工作順序，可以保障企業真正圍繞經營目標開展一系列人力資源工作，而不是為了設置工作而設置工作，確保相關工作之間的緊密、有效配合，減少不必要的工作和資源浪費。3、團隊的組織結構設計與績效考核應能夠保障有效開展90%以上企業的組織架構采用矩陣制管理。以團隊來補充職能組織，這是現代企業組織結構的基本特征。知識性組織可以在職能與團隊之間取得平衡。前者作為員工工作的“據點”，即員工的“家”，后者作為員工工作的“場所”。專業相近的員工組成一個部門，便于互相學習、促進，共同提高專業技能；項目是知識員工開展工作的場所而已。知識工人的知識越先進，它就越有可能在跨職能團隊中進行工作并做出貢獻，而不是在他自己所在的職能部門中。因為越是先進的知識，必然越是專業化的。而專業化的知識，即使不是純粹的數據，也是片面不全的知識，只有同其他人的知識結合在一起，才具有生產性；只有作為其他人的決策、工作和理解的一種投入，才能產生效果；只有在團隊中，才能轉化為成果。例如：某IT公司有電氣研發部、機械研發部，各部門研發人員參與項目為企業直接創造業績，回歸部門進行討論、分享、總結、提高。因此，知識型組織將日益擁有2條軸線。一條是職能部門的軸線，對人及其知識進行管理，包括員工的考核、培訓、發展及分管專業知識的積累、分享；另一條則是團隊的軸線，對工作和任務進行管理，包括項目進度、項目任務等。從一方面看，它破壞和摧毀了職能制原則；從另一方面看，它又挽救了職能制原則并使之能夠充分發揮作用。所以，研發人員的“老板”（主管），應該是他的部門經理，項目經理不是他的“老板”（主管），只是他的工作伙伴。研發人員的考核由部門經理負責進行，項目經理負責將研發人員項目期間的表現反饋相關部門經理，作為考核的原始素材之一（同時還會有產品經理、架構師的反饋信息）。現代市場環境下的行業競爭中，可持續發展的企業組織要考慮各種權變因素的具體內容，包括外部環境、企業戰略、技術和組織結構四方面。另外有人又提出“7S”因素理論，它包括戰略、結構、制度、共同價值觀、技能、人員和作風七方面。企業的組織必須考慮這些權變因素的影響和要求。管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構本身即為一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對不可或缺的一環。企業組織架構是否有效將會影響企業的績效：即使是完美無缺的組織架構也無法完全壓制人性的各種弱點。但是充滿缺陷的組織架構，絕對會誘發出人性最惡劣的一面，并為組織帶來浩劫。企業主管，正如將軍與教育家一樣，往往陷入內斗。而企業也像其他各種組織一樣，分裂為各式各樣的政治陣營與派系，這類問題重重的架構會刺激并促進不良影響，并大大有害于企業的員工績效。我們都知道組織規劃的成果反應在組織架構圖中，是那些代表職權的方格或直線。但是組織規劃真正處理的是個人的行動、企圖心、情緒，以及個人效率等問題。能否有效運用個人的行動，以達成公司目標，絕大部分要看組織架構是否完善，以及各層級的人能否以身作則，以及要求他人遵守的決心是否堅定。組織圖上的方格與直線，象征各項計劃，這些計劃是管理制度的一環，其目的在于要求并激發出果斷且具有成效的決策與行動，來更好地完成企業的目標。但毫無疑問，組織架構也同樣具有一定的限制性。事實上，所有的管理流程都會造成限制效果，因為其目的是引導大家朝著有效實現團隊目標的方向努力，而且就某種意義而言，凡是指導準則必然都具有限制性。欲使大家同心協力，而非各自為政，必須施加一些束縛，而這類束縛最好是井然有序，而非糾纏不清。在健全的管理制度與優秀的領導之下，自我主導意識強烈的經理人，即使受限于組織架構及其他制度因素，其工作表現依然高績效，而且充滿激情。這就需要我們在組織架構一定的條件下，多培養一些高素質的主動型員工，來更好完成自身的工作任務，增強企業發展的活力，彌補組織架構限制性所帶來的不足，完善現有組織架構下的各項工作。