編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第頁案例一：歐洲埃索巨油公司組織的一次部門經理培訓歐洲埃索石油公司在組建初期曾經組織過部門經理的培訓，培訓人員請埃索公司9名不同國籍的副總裁組成這一培訓的咨詢委員會進行培訓需求評估，經過評估確認對部門經理的培訓非常需要。而后與咨詢委員會合作，經過對總部部門經理的上下組成綜合分析調查確定崗位規范，根據規范要求進行培訓。采用三段式的教學方法：第一階段強化培訓、研討．2周；第二階段回崗位實踐5個月；第三階段總結1周。首批學員28人，分4個小組，每小組7人，分別來自不同的公司。學員報到前必須與主管副總裁見一次面，帶一個他們公司最難解決的問題到培訓班來。入學前兩個月給他們發了通知．并寄發《組織行為與管理管控》一書，指定學習要目。辦班地點選在英國的埃賓頓，所有集訓人員必須在同一時間到倫敦機場集合，家住在倫敦的也是如此，集合后乘大客車到目的地。客車上座位是指定的，鄰座互不相識。40公里的路程學員要完成兩項任務：一是了解你的鄰座，在第一次集合時介紹給大家，時間不超過2分鐘；二是與鄰座討論你帶來的問題。埃賓頓是鄉村，租用的4套房子，每套有8間住房、1個衛生間．每個小組7個人和他們的指導教師都住在里面，就像組成一個大家庭，以便相互熟悉、討論交流。培訓教室的很大。每組7人坐一圈桌，也便于討論和交流。培訓第一天，學員們提出了許多問題，指導教師都不急于解答．這是心理分析得出的結果：當一個人有問題答不出時，他會用心分析和讀書鉆研。一旦得到了答案，學習也就停止了。這樣設計的出發點就是讓學員發揮主動學習的精神。每天晚間各組指導教師碰頭，協調進度．每夭早晨向學員發放當日的日程安排表。教師每次講課不超過40分鐘．然后分組討論、討論的時間也是40分鐘。討論的合適的內容有兩個：今天教師講了些什么？今后的工作當中怎么應用？這樣的討論可以使學員進一步理解教師的授課合適的內容，讓學員有機會交流，有利于消化吸收，把別人的收獲同自己的實際聯系起來。討論后回大教室．向教師匯報各組討論情況，修正錯誤并釋疑。根據實踐經驗，如果請教師講40分鐘就解散，學員只能記住50％，如果安排一定時間的討論，學員可以掌握講課合適的內容的75%，另外輔之以練習與實踐．而且都是比較有趣的，會使學員有很深的感觸。例如在講相關計劃工作的有效性的時候，先由教師設計了一組埃索加油站的模型積木共15塊，課前擺在每個人的桌上，并在另一張桌上搭好示范性模型。課上，教師要求每組出一人去觀察已搭好的模型，然后回來給大家講解要領，但不準討論，互相不能幫助，自己搭自己的。評價標準是看哪組快、成功率高，這四組中的三個組都是非常輕率地選一個人去看，只有一個組在選人的時候提出條件：誰是搞建筑的？誰建過埃索加油站？誰在家里和孩于玩過積木后推選這個條件最好的人去看。當然這個人會得到很有用的信息并作清楚的解釋．從而使這個組獲得了成功。這個事例蛤學員們以很強的刺激：做有效相關計劃的重要性。他們回到工作單位后自然就會注意這些問題。德國科隆煉油廠的廠長也來這個班參加培訓，科隆煉油廠的燃料、水電、維修成本當年是埃索公司在歐洲19個煉油廠中最高的，這位廠長也是帶著這個問題來參加培訓的。在一次課后的分組討論中，這位廠長所在的小組討論了科隆煉油廠的問題，大家先請他介紹了煉油廠的塞本情況，并從中找出三個致使成本高的因素。大家了解到科隆煉油廠實行例班制，就問這個廠長：你怎么讓每個倒班都關心成本問題？從你現在的體利分析，降不降低成本葉每個班都無所謂。這個組幫他制定了一個相關計劃，讓他回廠進行實驗。這位廠長回去后葉廠部和生產機構進行了調查，讓每個班都定出降低成本的責任針劃，由廠長親自找員工談話，給監督定指標，并讓他們各顯其能，每個月檢查匯報一次。不出一個月，科隆煉油廠就變了樣。這位廠長在第三階段總結時告訴同組伙伴們說生產成本已降低了25％。后來在對這個培訓班作綜合效益評枯時發現，僅培訓過程中解決的每位學員帶來的28個問題，一年后就獲得380萬美元的效益，而這次培訓總共花掉不足10萬美元這一生動的事例表明，要使培訓直接有效地達到提高干部工作能力，解決工作中存在問題的日的，必須指導思想明確，精心組織，精心設計，要變過去的“以教師為中心”為“以學員為中心”要充分發揚干部學員均有一定工作經驗和分析能力的特點，讓學員在教師的精心啟發引導下自己培訓自己，自己解決問題，鍛煉和提高工作能力案例二：臺灣“印鋼”的能力本位培訓‘十年樹木，百年樹人”，幾乎你我都能朗朗上口，但是，工商界中，真正能夠視人才為瑰寶，而積極發掘人才、訓練人才、重用人才的．又有幾許？人力資源、天然資源、資本累積和企業管理管控，是推動現代經濟生產的基本要素。其中原料、設備、資金的短缺，都可在短期內設法解決，惟有人力資源非經長期的培育不可。在臺灣的企業當中，能夠有此體會，并且真正在人才培育與訓練上投下大量財力，并設計有完整制度的．當首推“中國鋼鐵XX”。目前，“中鋼”除董事長兼總經理的趙雄東有公務員的身份之外，其余6200多位，都是員工，因此任何一位員工都隨時有被公司裁汰的可能，在這種顧慮之下，哪位員工敢不兢兢業業？偌大的“中鋼”沒有工友，要喝茶水，自己來。不管是辦會室或是現場，沒有報紙。但是與“中鋼公司”有關的所有報道，公司中的職業看報人-公共關系部門，卻不得有絲毫遺漏。員工要想看報，只有在中午休息時間前往圖書館或餐廳休息室。沒有工友，就沒有人打掃清潔，但“中鋼公司”卻把所有的清掃工作包給清潔公司去做，這家做得不理想，馬上就可以換別家。“中姻”的待遇比一般大型企業要高，但它卻有另一套洋機關的作法；坐交通車，要付錢；穿制服，要付錢；住宿舍，要付錢；吃飯．要付錢。只不過，這些價格，都仃得十分低廉而合理。以上這些，只是“中鋼公司”在制度上所表現的小小特色。但反映在工作績效上的成果，就不是任何尺度可以衡量得出來的。人才的訓練，也是如此例如企業負責人只看到訓練人才時所花費出去的鈔票，而看不見無法準確度量的成果，那么這個企業的成就一定有限。1530萬美元何其大的絕對數字！相信你一定難以想像。這就是“中鋼公司”在2000年度所付出的人才訓練費。但假如沒有當初這筆龐大的投資，“中鋼11哪有今天高達115%超額產量的成果？談到重視人才與訓練人才，最主要的還是要看企業中最高管理管控階層有無知此體會和認識。一般來說，我們的企業界對人才培養的重視程度不夠，主要是由于中小企業所占的比重太大，中小企業規模不夠大，缺乏健全的人力資源制度，當然談不上人力資源或人力的管理管控。目前，各大民營企業在甄選新進人員時，有無工作經驗常成為其決定取舍的重要因素，而對于工作興趣、性格和潛能，則未受到應有的重視。企業為圖急功近利，多半喜歡以高薪挖取具有多年經驗的人員，而不愿花費訓練培訓費用來為本身培養出一批具有工作熱忱與發展潛能的新干部。“中鋼公司”董事長兼總經理趙耀東指出：“根據我個人的經驗來看，一個大專畢業的新進人員，只要有相關計劃地施予訓練，大約兩三年后，就能從事中下．階層主管職位的工作，所以，實在沒有必要非苛求他有經驗不可……。”“中鋼公司”就是本著年輕人有朝氣、有熱忱，以訓練重于經驗的原則取用新人。目前，全廠員工的平均年齡只有二十九歲半，是一個標準的青年人的公司，有潛力的年輕人前來，幾乎都能獲得發揮的機會。趙堆東表示：“坦白地說，‘中鋼’在籌備建廠時，參與人員沒有一位具有實際從事一貫作業鋼廠的經驗，我當時深深體會到訓練的重要，因此，立即成立了訓練中心，專門負責訓練事宜……。”“中鋼公司”對人才的訓練．是采取“能力本位訓練”方式，也就是：凡是某人從事一項工作，其基本能力不專長時，公司即有義務培養該員工，使其具備勝任工作的能力。別在人才訓練方面，中鋼公司”也有幾項原則：1．不重復-同一訓練絕不施于同一員工（指課程程度相同而言），以避免干擾員工情緒。