亞洲最大酒店集團香格里拉管理剖析在豪華北京香格里拉大酒店餐廳里，一名用戶對她牛排不甚滿意，于是叫來服務生。服務生在禮貌地聽完她埋怨后，平和而快速地拿走牛排，吩咐廚房另烤一塊愈加好送來。這似乎是一件很日常事件，但它卻反應了該酒店在亞洲進行一次最廣泛、最深入組織變革項目。這次變革目標是將這個已經(jīng)是亞洲管理最好企業(yè)之一，變?yōu)橐粋€得到該區(qū)域用戶認可、愈加好企業(yè)。這家連鎖酒店將提供愈加好服務、更豐富全方面體驗，而且更重視細節(jié)。在變革過程中，香格里拉對相關不一樣國家文化傳統(tǒng)見解進行了批判，也經(jīng)過讓經(jīng)理改變她們管理方法，使職員干得愈加好，并從中學到了很多新東西。變革結果是令人滿意，這個亞洲連鎖酒店贏得了來自旅游雜志和旅游機構更多獎項。它因其管理能力受到贊許，它職員學到了更廣泛技巧。當該地域其它酒店財政惡化時，其盈虧表一直保持盈利狀態(tài)。香格里拉酒店是同時在香港和新加坡股票市場上市連鎖酒店之一。它走勢超出市場大盤走勢。FarEasternEconomicReview雜志一項調(diào)查將該企業(yè)列為亞洲最好10家企業(yè)之一，其中它在酒店行業(yè)中排在首位。“從某種角度看，亞洲金融危機對我們來說是好事，因為它促進我們重新審查自己經(jīng)營方法。即使在危機之前，我們中部分人已想重新檢驗我們運作程序：她們想重組步驟，培養(yǎng)多技能職員。而這次危機提供了更大動力。”香格里拉亞洲財務總監(jiān)MadhuRao在接收Asiaweek雜志采訪時說道。變革轉折點對整個酒店行業(yè)來說，亞洲金融危機可能是一場災難。但對于香格里拉而言，它成為額外變革動力，即使企業(yè)已取得成功，并受到稱贊，但從長遠來看，它缺乏繼續(xù)成功關鍵要素。轉折點是在5年前，當初，DavidHayden，即以后該企業(yè)行政總裁，感到有必需建立企業(yè)文化。她認為，當職員從香格里拉一個地方調(diào)到另一個地方時，應有一根共同紐帶，使全部職員全部感到她們是在為一家大集團工作。“了解該企業(yè)已經(jīng)很成功這一點很關鍵，”集團人力資源部主任AkikoTakahashi說，“我們并不是因為出了問題才變革，也沒有促進我們變革危機。我們只是想事先做部分事情使我們?nèi)〉酶蟪晒Α！碑斎唬驗槿绱耍覀冏兏镉媱澆抛兊糜永щy。因為大家很自然地認為：“為何要變革？我們已經(jīng)是亞洲最好企業(yè)之一了。”為了變革而做很多努力全部所以付之東流。香格里拉意識到，它需要做是基于部分基準建立一個平臺。這些基準應是最好，而且要和企業(yè)文化相關。對于香格里拉來說，基準產(chǎn)生差距，使職員認為：“我們需要做得愈加好。要成為最好，我們必需這么做。”為了幫助實現(xiàn)企業(yè)組織變革，香格里拉聘用了Takahashi。她從零售業(yè)起步，然后涉足酒店行業(yè)，以后成為喜來登酒店（Sheraton）人力資源部地域經(jīng)理。在她到香格里拉前，她受聘于BankofAmerica銀行。“我經(jīng)歷了三個不一樣行業(yè)，我知道怎樣利用各個行業(yè)最好典范。”Takahashi加入香格里拉后，快速找到了該企業(yè)職員需要含有個人素質(zhì)：自豪而不自傲。部分香格里拉職員開始變得很驕傲，達成了傲慢程度。“曾有一段時間，大家對能在香格里拉工作感到很自豪，以至于用戶進來時，她們表現(xiàn)得像孔雀般驕傲。這是最可怕事情。”有鑒于此，集團企業(yè)培訓信條改為：你越優(yōu)異，越要謙虛。當然，酒店行業(yè)中一個至關關鍵事情是：服務。Takahashi繼續(xù)道：“我們期望職員在和用戶打交道時，就做出決定，這可能是很簡單事情。當用戶埋怨時，服務人員應自動處理問題，而不是說，‘我要去問我主管。’