合理有效的改變組織架構將會產生“有效地執行”。在一個日趨成熟的組織里面，會面臨著戰略思考與抉擇，業務流程組合與優化，組織架構搭建與調整等諸多方面的思考與實踐。如何將上述無形的思考與運作轉化為有形，組織的戰略地圖(StrategicMap)，業務流程圖(BusinessProcessesFlowChart)與組織架構圖(OrganizationChart)將會給我們一個清晰的界面，我們稱之為”組織的可視化“(Visualizing)。當然，建立起良好的企業組織架構本身并不是目的，而是最長期有效的手段，主要是促進企業效益的提升，最終是促進企業和企業員工的共同發展。打造人力資本戰略，實現人力資源vs.財務雙效共贏在一些典型的公司體系中，人力資源部門有時是能夠令雇員開心的（薪酬福利增長或培訓建議），而有時又是處于夾在領導層與員工層之間上傳下達或是左右為難的局面（解聘或勞動糾紛），而財務部門是典型公司的支持部門，精確冷酷，以數字為準，不帶有任何感情色彩，兩者從來無法達成一致。而在高薪資福利開支的壓力下，兩者正漸漸互相合作，以便找到更明智的處理員工成本的方法。很明顯的是在大多公司中，人力方面的開支是一個公司需要負擔的大規模開支之一，它們需要對待其它資金的投入一樣的精確無誤。當前一些公司的問題是如何看待人力資源，是當作一個成本中心，一種策略資產，或兩者兼而有之。而在今天，人力投資的利潤也變得日益重要。養老金就是一個例子。當市場變得越來越強，公司按照預先制定福利計劃進行投入。在過去5年中，美國的公司總共投入175億美元用于福利計劃，在擴大相關福利給更多員工受益之前公司會考慮很長時間，也考慮更全面。同時，醫療保險方面的開支在過去5年中每年增長10%，也使得更多的公司考慮減輕這個成本的方法。一份最新的報告顯示，大約30%的公司現在使用硬性資金投資收回率計算方法來做出醫療保險投入的決定，而在2003年只有9%的公司這樣做。那些分析也常常用于進一步的研究，比如如何轉移或減少成本等。美世咨詢公司的報告也指出，超過60%的大型公司正計劃轉嫁更多的醫療保險福利支出到雇員身上，而事實上所有的公司都在評估相關制度，進行某種形式的修改。去年4月份英國上市公司必須在他們年報中新增的“運營和財務回顧(OFR)”部分里提供他們人力資源（以及其它無形資產）方面更多的信息，設定一些衡量標準，如員工雇傭，保持率，安全，培訓，發展和士氣方面的情況。有關咨詢人士也指出，因為公司在分析他們的內部數據時越來越復雜，他們極有可能脫離標準化程序，而更關注他們員工與眾不同的需求。很多公司都存在這樣的疑問：我們需要的低成本是什么，員工迫切需要我們提供的是什么？因此，財務和人力資源之間的良好協作的好處之一是更好地定位員工實際的需求。一些公司根據相關福利支出來處理員工的滿意度，目標是找到更低成本但有效的替代方案。 建立社會責任感，建立企業與經理人的互信機制，以高瞻遠矚的企業愿景吸引人才A、企業的社會責任感企業是社會的一個組成部分，企業具有承擔一定社會責任的使命。職業經理人是具體實現使命的執行者。只有經理人具備了社會責任感，企業才真正具備了對社會的責任意識。職業經理人通過對企業戰略的規劃制定，將社會責任意識滲透到每一個環節。包括：保護社會環境，實現企業的可持續發展；滿足社會需求，向顧客提供優質的產品和服務；依法納稅；并不斷提供就業崗位，擴大就業；涉足慈善事業；利用自身影響力促進社會發展，構建和諧社會等。B、企業與職業經理人的互信機制很多企業提倡“家文化”并不是真的要大家彼此親密無間，而是基于企業利益出發的一種管理方式。“家”在此處的涵義包括人性化的管理手段，相互尊重的上下級關系，每個人都能在友好溫暖的環境里毫無壓力地展現自我。而“家文化”的基礎之一，便是建立職業經理人和資本方的互信機制。建立互信的思想基礎