2．不是片斷的摘取-訓練課程應有整體的規范可循，且銜接良好．避免支離破碎。3．全天性經常要接受什么訓練．設定有一規程進循，避免造成受訓明星。4.不虛報訓練成果－不是為應付而訓練，而是為工作的改進，或未來的籌劃而訓練。在“中鈉公司”中．訓練人才有兩套系統，由兩個單位各司其職，以取得相輔相成之效。1．“人力發展訓練委員會”專門負責公司中“橫”面的人才訓練相關計劃這個單位除了設有主任委員1人及主任委員2人及執行秘書l人外．下分1l個小組：企管訓練小組、安全訓練小組、國外訓練小組、修配訓練小組、擴建人力訓練小組、業務訓練小組、冶金訓練小組、電腦訓練小組、機械訓練小組、電機電子訓練小組、新進人員訓練小組。這個委員會的功能是在發動全體員工及專家做整體規劃，并且介紹新的知識．提高從業人員的素質，增進員工的智能。2．在行政系統上，則有專門負責合適的方案研究、國內訓練及國外訓練的“人力資源處訓練組，，人力資源處訓練組的職責，大致來說有下列12項：(1)擬定訓練合適的方案及考核其成績并呈報。(2)研討公司在生產、管理管控、技術上的訓練需要，以提高員工智能。(3)提出年度訓練經費預計及運用合適的方案。(4）搜集訓練資料．編寫印制訓練課程、教材及講義。(5）擬定國內外訓練機構并選聘講師。(6)現場實習教學材料的購買、準備及教學事宜的處理。(7）草擬訓練合約，供長期訓練之用。(8）評核各項訓練成果，檢討匯報。(9)舉辦特殊性學術講座。(10）推動特定訓練、在職培訓及審核、發放鐘點費。(11）支付各項訓練費用。(12）教學用具的購買與制作。“中鋼”訓練人才的類別之一—四種國外訓練辦法。在“中鋼公司”人才訓練的類別方面，副總經理陳樹勛特別詳加說明：“我們的訓練大致可分成三類：一是國外訓練；二是國內訓練書三是特種人員訓練或專業訓練。，，在國外訓練方面，按照時問先后，又可分為四類：一是為建廠目的而接受的訓練‘二是為管理管控目的而接受的訓練；三是為營運目的而接受的訓練；四是為擴建目的而接受的訓練。1993,1994兩年，“中鋼介司”共選送了1665人，分別到10個國家、30個工廠．去接受為期2-4個月，有相關計劃、有目標的訓練。這段為“建廠”目的而安排的人才訓練相關計劃，都是上至主任、下至操作員，一個小團隊一個小團隊地出國受訓。“中鋼l，訓練人才類別之二一國內訓練。“中鋼會司”的國內訓練主要有兩方面：一是在職培訓，一是專業訓練。在“中鋼介司”中，不管什么工廠，每個月都要不斷地開班訓練自己單位的干部，如同部隊中的操兵訓練一樣，這是各單位目標管理管控的相關項目，由各單位主管直接負責。這種各現場單位自行負責的訓練，與人力發展訓練委員會所舉辦的“橫的訓練不同，是屬“縱”的訓練。“中鋼公司”中有句口號，“天下有不能用的將官，沒有不能用的兵！”在專業訓練方面，就是前面所提，由“人力發展訓練委員會”負責的11項訓練.這11個小組的責任是：擔任員工的素質開發工作。每個小組都有人專司其職，自備講師團、自定課程目標及發展方向，分別以講投、討論或報告等方式，于休閑時間進行，由同仁自行報名參加，不收取任何費用，并編有講義致送。授課人員除了公司中的專業性人員之外，國內外專家都在被邀請講課之列，這是臺灣其他會司所沒有的特色。“中鋼”訓練人才類別之三一四級主管人員的訓練。公司甘各級主管的訓練規范：在“中鋼公司”，身為一級主管‘要接受企業策劃、資金的籌措與運用、財務報告分析、企業診斷、市場預測與行銷研究等五項課程的訓練。身為“中鋼”的二級主管，則要接受人力資源管理管控改善、企業研究、系統分析、價值革新、企業組織與管理管控、契約締結與糾紛防止等課程的訓練。身為“中鋼”的三級主管，必須接受下面12項課程訓練：電腦概念及其應用、問題分析與決策合適的方案、相關計劃評核技術、作業研究、工作簡化、成本拉制與績效分析、運輸相關計劃與管理管控、基本統計、質量管制、生產相關計劃與管理管控、目標管理管控及會議主持。身為中鋼的四級主管，則要接受下列課程訓練：時間管理管控、創造性思考、心理學與領導統御、工業心理學、工業安全與衛生、文書管理管控、管理管控圖表繪制與運用、預防保養等。案例三：大通曼哈頓：重視人才培訓，舍得投入大通曼哈頓銀行為提高管理管控層和員工的素質，每年支付的培訓經費高達幾千萬美元。大通曼哈頓銀行設專門培訓機構，由富有經驗的培訓管理管控人員組成，他們的主要任務一是為領導提供員工培訓的有關信息，進行員工心理素質培訓，員工要在培訓部門所設置的各種國境中．戰勝并超越自我；二是負責組織領導與員工之間的信息交流，湃訓部定期組織學員與領導面談，溝通思想，縮短距離；三是根據領導要求，組織員工撰寫個人年度培訓相關計劃；四是組織落實各類培訓工作。大通曼哈頓銀行還采取一系列措施，激發員工參與培訓的熱情。首先讓員工有種使命感．辦法是經常教導員工要多為社會做貢獻．樹立前進的方向和目標。此外，他們把培訓與晉升、提升、獎勵緊密結合，并且要求領導身體力行。在培訓方式上也別開生面。例如，為了以最快方式培養國際性從業人員，每隔一兩年北外派員工學習，并須夫妻同行。理由是夫妻一起學習外語，回國后在生活中也以外語交談．就不會忘記所學知識，否則一番心血白費。大通變哈頓銀行的領導經常在眾人面前表揚做好事的員工，即使微不足道的小事也要表揚，使付方產生成就感與價位感。表揚方式也多種多樣，如發獎金或組織到國外旅游。案例四：日立制作所的決策性招訓日立制作所是員工培訓工作完成得最好、最結合本企業實際的代表企業。誠如該公司勝田工廠后助科森村隆所說的那樣：“因為有心雇人而不加以訓練，是上司的疏忽’這一說所以日立的決策人員、受理人員都意識到丁對各種人才進行培訓的重要性，這已經成為了日立的一大傳統。比如說本公司培訓部所辦的管理管控者講座，無論是公司董事長，還是一般于部，都會參加并積極發言。正是由于決策千部和管理管控人員對培訓的深刻理解和熱情關懷，才賦予了日立培訓制度的勃勃生機。他們認為，所謂的決策人員培訓，如果只是向他們傳授最新的知識和情報，則稱不上是一種好的訓練方法。只有根據本公司的實際情況，以及考慮到未來的發展情況，安排同決策人員文流意見的機會，并且將之運用到實際工作中去，才是決策人員所真正需要的訓練方式。案例五：南王公司對新員工的跟蹤培訓南王公司對新員工的跟蹤培訓方法有：1．參加由人力資源部門的培訓班組織的集中訓練先由外聘講師用通訊方式對員工進行總述；再在員工中展開自由討論，交換彼此工作的心得體會；接下來是講師葉員工應有工作態度的課堂培訓，由員工們自己時今后的工作任務、工作目標作說明。最后足問題的提出和改善之道，由培訓部門負責人講話，勉勵新員工們的工作熱情，總結呈詞．2．進行野外步行競技活動，培養員工的協調能力將新員工組織起來，安排一到兩次野外步行競技活動，培養新員工主動的工作態度，幫助員工了解整個公司的運作過程及自己在公司中的地位和作用。通過小組成員間的相互合作和幫助，培養員工的團隊精神，同時激發員工自我改進的意愿，保持積極向上的精神面貌。3.派遣員工參加公司以外的課堂學習等對于那些員工必須接受，但因為花費過大或其他原因，本公司無力承擔的技能訓練，應積極創造條件，幫助他們參加外部的課程學習案例六：國際商用機器總公司加角色摸擬課程與現場培訓一、國際商用機器總公司的角色模擬課程國際商用機器公司是一家擁有40萬中層千部，擁有520億美元資產的大型企業，其年500多億美元，利潤為70多億美元。它是世界上經營最好、管理管控最成功的公司之一。在計算機—這個發展最迅速、經營最活躍的行業里，其梢童居世界之首．多年來，在《幸福》雜志評選出的美國前500家公司中一直名列榜首。國際商用機器公司追求卓越，特別是在人才培訓、造就悄售人才方面取得了成功的經驗。具體地說，國際商用機器公司決不讓一名未經培訓或者未經全面培訓的人到悄售第一線去。