這是我們承諾實現(xiàn)一個簡單觀念。”是管理問題這觀念看起來簡單，但香格里拉很快意識到它實施難度。企業(yè)在變革中觸動了多種文化原因。Takahashi最終不得不認可：“是，這觀念實施很困難，尤其在亞洲文化中。假如你將它在中國文化中推行，那就更難了。”很多改革經(jīng)理了解到，通常而言，亞洲文化——尤其是中國文化——一些方面使權力下放之類觀念實施變得困難。職員通常會快速服從主管、向上匯報問題。她們克制自己不做決議。就像她們在家里一樣，亞洲職員往往等候老板——或家長——決定。這包含到尊重問題而非愿不愿意問題。所以，香格里拉決定，在變革前期要做一件事情是，逐步消除文化在這些和其它方面影響。Takahashi說：“我認為在任何一個國家，我們?nèi)坎豢赡苋ジ淖兯幕覀冎荒苷J可它影響。假如否認它影響，將會使我們變得麻木不仁，因為我們需要在國際環(huán)境中經(jīng)營。”因為這么，香格里拉只為它在各個國家分企業(yè)制訂了部分基礎服務規(guī)范。依據(jù)集團企業(yè)調(diào)研，亞洲人友好態(tài)度可歸結為部分有用東西，如尊重、禮貌和忠誠。集團企業(yè)將文化之間細微差異留給各個國家負責經(jīng)理處理。在平衡了文化原因后，集團企業(yè)下一步將注意力集中于管理方面。它在中國成功經(jīng)驗生動說明了文化和管理二者之間關鍵差異。Takahashi解釋說：“老板和職員之間關系中有一部分屬于文化范圍而且是固有，而另一部分被認為不真實，是我們企業(yè)自己文化，它是經(jīng)理們認為理所當然那部分。”集團企業(yè)想集中精力處理是：不管你到哪里，問題全部是一樣。所以，管理人員職責是認可它，努力處理它。在實施變革方案之前，大家往往會說：“哦，這是中國，那是行不通。因為大家不愿意負擔責任。”然而，集團企業(yè)調(diào)查表明，在中國，大家愿意負擔責任，她們想接收更多挑戰(zhàn)。”所以，香格里拉決定從管理人員這個見解著手。它不否認文化之間差異，但它關鍵要求經(jīng)理發(fā)明一個特定環(huán)境，使職員不再害怕作決定。Takahashi說：“這就要求培訓經(jīng)理人，使她們想那樣做，而不再是以文化問題為擋箭牌。文化問題是一個認知問題，而不是一個障礙。”因為調(diào)查詳盡，香格里拉開始意識到，這個關鍵管理問題四處全部一樣，問題出在害怕心理上，即害怕職員負責、害怕失敗、害怕被老板責罵。她們有時感到經(jīng)理不許可她們做部分事。經(jīng)理必需學會放權，讓職員作決定。“所以我們策略是，首先經(jīng)過反復灌輸作決議關鍵性，并培訓我們經(jīng)理不要因職員犯錯誤而處罰她們，以逐步消除害怕心理，”Takahashi說，“其中又以經(jīng)理對犯錯誤反應為關鍵。”這一進程使該企業(yè)改變了它對經(jīng)理成功評價標準。它高級經(jīng)理現(xiàn)在關注部分她們以前從未注意到事情，她們現(xiàn)在大力強調(diào)人員管理技巧。全部經(jīng)理全部能夠看到她們在調(diào)整調(diào)查中所得分數(shù)，這提升了她們發(fā)明環(huán)境推進職員主動性意識。企業(yè)將經(jīng)理分離出來，作為關鍵結果區(qū)域，她們是培訓關鍵原因。企業(yè)在用戶價值、用戶忠誠關鍵性和用戶終生價值等方面進行了大量培訓工作，使大家意識到，要想使用戶再來，并不單單是微笑問題。放權機制企業(yè)已建立了部分機制，幫助下放權力給其職員。它參考了財務機構做法，將授予職權限定為一定金額，比如說，一個職員最多能夠支配1,000美元。現(xiàn)在企業(yè)正尋求措施，將這個機制應用到非管理層。當一個職員和用戶打交道時，假如她不是管理人員，就有一個要求金額。