雙方要在彼此認同價值觀的前提下，共同尋求企業文化和理念的一致性。如果沒有相同的價值觀，不能對企業文化產生共鳴，不能對企業的經營理念形成共識的話，就不能產生默契，無法進行真正的合作。所以說，建立互信的思想基礎是一種前提。任何企業從開始產生到后來的發展壯大，一定會在這過程中形成自己獨特的文化理念。而企業內部成長起來的人員，一般都是對企業的價值觀和經營理念趨于認同或者一致的。這將大大減少外來職業經理人對企業文化感知和認同的磨合期，降低了企業的成本。

2.建立互信的物質基礎

資本方追求的是企業在經營過程中企業價值合理合法的最大化，職業經理人的價值體現在用自身的能力經營管理企業從而使企業不斷獲取效益以及讓企業員工得到應得利益的過程之中。因此可以說，職業經理人和資本方的利益以及和員工的利益是一致的。這種一致性必須建立在責、權、利、風險四方平衡的基礎上。首先，清晰界定職業經理人的權力。其次，在界定權力之后要體現與權力相對應的責任。最后，明確界定與權力責任相一致的利益。

3.建立互信的行為基礎

這一點體現在雙方對自己角色定位的準確。職業經理人在擺正位置、做好角色互換的前提下，首先做一名執行者，然后才是決策者。從工作關系上講，職業經理人是受雇傭的對象，不能凌駕于資本之上。在董事會制定了企業的戰略之后，職業經理人將董事會的目標負責完成。資本方同樣不能越位管理，不能干預職業經理人的具體工作，要尊重人力資本角色。只有這樣各司其職，才能建立互信的環境。C、以高瞻遠矚的企業愿景吸引優秀人才何謂企業愿景？是指企業的長期愿望及未來狀況，組織發展的藍圖，體現組織永恒的追求。企業愿景不斷地激勵著企業奮勇向前，拼搏向上。管理大師德魯克認為企業要思考三個問題：第一個問題，我們的企業是什么？第二個問題，我們的企業將是什么？第三個問題，我們的企業應該是什么？這也是思考我們企業文化的三個原點，這三個問題集中起來體現了一個企業的愿景，即企業愿景需要回答以下三個問題：

1、我們要到哪里去？

2、我們未來是什么樣的？

3、目標是什么？高瞻遠矚的企業無不需要時常審視自身存在是為了什么、存在的價值是什么以及如何存在。愿景就是告訴人們“企業是什么”，告訴人們企業將做成什么樣子，是對企業未來發展的一種期望和描述。只有清晰地描述企業的愿景，員工、社會、投資者和合作伙伴才能對企業有更為清晰的認識。一個美好的愿景能夠激發人們發自內心的感召力量，激發人們強大的凝聚力和向心力。企業愿景是戰略與文化的交集，既是戰略的指引，也是文化的導航。詹姆斯·C·科林斯和杰瑞·波拉斯在其廣受好評的《基業長青》一書中寫道：“能長久享受成功的公司一定擁有能夠不斷地適應世界變化的核心價值觀和經營實務。”