銷售人員們說些什么、做些什么以及怎樣說和怎樣做，都對會司的形象和信用影響極大。如果準備不足就倉促上陣，會使一個很有潛力的銷售人員夭折。因此該會司用于培訓的資金充足、相關計劃嚴密、結構合理。一到培訓結束，學員就可以有足夠的技能，滿懷信心地同用戶打交道不合格的培訓幾乎總是導致頻繁地更換銷售人員，共費用遠遠超過了高質量培訓過程所需要的費用人員的頻繁更換將會使公司的信譽縈受損失，同時，也會使依照這些銷售人員提供服務和咨詢的用戶受到損害一近年來，該公司更換的第一線銷售人員低于3％，所以，從公司的角度看，招工和培訓工作是成功的：國際商用機器公司的銷售人員和系統工程師要接受為期12個月的初步培訓，主要采用現場實習和課堂講授相結合的教學方法。他們75%的時間是在各地分公司中度過的；25%的時間在公司的培訓中心學習。分公司負責培訓工作的中層干部將檢查該公司學員的教學大綱．這個大綱包括從公司中學員的素養、價值觀念、信念原則到整個生產過程的基本知識等方面的合適的內容。學員們利用一定時間與市場營銷人員一起訪問用戶，從實際工作中得到體會此外．還經常讓新學員在分公司的會議上，在經驗豐富的市場營銷代表面前，進行他們的第一次成果演習。有時．有些批評可能十分尖銳但學員們卻因此增強了信心，并贏得同事們的茸敬該會司從來不會派一名不合格的代表會見用戶，也不會送一名不合格的學員去接受培訓，因為這不符合優秀企業的概念銷售培訓的第一期課程包括國際商用機器公司經營方針的很多合適的內容，如梢售政策、市場營銷實踐以及計算機概念和國際商用機器公司的產品介紹。第二期課程主要是學習如何銷售。在課堂上，該公司的學員了解了公司有關后勤系統以及怎樣應用這個系統，他們研究競爭和發展一般業務的枝能。學員們在逐漸成為一個合格的悄售代表或系統工程師的過程中，始終堅持理論聯系實際的學習方法。學員們到分公司可以看到他們在課堂上學到的知識的實際部分。現場實習之后，再進行一段長時間的理論學習，這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學習每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業常常要使學生進行到半夜在商業界中．人們必須學會合理安排自己的時間，他們必須明白：“充分努力意味著什么？”“整個通宵是否比只學習到晚上10點好？‘課程開始之前，像在學校那樣，要對學員分班，分班時的考試是根據他們的知識水平決定的經過一段時間的學習之后，考試便增加了主觀因素，學員們還要進行銷售演習，這是一項具有很高的價位和收益的活動。一個用戶判斷一個銷售人員的能力時，只能從他如何表達自己的知識來鑒別其能力的高低，商業界就是一個自我表現的世界，銷售人員必須做好準備去適應這個世界有時．學員們的所作所為還保留著某些學生氣，他們對培訓課程的某些方面感到不滿，遇到這類情況，公司就會告訴他們：“去學校上學，你們每年大約要付15000美元的學費。所以．應當讓我們決定什么是最好的。這就是經濟規律；同時，也是你們學習經營的第一件事廠一般情況下，學員們在艱苦的培訓過程中，在長時問的激烈競爭中迅速成長。每天長達14-15小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業國際商用機器公司市場營銷培訓的一個基本組成部分是模擬銷售角色。在公司第一年的全部培訓課程中，沒有一天不涉及這個問題，并始終強調要保證演習或介紹的客觀性，包括為什么要到某處推銷和希望達到的目的。同時，葉產品的特點、性能以及可能帶來的效益要進行清楚的說明和演習。學員們要學習問和聽的技巧．以及知何達到目標和手頭訂貨等等。假若用戶認為產品的價錢太高的話就必須先看看是否是一個有意義的相關項目，如果其他因素并不適合這個相關項目的話，單靠合理價格的建議并不能使你得到仃貨該公司采取的模擬銷售角色的方法是，學員們在課堂上經常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向學員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課月謐近于一種測驗，可以時每個學員的優點和缺點兩方面進行評判。另外，還在一些關鍵的領域內時學員進行評價和衡量，如聯絡技巧介匆與演習技能，與用戶的交流能力以及一般企業經營知識等。汁于學員們扮演的每一個銷售角色和介紹產品的演習，教員們都給出評判。特別應提出的是，國際商用機器公司為銷售培訓聽發展的具有代表性、最復雜的技巧之一就是“阿姆斯特朗案例，，練習，它集中考慮一種假設的．由飯店網絡、海洋質檢、零售批發、制造業和體育用品等部門組成的、具有復雜的國際問業務聯系通過這種練習，可以對工程師、財務經理、市場營銷人員、主要的經營管理人員、總部執行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態度，甚至決策能力等都清楚地表現出來。由教員扮演“阿姆斯特朗案例”人員，從而創造出了一個非常逼真的環挽。在這個組織中，學員們需要葉各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員．從普通接待人員到董事會成員。由于這種學習方法非常逼真，每個“演員”的“表演”都十分令人信服。所以，每一個參加者都能像國際商用機器公司所期望的那樣認真地對待這次學習機會。這種練習的機會就是組織一次向用戶介紹發現的問題，提出該公司的解決合適的方案和爭取定貨的模擬用戶會議。二、國際商用機器總會司的現場培訓這里以國際商用機器公司培訓方法為例。國際商用機器公司的培訓人員75%的時間是在各地分公司中度過的，25％的時間在公司的教育中心學習。分公司負責培訓工作的中層干部將檢查該公司學員的教學大綱，這個大綱包括從公司中學員的素養、價值觀念、信念原則到整個生產過程中的基本知識等方面的合適的內容。學員們利用一定時間與市場營悄人員一起訪問用戶，從實際工作中拜到體會。情景模擬方法就是學員們在課堂上經常扮演企業各種實際角色，教員扮演用戶，向學員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。另外，還在一些關鍵的領域內時學員進行評價和衡量，如聯絡技巧，介紹與學習技能，與用戶的交流能力以及一般企業經營知識等。葉于學員們扮演的每一個角色和介紹產品的演習，教員們都給出評價。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學員的優點和缺點兩方面進行評判。通過這種練習可以對工程師、財務經理、市場營悄人員、主要的經營管理管控人員、總部執行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態度，甚至決策能力等都清楚地表現出來。特別應提出的是國際商用電器公司為銷售培訓所發展的具有代表性、最復雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習，它集中考慮一種假設的、由飯店網絡、海洋運輸、零售批發、制造業和體育用品等部門組成的、共有復雜的國際間業務聯系。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創造出了一個非常逼真的環境。在這個組織中，學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。面葉眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普通接待人員到黃事會成員。由于這種學習方法非常逼真．每個“演員”的“表演”都十分令人信服。