不管是什么花費方法，只要職員認為那樣可使用戶滿意，她能夠隨意支配它。Takahashi說：“以前，我們對此很模糊，我們只是有理性認識。但在實踐中，最好是不要概念化，越具體越好。這么大家才會知道她們權限是什么。所以我們明確地要求了具體授權。”在要求權限時，企業(yè)實施管理層所說“定義行動框架”。這么，大家很清楚“干好工作”含義是什么。ScandinavianAirlines航空企業(yè)前行政總裁JanCarlzon這么定義她企業(yè)框架：“我們首先是要確保安全，其次是按時，第三是其它服務。所以，假如你不顧飛行安全，按時起飛，那么你行為就超出了你權限框架，一樣，假如你為了兩箱飲食服務肉而沒有按時起飛，也是超出你權限框架。那就是我說框架含義。你給職員一個框架，在那個框架內(nèi)，你能夠放手讓職員發(fā)揮。”香格里拉用另一個關鍵工具是調(diào)整評定調(diào)查。每十二個月半，集團企業(yè)就進行一次系統(tǒng)性評定，確定職員態(tài)度是否象高級經(jīng)理期望那樣。調(diào)整評定調(diào)查測評集團企業(yè)前景、領導力、監(jiān)督、生產(chǎn)率，和職員怎樣看待她們薪金和福利。總而言之，該調(diào)查測評10項內(nèi)容。問題完全是依據(jù)要求定做，它不說“我們將在全部關系中表現(xiàn)老實和關心。”而是問：“你主管遵守指導標準嗎？你們天天談論它嗎？你知道它是什么意思嗎？你了解企業(yè)前景嗎？我們企業(yè)到底是怎樣看待我們？”每一個職員，從行政總裁GiovanniAngelini到最底層職員，全部接收這項調(diào)查。該調(diào)查關注其中一件要事是權力下放問題。權力下放使得企業(yè)組織結構扁平化。它一共只有五個管理層，這么能夠更快速地做出決定，比起管理階層更多組織，它授權要輕易得多。前行政總裁Hayden過去常常說，香格里拉是“通心粉”式組織結構。即是說該企業(yè)沒有等級結構，匯報渠道在整個組織內(nèi)縱橫交錯，如同通心粉一樣。企業(yè)目標是既要使組織規(guī)模足夠大，以保持影響力；又要足夠小，以保持靈活性。這將是一個永恒矛盾。集團企業(yè)現(xiàn)在職員已超出3萬人。經(jīng)理們坦白地說，她們期望企業(yè)不會失去靈活性，同時期望它變得等級分明、較正規(guī)化。當你想使一個大組織扁平化時，你經(jīng)理就必需增加管理范圍——即增加向她們直接匯報人數(shù)。Takahashi說：“是，我們正最大程度地擴大職員控制范圍。走進酒店，你就會看到侍者、門衛(wèi)、服務臺職員、收銀員、用戶公關及其它全部為你入住酒店服務職員。我們說過我們必需組合這些人員，因為從用戶角度看，她們不會將這些人員看作是來自不一樣部門。所以大家不再說：“這是我工作，那不是我工作。”這就提出了新挑戰(zhàn)：需要新工作說明、酬勞和提升制度。它最大影響是部分人認為她們不再有提升機會，但香格里拉相信這正是最需要做事情。在中國實施Takahashi認為,集團企業(yè)在中國需要做事情是集中精力開發(fā)當?shù)厝藛T。她說：“我認為中國優(yōu)異人才還有待開發(fā)，她們勤奮、主動主動、聰慧。但這只是現(xiàn)象，我們需要拓展她們視野。”香格里拉經(jīng)理對中國職員不太放心是：中國人太急于晉升，以至于她們失去了她們發(fā)展空間，視野也變得很狹窄。她們往往沒有必備基礎，就快速得到提升。有鑒于此，香格里拉盡力為她們提供露面機會，帶她們到國外，讓她們轉變職能，使她們成為萬事通，而不是教授，和激勵她們平級職位輪換。Takahashi談到了最初艱苦：“以前，她們拒絕這么做，她們想立即得到提升。現(xiàn)在情況完全不一樣了：她們愿意花一點時間或投資進行平行發(fā)展，為以后成功做準