這一點是包括惠普、強生、寶潔、默克制藥和索尼等公司成功的關鍵因素。科林斯和波拉斯提出了一個能夠解決圍繞著企業價值觀問題種種困擾的概念化框架。他們在這個商業模型中，將對價值觀的解釋分為兩部分，即核心意識形態和預想的未來。原美國GE公司總裁杰克?韋爾奇認為，一般可預見的員工分為以下四種：

第一種人，認同公司的核心價值觀，又很有成績，這種人一路飚升；

第二種人，認同公司的核心價值觀，但能力不足，可以培養，換個崗位試試；

第三種人，不認同公司的核心價值觀，又沒成績，很簡單，讓這種人離開企業；

第四種人，很有成績，但是不認同公司的核心價值觀，這種人比較麻煩，對待的辦法是利用，但絕對不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀，否則，請他走人。“世界隱型冠軍”之父、哈佛商學院教授赫爾曼·西蒙先生認為“隱形冠軍”就是一些名不見經傳、卻在某個窄小的行業里做到頂峰的中小企業。它們有無可動搖的行業地位，穩定的員工隊伍，高度的創新精神和豐厚的利潤回報。

西蒙認為，世界隱形冠軍的成功之道在于——：

首先，他們奮斗的目標就是在自己的領域成為全球領袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐這一夢想。

第二，隱形冠軍公司把市場定義看作他們戰略的一部分。通過自己觀察顧客的需求和相關的技術，把他們各自的市場定義很窄。他們是高度專注的公司，強調深度而不是廣度。

第三，隱形冠軍們把自己在產品和專有技術方面的獨到造詣與全球化營銷結合起來。通過自己的子公司來服務全球的目標市場，不把客戶關系交給第三方。

第四，隱形冠軍們都非常貼近客戶，尤其是頂級客戶。他們不是單靠技術或者市場取勝，而是通過技術與市場共同驅動取勝。

第五，隱形冠軍公司無論產品還是生產流程都是高度創新的。他們的創新活動是全球導向的，是持續不斷的。

第六，隱形冠軍們在產品質量和服務方面創造戰略競爭優勢。他們總是和最強大的對手“親密接觸”。為了保持企業的活力，他們會主動出擊，會不惜一切代價維護行業地位。

第七，隱形冠軍們依仗的是他們自己的力量。他們不相信什么戰略聯盟，也不像其它公司那樣熱衷于業務外包。他們認為他們的競爭優勢就在于有些事情只有他們才做得了。第八，隱形冠軍們有著非常強大的企業文化，與之相聯系的是卓越的員工認同感與積極性。對新員工的挑選非常苛刻，企業領導非常杰出，而且一般都掌舵幾十年。無論高調還是“隱形”，無論是上市公司還是初創企業，無論是規模集團還是中小企業，無論是標桿企業還是發展中的公司，建立核心價值觀，塑造企業使命與愿景，最大限度的分享與激勵員工，創造員工的精神源泉，調動他們的精神力量，使其產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮人才巨大的潛能、施展才華、追求事業上的更大成功。愿景必須具備道德、責任、追求和秩序等四大特征，而要成功地實現戰略愿景，還要滿足以下條件。第一，愿景的制訂必須“好高騖遠”——愿景代表著企業為之奮斗不已的未來圖景，這種圖景未必一定能實現（需要努力加運氣），更不可能在短期內達成。因此，制訂企業愿景不應該只停留在現有經營能力和環境層面上，而需要高瞻遠矚、胸懷博大。“目標永遠不可能實現”這一事實，恰恰意味著組織不可能停止變革和發展。對于戰略愿景的制訂，有人提出了BHAG方法。該方法代表著宏偉（Big）、驚險（Hairy）、大膽（Audacious）和目標明確（Goal）。也就是說，制訂的戰略愿景應該是鼓舞人心的、充滿刺激的和大膽明確的。“制訂愿景要好高騖遠”還有一層意義，即防止企業驕傲自滿。很多優秀、甚至領先企業往往會患上“我們已經成功了”綜合癥，進入一種