所以，每一個參加者都能像國際商用機器會司所期望的那樣認真地對待這次學習機會。這種練習的機會就是組織一次向用戶介紹發現的問題，提出該公司的解決合適的方案和爭取的定貨的模擬用戶會議。案例七：摩托羅拉，以培訓為本一直被視為世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支配世界無線通訊市場已有多年歷史。“摩托羅拉”這個集合了汽車與音響的名字，紋含著1930年公司生產出第一臺汽車收音機的起步歷史，從30年代的車載通訊、到二戰美國步兵的無線時講機，直到今天的宇航通訊，摩托羅拉的“移動之聲”已創造了10億美元的年利潤。1993年，近10萬員工的摩托羅拉公司銷售總額達170億美元，比上一年激增28%,利潤更是上升了77%.通訊器材與半導體是摩托羅拉的兩大支柱。全球范圍內以摩托羅拉為品牌的移動電話擁有高達40%的占有率，此外在電話交換機、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽。在半導體方面，摩托羅拉每年的營業收入均在57億美元左右，僅次于英特爾及日本的索尼公司，位居全球第三。那么這家為美國人帶來“美國榮狠介的電子高升技公司是采取什么樣的秘訣和策略，在當今競爭日益殘酷的國際市場上取勝的呢？1.推陳出新競爭優勢在總結是什么因素使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電于產業中出類拔萃時，該公司的高層管理管控人員歸納出以下至關重要的三點：2.不斷推出讓顧客驚訝的新商品。為此，公司在科研方面進行持續性投資，以鞏固研究開發最新產品的基礎口(2）新商品的開發必須注意到速度與時效問題技術性商品的生命周期校短．因此在開發速度上不能落后。(3)以顧客為導向．在質量管理管控上務求完美，將顧客的不滿減少到零為止。電子高科技產業競爭的激烈程度并不亞于一般傳統產業，摩托歲拉長期培養出來的競爭優勢在于：首先是在整個企業的運轉過程中擁有學習曲線效果，有效降低制造成本，以成本為主導的形勢競逐市場；其次是高度重視研究發展投資．從新技術中率先創造出差異化的新產品，領先上市，進而搶占市場。摩托羅拉1993年在研究開發上的投資高達15億美元，幾乎占其營業額的9%，這么大的研發投資，在美國企業中也是較為少見的；最后是重視員工的培訓．從人的改革做起。摩托羅拉公司全體員工每年王少要有一周時間接受培訓．課題以介紹最新科技及質量管理管控為主，每年在這方面的拍費竟達1.5億美元。摩托羅拉的管理管控者認為，帷有員工培訓成功，才能真正掌握企業經營成功的金鑰匙。2.“超常規發展．，1988年．摩托羅拉獲得“馬爾桿姆·鮑德里奇全國質量獎“，這是美國質量管理管控的最高獎項。近年來，摩托羅拉一直是《幸福》雜志每年評比的．美國最佳企業形象．十佳之一。然而，在產品獲得聲譽之后，摩托羅拉公司應如何做呢？公司的主管擔心到20世紀末21世紀初時，竟爭對手可能會趕上來，而那時的產品質量標準也有可能從一種目標變為既定標準他們相信，在未來十年的商戰中，最重要的武器是應變能力、適應能力和創新能力以發展上述能力為目標，摩托羅拉公司正在加緊開展一項新的員工終身學習宣傳運動。71歲的前公司董事長、現任會司董事會的執委會主管羅伯特"W"蓋爾溫構想了一項規劃，這一規劃要求，公司將大幅度加強時車間、辦公室中所有員工的培訓。該規劃的目標是造就一支既有紀律又有自由思想的勞動力隊伍。這一規劃的動機是將公司的各項工作條件反復灌輸給員工，不僅使他們成為運轉良好的機器，而且使他們的知識和獨立思考能力得劉豐富和發展，惟有如此，公司才能迅速地跟上不斷變化的技術和市場對員工的培訓需要投入大量的財力物力。摩托羅拉奮司已向所有員工提供了每年至少40小時的培訓時間，這在美國已屬于較高的培訓要求。公司希望在2000年時、將這一培訓時間增加4倍美國訓練與發展協會首席經濟學家安東尼·卡內維爾說，這種做法“將使他們走上一條超常規發展道路。”這一做法也許一年要花費6億美元，這個數額相當于一個大型芯片工廠的費用。摩托羅拉公司甚至在公立學校推廣公司的培訓方法，為公司準備和培養下一代員工。摩托羅拉如此熱心培訓，是與其高層領導的支持分不開的。1993年12月，摩托羅拉原總裁M*C*費希爾轉到柯達公司擔任總裁．在芯片制造業中以鐵腕著稱的加里。L。圖克擔任新總裁，他繼任時明確表示，他將繼續摩托羅拉公司的培訓事業。他說：“如果知識更新和淘汰的周期越來越短，我們就別無選擇只有在培訓上投資。誰說這就不會成為一個競爭武器呢？”會司敢于甘培訓作出上述承諾和梗入．是因為更新知識的培訓已使公司獲益匪淺。公司產品的質量取決于車間工人和操縱統計程序控制的技術人員。公司生產程序中．如執行包括尋錯率，需要算術和一些代數知識。但是．公司在1985年時發現60％的員工達不到美國7年級的數學水平，大約從那時開始，當時的董事長羅伯特·蓋爾溫下令將工資額的1.5％用于培訓。這一比例后來上升到了4％。公司還成立丁培訓中心—摩托羅拉大學．而且葉聘用員工的要求也更嚴格了。現在公司要求所有新員工均需具備7年級數學水平，對從事技術工作的人負則要求更高。3.摩托羅拉大學和麥當勞大學一樣．摩托羅拉大學反映了公司對培訓工作的重視．該大學總部設在伊利諾伊川肖姆堅，從東京到檀香山共設有14所分校，預算超過1.2億美元。學校課程由“輔導工程師”制訂，合適的內容包括批評式思維、解決難題的方法、管理管控、計算機、英語補習和如何使用機器人等。摩托羅拉大學還大力倡導一種組織嚴密、高效率和主動進取的會司文化。移動通訊設備界的明星，奈格斯太爾公司的經理們曾經領教過摩托羅拉公司的這些特點．當時他們與摩托羅拉公司進行一項談判．由摩托羅拉公司向他們提供設備并購買奈格斯太爾公司的股份。奈格斯太爾公司董事長摩根·E．奧布賴恩說：“那真是艱苦奮斗的18個月。“摩托羅拉公司的談利隊伍一致對外，從合同合約談剎到新聞發布，他們在所有問題的細節上都嚴格烙守程序，奧布賴恩說，這是一種澤制性的程序，特別有效率。建立一個和諧、統一的機制，對于一個海外收入占年度總收入二分之一以上，并正在增加海外生產的會司來說是至關重要的。摩托羅拉大學校長威廉姆.p.威根牽恩說：‘．我們是統一行動的隊伍。”例如，摩托羅拉大學協助會司保證在全球范圍包括日本，為女性求職者提供平等的就業機會。摩托羅拉（日本）公司是少數幾個由婦女工程師指揮男性員工的公司之一。當然，有些員工抵制這種重返學校的培訓相關計劃，為此，培訓官員曾以解雇相威脅來使某些員工接受培訓．但大多數的鼓勵措施是正面的。例如，掌握一門新技術可以使員工有資格得以晉升；為使培訓課程共有趣味性．課堂上的許多問題來自摩托羅拉公司的實踐；教師采用生動的有給有取的教學方式；落后生還可以得到教師的單獨輔導。但是如果有些員工仍達不到應有的要求，他們就可能被降級。實際上，課堂教學僅是摩托羅拉會司培訓的一部分，更重要的“現場操作．或實習。例如在伊利伊諾州阿靈頓海茨的工廠，新員工在老員工指導下的學徒期間，可拿到正常工資。美國培訓與培訓協會的卡內維爾說，在每年40小時的正規培訓以外，就額外的實習培訓而言，摩托羅拉公司是在全美國公司中率先實行這種培訓方式的會司。許多公司也做了不少培訓工作．但摩托羅拉公司出色地將培訓與奮司的業務目標結合起來。例如，公司要確定一個縮短產品開發周期的目標，那么它們設計出一項課程以解決這一問題。公司的培訓不僅僅是為培訓而培訓，學生們要接受一些具體的工作訓練．直到能夠正確地掌握。最近美國電話電報公司退休的主管培訓的副總裁店納德.K-康諾弗說：“就培訓與公司經營戰略之間關系的緊密程度而言，摩托羅拉奮司做得比我所知遺的任柯其他公司都好。”這里有一個好例子．兩年前，前總裁費希爾決定摩托羅拉公司要在軟件方面干得更好。摩托羅拉大學組織了3天的研討會．會上30位副總我訂出了攻關相關計劃。研討會還指導這些副總裁如何組織相關項目隊伍并傳授醞釀變化的技巧。經過學習之后，這些主管決定，軟件工程師可以更多地在家工作，在辦公室時也不必穿得過于正式。軟件工程師開始能參加宴會并得到各種其他獎勵，而這些待遇以前只給予硬件人員。此外．公司更加努力地為軟件中請專利。得意的經理們不愿討論這項工作的結果，他透露說，公司每年中詩的專利數全增加了20％案例八：日本國際商用機器公司的人才培育和人力資源管理管控日本的國際商用機器電腦公司，是全日本數一數二的大型企業，該公司目前的資本已高達1200億日元，員工的人數也高達17000千名，是個規模龐大、發展潛力十分雄厚的企業。究竟是什么原因促使日本國際商用機器公司如此迅速地發展呢？日本國際商用機器公司之所以能夠一鳴驚人，完全是由于實施高明周全的人力資源管理管控制度。該公司員工的平均年齡只有35歲，每年都會新進1800名人員，因此始終保持著充沛的經營活力，同時該公司對于員工的在職培訓、考核升級、薪資給付、福利制度、退休制度等相關項目，都制定了全面性的管理管控計劃，希望通過這些周密的人力資源管理管控制度，達到提高員工素質、帶動企業整體發展的目的。日本國際商用機器介司的人才培訓政策，絕非僅以員工的在職教育制度與教學科目、合適的內容便能涵蓋其全貌。因為只靠公司內部的在職培訓相關計劃，是無法培育出所謂的“國際商用機器人，’。事實上，日本國際商用機器公司的人才培訓政策，是以該公司的經營理念為基石，并將公司的各項制度、相關計劃彼此交錯銜接成一個整體性員工培育相關計劃網。在這一個周全的員工培訓網中。不但將該公司各項工作相關計劃與全面性員工培訓相關計劃，做了一番重新的評估與規化，使其與員工個人自我提開進修相關計劃取得充分的協調，以提高員工的學習效果，另一方面，在這個人才培養相關計劃中，還特別強化了員工與國際商用機器公司主管單位間的溝通渠道，以多方吸收意見、反應、并加強員工的歸屬感。其目的是在于每位員工均成為所謂的“國際商用機器人，．。一、員工培訓相關計劃的要目就整套人才培育相關計劃而言，其核心構架“員工培訓相關計劃”，始自每位員工進入公司，終至這位員工因年屆退休而離職。而員工培訓相關計劃的要目，大致可分為以下三項：（一）經營研習；〔二）職務研習；（三）一般研習。經營研習，是以針對新進人員的工作指標為開端，至于一般員工，管理管控干部也有教階段的經營研習課程。二、新近員工教育課程的合適的內容新進員工的培訓目的，在于讓其深入了解公司的各項經營策略與理念，使其具備身為一個國際商用機器人應有的心理準備，以充分發揮自己的工作實力。這項以工作指標為首的新進員工教育課程，其主妾合適的內容如下：（一）日本國際商用機器的經營理念與其具體合適的內容；（二）說明公司目前狀況與未來的發展；（三）企業經營首長葉員工的期待；（四）日本國際商用機器的發展歷史以及情報收集的歷史；（五）深入了解公司整體形象的各項基本知識．如公司的組織與各工作部門的活動合適的內容及現狀：（六）以就業原則為首的各項制度說明；（七）有關員工薪資、福利制度等的詳細合適的內容說明；（八）日本國際商用機器的行動方針。結束了上述集合培訓課程．新近員工即成為國際商用機器公司的一分子，并開始進入另一階段的實務性培訓研習相關計劃。至于以一般員工為對象的經營研習，原則上依員工工作的年限而設定不同的階段，例如分為中堅員工開發相關計劃與上級員工開發相關計劃等的課程。三、新任管理管控人員的教育課程合適的內容若員工進一步升為管理管控千部，則研習課程更為頻繁。在員工升級的同時，還須接受新任管理管控千部研習課程，其目的在于使新任管理管控干部具備必要的管理管控知識，并以身為國際商用機器之一員為榮。課程合適的內容大致知下：（一）使新任干部進一步體會日本國際商用機器的經營理念及基本方針．以理解其優秀性和重要性。（二）使新任干部領略管理管控干部的基本責任．以激發其管理管控意識。（三）使新任千部深入了解公司經營狀況與未來發展趨勢。（四）管理管控干部的基本知識教學，其中包括人力資源管理管控制度與方針、預葬管理管控、組織的管理管控等。管理管控干部的研習課程．以上述的新任管理管控干部研習至組織管理管控干部經營研習，至少可分為六個課程實施階段，其施行方式多為三天兩夜至五天四夜的集體住宿式研習，且干部必須參加。一位高級管理管控干部，現身說明此種集體住宿式研習課程的效果性：．研習期間個人完全與工作絕緣，有時雖然難免會想自己所屬部門的工作現況，但為了順利推展部門的工作進度，干部應及早汀立訓練期間的工作相關計劃．并將行政權完全委托直屬員工代為執行。如此，不但可以考驗員工的處事能力，讓員工有實務工作訓練機會，同時還能評估干部本身領導能力與做法的實際效用。”這位高級干部更進一步表示：“平常各有其職的管理管控干部們．大家聚在一起同吃同睡，借著相互溝通意見的機會，將有助于提升公司全體員工的團結意識。”四、研習課程的具體合適的內容日本國際商用機器公司的管理管控干部系列研習，共分為八種課程．共合適的內容依據每年所定之共同題目而定。以1985年為例，其最新標題為：“管理管控、方向與領導．（經營方針與領導能力），而其目的是“有效發揮領導能力，以確立經營方針政策．進免使用控制式的管理管控方式，促使公司經營目標之迅速達成。組織結構之活性發展，提升人才之利用與裁培。．此一研習課程的詳細合適的內容概要列舉如下：（一）管理管控系統日本國際商用機器管理管控系統，究竟為何種組織，而共相關計劃與管理管控體制的做法究竟為何？管理管控千部依據各項最新資料，做深入而具體的研習。在研習的過程中，出席的管理管控干部們，可以依資料所顯示的會司經營相關計劃的基本方針，蝎盡所能地提出個人意見。一位每年都出席研習的高級管理管控千部非常嚴肅地表示：“四天三夜的研習課程，合適的內容極為緊湊．每位與會者都認真地參與討論，并且就自己的工作合適的內容提出意見，因此每天都討論到深夜。相反地，如果每位與會干部．都報著篤定的本位主義，勢必無法客觀地聽取共他意見，更不用說與他開誠布公的討論了。”（二）從市場動向確立經營方針透過與公司內部專業部門或經營決策者的直接面談，深入了解目前日本電腦業界的生產與需求現狀，以及公司的相應對策，從而確定生產、研究開發部門及業務推廣部門所擔負的業務。（三）常識講座身為一名企業經營干部．不但須熟知日本國內市場變化．同時還須對國際性的經濟動向了如指掌。因此．日本國際商用機器公司特聘學有所長的權威人士，為公司的管理管控干部講授國際事務常識。有時，介司方面也會配合講題的需要，延聘大學教授以外的評論家、記者等洛行業的人為講師，借以開拓各部門管理管控干部的視野，以免干部成為除專業知識外其他一概不知的“專業白癡“。（四）人力資源管理管控一個企業的長久生存，完全有賴于員工們的努力與合作。因此，身為一個管理管控干部，必須特別重視人力資源管理管控的相關計劃與安排口日本國際商用機器的人力資源管理管控制度，即以國際商用機器的傳統經營理念“尊重個人”為基石，促使每位員工充分發揮其個人獨有的工作潛能。人力資源管理管控的研習具體要求知下：1.正確地利斷、評估員工個人能力，并充分給予其發揮個人才華的機會。2．幫助員工達成個人成長的目標。3關于員工的評價、能力、實力等情報資料，平時即正確無誤地傳達給員工個人。4.積極地與員工接觸，謀求良好的合作關系5.給予員工適度的反饋，即注意人才的培育．給予員工表現的機會，并且做出正確的評價。6.仔細聆聽員工的解釋與說明，并以明確的態度告訴員工何者可行，何者不可行，且以理性的態度說明原因。7讓員工在輕松的氣氛下，盡情傾訴內心的話。8．不打擊員工的積極性，不抹殺其個人意志。9．尊重員工工作上的自我提升意愿，并給予協助。10.在可能的范圍內，盡l琶提升員工的個人判斷能力。11.培養良好的工作環境，讓員工將其個人能力發揮得淋漓盡致。12.使員工具有工作責任感。13.激發員工個人的成功意愿和行為．并且助其達成預期的目標。14．以員工的能力，業績作為客觀、公正的評價依據，并依此決定其個人的升級、加薪等調整幅度。15.鼓動員工參加決策的相關計劃行動。16．確立員工的人才培育相關計劃。17.設法提升員工的實務常識及職業成熟度。18.施行以工作過程為主的目標管理管控制度。19．改菩辦公室氣氛．提升員工工作士氣。20、培養員工的團隊意識和協作精神。21．培養員工的獨立作業能力。22.驅除得過且過的怠慢心理，徹底建立起員工的專業工作態度．使其縣有實現個人幸福、追求自我理想的決心。23，提升個人工作的能力，同時須擴展團隊合作意識．以提升工作部門的整體工作成效。24.培養工作情趣。25.將工作態度從消極的守勢轉變為積極的攻勢。26.在安定的工作環境，仍使員工持有危機意識，以捉振士氣。燈．從各種角度探討其工作的滿意度。28.工作推展方式須有相關計劃，而又不失人情味。作為一個人力資源的管理管控干部，應該具備以下心理素質．即為各項工作所作的心理準備：I．為培養員工的實際事務處理經驗．應視時機將自己的權限與工作委任給員工，但仍須注意自己的監督責任。2．深入分析自己的工作．并依照優先順序篩選出無關緊要的工作．以進免時間的浪費。3．當員工提出申訴時，不論自己的工作多么繁忙．均應停止手邊的工作，專心聆聽員工的意見。4．若員工從來沒有意見反映，則須主動找機會與其面談5．促使員工對于公司的經營環境有正確的了解和認識。6提升自己的實務常識7．力求掌握每位員工的想法與意見，必須設法與員工做個別交流。B依照每位員工的工作能力，設定其個別的培育相關計劃。9.致力于員工的管理管控、培育與援助。10.將每位員工的個人資料，以管理管控干部的嚴正立場傳達給每位員工。11.委任員工能力所及的挑戰性工作，并適時給予援助。12.傳達上級的工作指令時，應先與員工溝通13鼓勵良好的表現，勇于改正失誤。14.當問題發生時，應將背景、理由、問題點、評價基準等因素，直接傳達給對方，以取得諒解。15．經常對員工強調公司的經營理念、方向16.重視良好的人際關系。17．確實指示公司的目標、組織的目標、團結的目標，并深入討論其達成方法，并確認個別的工作職責在管理管控干部的研習期間，日本國際商用機器公司的經營首腦級人物（通常是總經理），必定會安排某一特定時間，與參研的干部進行面對面的討論，其討論題目無一定范圍限制，以企業經營中的問題，到各工作部門的問題、提議、意見等無所不包。此一討論的目的，為使干部們在輕松的氣氛中，盡量溝通彼此的觀念看法。一位中級管理管控干部表示：“平常在會司里，大家很少有機會與總經理做面對面式的交談，因此，這項溝通課程的安排，就更顯得意義重大了。透過這個面談的機會．我不但可以將自己平時在工作上的種種問題，直接向總經理請教、說明，同時從總經理的答復中，進一步了解公司目前的營運狀況和發展趨向。所以，我直覺地認為，這是一個經營單位與各工作部門間的最佳溝通契機。在研討的過程中，我直呼總經理為‘椎名先生’。因此在本公司．不論職位高低，均不以職位頭銜稱呼時方，而直接以‘XX先生甘相稱、即使是總經理亦不例外。這樣，整個討論會的氣氛顯得更為活躍、更為融洽，談的也就越多、越投機：雖然在討論的過程中，每個人提出的問題不盡相同，卻能讓高階層管理管控者趁機深入了解其他干部的意見、了解其他工作部門的問題，并進而借此機會了解公司整體性的方向。所以說，這項研討會．的確共有溝通意見、促進了解的雙重意義。常有人說：“日本國際商用機器公司的員工都很自大。，事實上，每一位日本國際商用機器公司的員工，時于公司的信條、方針及經營方式等，均具有高度的自信心與榮榮譽感。然而．若此種自我意識過于嚴重．則易流于令人厭惡的自大與傲慢。就實際情勢而言．日本國際商用機器公司的確是一個擁有卓越的經營理念、完整的公司制度及徹底的人才培育相關計劃的高標準企業。但是．這所謂的“國際商用機器文化”就一般公司的經營與二作人員看來．卻是一種怪異的失調感，甚而至于產生一種被壓迫的感覺。因此，日本國際商用機器公司經常聘請外界人士．對公司的員工講述他們對于．國際商用機器人”的看法與評價．并以此警告、督促雇員自省。此一做法的目的，在于使靠外人投資起家的日本國際商用機器會司，共經營做法更能符合日本的風俗民情。前面曾經提過,身為日本國際商用機器公司的管理管控干部．除須擔負業務推展的責任外，還須充分考慮到員工的人才培育相關計劃及每位員工的個別進修相關計劃、升級、調動等事項，以實際執行人力資源管理管控的權力與責任。五、管理管控干部的人力資源權在此僅將管理管控干部的人力資源權，分別加以介紹如下：（一）錄用新進人員剛畢業者的錄用，原則上是由人力資源部門依據事業相關計劃所提出的各工作單位人員編制相關計劃，做全公司性的統一與調整，并且由人力資源部門負責辦理新進人員的性向與專業科目瀏臉，而從中選拔出合格的候選人。然后，依各候選人的希望工作單位，讓他們與各部門主管直接面談，再由主管自行決定錄用與否。從新進人員的錄用階段開始，管理管控干部便已直接參與人力資源管理管控的事項。除了前述的剛畢業者外，來自其他公司的重要人員補充，則視機動狀況需要，隨時皆可進行。不過，此一錄用過程基本上仍由人力資源部門先行過濾，并選出適合者．然后再由各部門主管自行決定錄用與否。（二）分配與異動部門間的人力資源分配及對工作的指示、命令均是各部門主管的責任。就部門間的人力資源異動而言，除須考慮員工的個人意愿外，基本上還須依照公司的“人力資源異動”制度辦理。當部門內所屬員二表示希望調到其他部門以擴展自己的工作領域．或其他部門有意挖墻角時，身為該員工原來部門的管理管控干部，須將該員工的所有人力資源資料送到預定調遷的新單位及人力資源部。經過人力資源資料的審核后，再由原單位和新單位的兩位管理管控干部直接面談、協商，等雙方均同意人力資源調動后，再行發布人力資源異動命令。在這整個過程中，人力資源部門只負責審核這項人力資源異動是否有當，而不參與干部間的協調。此外，依業務需要、培訓相關計劃所定的工作單位調動、人力資源升遷等人力資源異動事項，其做法亦大致相同。另外，日本國際商用機器公司還有一項“公司內部人才蕎集制度”，其做法是由公司的高級主管單位，奮開招聘公司內部縣有相當資格、條件的人才以遞補主管級干部的缺煩。此時，若員工有意自我推薦應征．亦須依前述的各項辦理。（三）業務上的訓練、指孚有關各種職務合適的內容的權限、范圍均依各階層員工的專業知識、經驗，而有詳細的明文規定。管理管控干部不僅須依職務合適的內容努力完成份內的工作，同時還須負責指導、監督員工們的工作方法及進度。（四）培訓、研習相關計劃在管理管控干部的各項工作時制定員工個人的培育相關計劃，是及重要的工作項目。即以前迷的各項研習相關計劃為例．每位員工曾于何時參加過何種課租，其研習成果如何，均有極為詳細的記錄。管理管控千部根據這項研習記錄，制定每位員工的培育相關計劃。此外．員工培育相關計劃的另一項重要依據，即對談記錄，是指管理管控干部每年與員工做一次固定的一時一面談，以評價員工的全年工作業績，并依其個人愈向，擬定未來培育相關計劃的具體目標及做法。（五）人才分配相關計劃管理管控干部雖然擁有員工分配、異動的人力資源權，但在執行這項權力前，必須先確定擬定人力資源安排的相關計劃與實施細則。換句話說．即管理管控干部有擬定人力資源安排的義務，而在擬定此一相關計劃時，干部本身切忌感情用事．應依部門內的人才分配相關計劃行事。這一人才分配相關計劃，每年必須做一次修正，并將員工的意見逐一記錄，然后向各部門的人才分配相關計劃委員會提出新的合適的方案。如此，每位員工的人力資源分配合適的方案，便可在公開、合理的原則下，分為長租及短租兩種施行階段。（六）考績、加拚、升級員工的考級評定（即工作表現評定）每年分兩次進行，均由各工作單位的直屬管理管控干部執行。評審的標準共分為數十個相關項目、由管理管控千部依員工每一工作期的具體表現，判定其考績等級。一位人力資源制度執行者認為：‘人難免容易感情用事，所以替員工打考績實在是件困難的工作。為此，我們這些千部在評定員工的考績時，都盡蚤保持客觀的態度。所幸這項考績評定工作，有詳細的審核相關項目依據，因此，雖然審核結果并不公開發表，但管理管控干部仍然必須依照規定的審核相關項目，逐一評定員工的實際工作表現。另一方面，這次評審工作并非由直屬管理管控干部一人執行，還需經由更高層次的主管千部做進一步的市核各管理管控千部的評審結果，經過電腦的統計，依照一定的標準將其數據化，并進一步分為五等。此一電腦分析結果，再交還管理管控干部，如有再次調整的必要，亦可立即重新修正。因為干部在進行評估時，并不了解各等級間的分數差異，難免有失誤出現，所以，必須進行第二次修正。綜合上述各項工作，一位優秀的管理管控干部不僅能順利推展公司的業務、工作，同時還必須能擔負培育人才的重任。因此，身為日本國際商用機器的管理干部．除有豐富的專業知識、工作經驗外，還須具備干部應有的特殊資質。然而，這所謂的資質是什么呢，以干部依照日本國際商用機器奮司的理想管理管控干部形象，逐一加以說明。首先，管理管控干部必須具備擔當基本責任與達成任務的資質。日本國際商用機器公司總共有1500名管理管控干部，這些干部依序可分為初級、中級、高級三等，不過公司的實際工作進行則可分為十個等級。這些干部是公司的企業經營骨干，透過他們，公司的各項指令才得以順利完成，各項管理制度、營運工作才得以順利推動。因此，這1500名管理管控干部，可以說是國際商用機器的組織要員，生存命脈。為了順利地達成公司的要求，管理管控干部首要基本責任可分為：（一）有關組織營運的責任；（二）有關人力資源管理管控的責任。有關組織營運的責任又可分為相關計劃性、組織力、協調力、管理管控統制能力等。所謂相關計劃性，依照公司的經營方針，擬定有效的實施相關計劃，并根據此一計劃制定具有經濟效益的預算合適的方案。同時在工作執行方面，必須能確實掌握可能影響工作順利推展的業務情報，并加以深入分析，預瀏可發生的后果，以確保公司的利益與未來發展。在組織力方面．為了確立會司整體性的經營目標，并促進有關部門的積極合作，以圓滿達成工作的日標，管理管控干部必須努力培養員工的團隊精神，振奮其工作士氣。在管理管控統制方面，管理管控干部必須率先遵行公司的政策與規定．以獲得員工的信賴。在執行工作時，管理管控人員必須有效地節制人力、物力、財力的浪費。至于．人力資源管理管控的責任”則可分為人才的培育，員工的自我啟發培訓、權限的委讓、，意見的溝通、工作環境的維護、公司資產及業務機密的保密，以及員工的升遷等‘六、剛定管理管控干部資質的標準那么如柯測定某人是否具備一位管理管控干部的資質呢？以下使是日本國際商用機器公司時其公司內的管理管控干部候選人所做的一項資質側試。（一）解決工作上的問題身為一名管理管控千部，若只擅長處理人力資源管理管控方面的事務，則已喪失其實質的工作意義。1．在工作進程中，如遇有突發性問題，是否能冷靜地分析問題的關健固素，并確定其憂先處理順序、以免錯失良機，最后能圓滿完成任務？2．在找出解決方法前，是否能從各個角度考慮各種不同的處理方法，并從（一）有關組織營運的責任；（二）有關人力資源管理管控的責任。有關組織營運的責任又可分為相關計劃性、組織力、協調力、管理管控統制能力等。所謂相關計劃性，依照公司的經營方針，擬定有效的實施相關計劃，并根據此一計劃制定具有經濟效益的預算合適的方案。同時在工作執行方面，必須能確實掌握可能影響工作順利推展的業務情報，并加以深入分析，預瀏可發生的后果，以確保公司的利益與未來發展。在組織力方面．為了確立會司整體性的經營目標，并促進有關部門的積極合作，以圓滿達成工作的目標，管理管控干部必須努力培養員工的團隊精神，振奮其工作士氣。在管理管控統制方面，管理管控干部必須率先遵行公司的政策與規定．以獲得員工的信賴。在執行工作時，管理管控人員必須有效地節制人力、物力、財力的浪費。至于．人力資源管理管控的責任”則可分為人才的培育，員工的自我啟發培訓、權限的委讓、，意見的溝通、工作環境的維護、公司資產及業務機密的保密，以及員工的升遷等‘六、剛定管理管控干部資質的標準那么如柯測定某人是否具備一位管理管控干部的資質呢？以下使是日本國際商用扒器公司時其公司內的管理管控干部候選人所做的一項資質測試。（一）解決工作上的問題身為一名管理管控千部，若只擅長處理人力資源管理管控方面的事務，則已喪失其實質的工作意義。］．在工作進程中，如遇有突發性問題，是否能冷靜地分析問題的關健固素，并確定其憂先處理順序、以免錯失良機，最后能圓滿完成任務？2．在找出解決方法前，是否能從各個角度考慮各種不同的處理方法，并從決合適的方案？以上各項資料條件，正是身為管理管控千部應具備的前提要件。這項測驗的評分方式，每題分為五等，即最好是5分，最差是1分，測驗全題共75分，若總分在60分以上，則可以有資格成為日本國際商用機器公司的管理管控干部案例九：三鑫電機的人才培育制度企業不是學校，但時于不斷發展的企業而言，員工的培訓的確是經營策略上不可減少的要項。根據日本漁產省1985年10月發表的“關于企業內培訓的報告書”顯示在日本325家大企業中，約有九成的公司，對于現有員工的培訓方法不知所措。該報告書指出：在企業的經營環境中，瞬息萬變的技術革新使得許多滯留不前的人，缺乏充分的應變能力。即使有些公司有意培養從事研究開發或處理情報的技術人員，也因不知如何編制培訓課程及遴選講師，而裹足不前。但日本三菱公司卻是個例外。日本三菱公司是極具規模的電機企業，該公司為了應付同業間的激烈競爭，希望能在日本電機工業中占據舉足輕重的地位，因而極力重視技術人員的培育工作。“熱心培訓”是一般人對三菱電機的評論。三菱電機的人才培育的宗旨，是希望技術人員不僅要具備技術開發的技能而且應具備領導周圍人群的能力。該公司為了培育足以“傳薪”的技術人員，便設立“三菱電機工學研習所”，借著小論文發表會、大廳研討會、二廠實習等研習相關項目，加強技術人員的專業知識及優秀技能。該大學研習所將課程分為12個普通講座和4個特別講座。12個普通講座包括：電腦講座、軟件工學講座、大型機體電路講座、情報處理講座、情報通信講座、控制系統講座、系統工學講座、機械講座、制造技術講座、電機電子材料講座、能源變換講座、信譽性講座。4個特別講座分別是生物技術講座、行梢講座、相關計劃管理管控講座、開發設計管理管控講座等。12個講座是采取每個月集體生活一星期而一年結業的訓練方式。學生招生人數以20名為限。最初足以招訓15名為目標，但因考慮效率因素，故準予增額招收。在技術課程方面，包括了以下相關項目：I.基拙技術（理論上的技術）：這是做成制品的基礎技術，也是建立制品系統時不可缺少的固有技術。2.共同技術：制造各類產品時，共通使用的技術。3．基礎知識：技術人員的學歷〔尤共對電磁學與材抖學必須具備基本概念）。4塞盤技術（現場上的技術）：這是支持基礎技術的一項。5．尖端技術、未來技術：雖然在現有的制品中未見使用、但預料將來會被運用于下一代產業的基礎技術。能源變換是三菱電機的研究重點之一在該項領域中．三菱的成果是有目共睹的。在能源變換的講座中．講述范圍包括能源資源、能源變換、核子物理、應用物理、發電技術、鐳射、超電導、核子融合等。該講座的目的是希望所有參加學員，不僅對能源資源有所認識，對于能源技術的應用，也應該徹底了解。機械講座的課程包括三項：機械技術之歷史、任務及未來的方向，機械工學理論、新機械的開發。該講座的目的是希望所有參加的學員，能將所學到的知識，運用到工作現場上，以提高機械人員的水準期待新材料的出現．是所有技術人員的共同心態。甘于機、電子部門的工作人員，必須對各種材料具有鑒別的能力。尤其，對新材料的特性、功能、及應用等，更應潛心研究才是。所以，電機、電子材料講座是以當今開發出來的新材料為題，希望學員能運用這些新知．提升自己的開發能力。大型機體電路的使用范圍相當廣，而其制造技術又很復雜，是三菱電機全國研究的重要課題。因此，大型機體電路講座不僅講述大型機體電路的本質，對于這個領域的制造、開發及未來動態都詳細說明。電腦是一項日新月異的產品，而其使用范圍也不斷地擴大。因此電腦講座的目的，就是在教授學員如何操作電腦、活用電腦，讓每個人都能因為電腦而使工作變得更順利。現代社會和軟件工學息息相關，如果公司技術人員缺乏軟體知識．就會被淘汰。因此，軟件工學講座以軟件工學概論、軟件的生產技術、軟件的管理管控技術、軟件的設計、軟件的生產支援系統、軟件的品質管理管控、事務領域的軟件工學、2業領域的軟件工學，及微處理機的軟件工學為主題，對學員作詳盡的解說。目前各公司紛紛引進自動化設備，于是控制系統的重要性就顯得格外突出。三菱電機為了使每位技術人員都能認識控制系統．特別聘請該公司的系統設計者，親自講述相關的理論、應用及開發．這種由專家現身說法的培訓方式．帶給學員們很大的收獲。商業情報通信系統已由類推型轉移至設計型，換句話說，即是已從電話機轉移到訊號、傳真機。三菱對平民通信講座的合適的內容是針對通信基本知識和系統設計兩項．做常識性的講解。情報處理技術的領域極廣。該講座以電腦處理技術為主題，時學員作專門性的講解，希望他們在學習結束回到工作崗位時，能設計出適合自己部門的情報系統。為適應信息不變的制造技術，三菱制作技術講座以下列三點為主題：從開發到生產的所有過程，生產技術的革新，創造技術的未來趨勢等。因為該講座具有實用性，所以深受技術人員喜愛三菱電機的產品品質、價格及交貨時間一向都為同行業所稱道，為防止在事業擴充階段，會有任何作業疏忽，故三菱特舉辦信譽性講座，培訓研習學生“如何防止”產品劣化現象，以期望三菱的產品能永遠贏得顧客的信賴技術開發者必須具備系統工學的概念，因此該講座以下列主題為講授重點：系統工學的本質、架構；系統操作；系統工學的開發方向，實例解說、研討。1983年5月12日，三菱公司向該公司的各事業經理及各有關單位，同時發出“三菱電機工學研習所成立，．的公文．并向全體員工發布此項消息下列是三菱甄選工學研習所學員的標準：“現為一級主管，年齡在30歲左右，能力、人格均優，共將來可為制作所技術人員之核心者．選拔辦法是采取各制作所所長推薦的方式實施．并賦予制作所長培養、活用此種人才的義務。講座長是從三年個電機技術部門經理級人物中，挑選業績、人格最優者聘任，講師由講座長就課長級以上之人員，加以挑選聘任。而在每年6月3日前，講座長必須選出2一3位講師并向人力資源部報備。人力資源部在接到名單后，會聯絡這幾位講師所屬部門經理．以便辦理參加講座長召開的預備會議手續。當然，優點與缺點有時只是毫厘之差三菱電機工業株式會社執行童事三浦宏認為：“三菠電機有股令人覺得溫暖的新風。就行政人力資源而言，已形成重視人的風氣，但我以為，過分的溫暖會使新鮮的東西容易腐爛”在決定工學研習所的制度時，三菱也曾面臨加如何認定學員已完成修業”的困難。無論事務局或講座長們，全部了解學員業務非常繁忙，因此原先決定不在出席率上訂立嚴格的標準，而僅在課業上做好萬全的追蹤但是有一天，一位第一期的學生因接到上司“業務繁忙，請速回工作崗位，，的命令而缺課。有幾位學生包圍果田提出杭議：“我們也是在百忙中抽空出席的。如果因為上級借口業務繁忙而命令員工返回．根本使人無法專心學習。請立即用人力資源部經理的名義，下令要制作所長立即讓學生回研習所戶也有更嚴厲的指責：“若全勤和缺課的人都一樣可以拿到結業證書，這太不公平了，事務局對于此點應該規定清楚。”這些指責的確一針見血。不可否認的，關于‘一科不及格時怎么辦？’’或者請假一天該如何處理“等細節，應該在事前就規定清楚。對于正當的指責應該正視，所以事務局立即決定只要缺課一天，便不發給結業證書。不過，若能提出正當理由即允許隨下一期學生上課，等課補滿之后，即發給結業證書。結果，第一期生有四名留級。當他們參加半年后舉行的講座，并提出論文后，才領到結業證書。每個人請假的理由不同，留級都是不得已的。其實，他們并沒有見不得人的地方。“如果順利結業，則只能認識下幾位同學，留級了，卻可以認識三十幾位，甚至更多位的同學．這是另一種收獲呀！“也有如此不在乎的人，當然只是調侃而已。接受留級生的班級，因為能從有經驗者獲取各種情報因此大多表示歡迎。也因為這樣，留級生不會感到太難過a各講座都從學生當中選出班長及副班長。原則上是由對講座合適的內容最熟識的學生來擔任。他們的任務是準備教科書、幻燈片等教具，并促使整個星期的講課時間能順利進行。討論時氣氛不夠熱烈，也須由班長從事老師與學員之間的溝通。每天下午5點起，有一小時半的共同研究學習時間。這是完全屬于學生自己的時間，講師或事務局人員不得介入．共同研究的目的在于交抉技術情報。這時，班長的工作是設法充實共同研究的整段時間。譬如復習當天的講義、整理學習要點，有時則共同檢討講師所提出的問題。總之，班長是講師的代理人就電腦講座而言，當然是由計算機制作所選派出來的學生擔任班長。1985年2月13日，講師為溝口徹夫（情報電于研習所），講義合適的內容為資料庫，由三期生坂田武夫擔任班長。跟往常一樣，共同研究進行得十分熱烈，而在討論資料庫時，卻不知不覺地論及電腦構造。有一位學員說“我想本公司的MULT116是個人電腦中最好的，但是，為什么市場占有率卻不高呢？”版田雖然不是電腦專家，但不高興自己的制作所被批評，于是以不悅的表情反駁說：‘市場占有率并不低啊！”“事實上，不是比國際商用機器低嗎？雖然，MULT16的性能較優……。”‘請別把所有的個人電腦一概而論。本公司的MULTIl6是業務用的電腦。就具有同樣機能的機種來說，它的銷路并不差。你所說的市場占有率，恐怕是把8位元的微電腦包括在內吧？”因為價格不同，銷售的臺數當然也會有很大的差距。．“是嗎？那么，為什么不發售價格比較便宜的機種，以提高市場占有率呢？’’“由于8位元電腦已不能滿足顧客的需要．公司正相關計劃把16位元的電腦改成32位元呢？”兩人的爭論愈演愈烈。坂田發言的立場，宛如他就是電子計算機部門的總經理。“當時，我被逼得認真起來。不過，若處理不好而被誤解，就會變成很嚴重的問題。但是我相信在場的其他18位同學，時電腦都有很正確的認識”坂田事后說。設身處地來想，任柯人處于這種立場，都可能以自身部門的代理人來作答抖，難怪坂田會有這種態度了。通過這種不構形式的討論，每位學員都能學到許多新知識，這種情報的交換，便于擴充他們的視野，實有莫大的幫助。由于講座與講座之間相隔三星期，因此三菱規定學員必須利用這段時間撰寫一篇小論文。小論文的合適的內容不光談理論，應該將如何把聽講座學到的運用到自乙工作上的實際經驗，據實撰寫出來。如果學生參加講座，是屬于自己經辦技術外的領域。那么撰寫論文的工作就格外困難了。學生必須在自己制作所的其他部門里到處奔波．收集各種相關的資料．并聽取專家的建議．如此才能寫出一篇好論文。例如，從事形象設計的學員想寫機械講座的論文時，就必須拜訪自己制作所內精通機器設備的人，向他們請教機械保養、機器故障、機械操作、機器用途等事項，完全了解這些領域的知識后，才能著手撰寫論文。為什么三菱要規定研習所的學員寫論文呢？這是因為三菱非常注重“知行合一”，借著寫論文的方式，讓員工把學習與實踐結合在一起。參加第四期研習的學員上明（計算機制作所）在六個講座結束后說：“為了寫小論文，我跟26個人交換意見。撰寫小論文這種作業，可使人視野擴大，這真是從來沒有想到的事廠做任何事