-PAGEI-S銀行C分行薪酬制度中績效考核指標體系優化研究開題報告目錄1選題背景與意義 41.1選題背景 41.1.1社會背景 41.1.2政策背景 41.2研究意義 51.2.1理論意義 51.2.2現實意義 52文獻綜述 62.1績效考核指標的合理設置 62.2績效考核機制的影響因素 82.3績效考核的評價表現 82.4現有文獻評述 103研究目標、研究大綱和擬解決的關鍵問題 113.1研究目標 113.2研究的理論基礎 113.2.1績效管理理論 113.2.2目標管理理論 113.2.3平衡計分卡定義 123.3研究大綱 123.4擬解決的關鍵問題 133.5本研究的特色與創新之處 134擬采取的研究方法、技術路線及可行性分析 154.1研究方法 154.2技術路線 164.3可行性分析 165計劃進度 176主要參考文獻 18選題背景與意義選題背景社會背景在信息技術、互聯網等技術的飛速發展下，數字化的到來是不可避免的、無法改變的。數字化對許多行業都產生了影響，包括傳統銀行業。隨著科技的發展和顧客需求的發展，我國銀行也在不斷地做出調整，不能像過去那樣依靠物理網點的擴張、存貸利差來發展，而是要充分運用新興科技，更好的理解顧客的需要，并根據顧客的需要，不斷的研發出適合的產品。后疫情時代以來，國有商業銀行面臨著經營環境的全新挑戰與深化改革的更高要求。在這樣的大背景下，如何跳出傳統發展路徑，以新理念、新模式、新生態、新體制探尋適宜的發展模式與經營空間，成為國有商業銀行急需破解的難題。數字化轉型已經不再是銀行想不想做的“附加題”，而是必須做好的“必答題”。國有商業銀行需著力構建數字化轉型的“道、法、術”，通過數字化轉型創新體系搭建、數字化轉型核心能力構建，形成以數字化轉型驅動未來銀行發展的新模式。因此，在這種形式下強化國有商業銀行的績效考核，將風險評估納入績效考核體系，將客戶準入及風險把控前移，顯得勢在必行。政策背景自2020年以來，商業銀行數字轉型相關法律監管規則體系進一步健全完善，對銀行數字技術創新、產品應用、風險管理、金融消費者權益保護方面都有新的監管制度出臺，如在技術創新推廣方面，中國人民銀行2020年2月發布《金融分布式賬本技術安全規范》(試行)》和《商業銀行應用程序接口安全管理規范》；在產品應用方面，2020年7月，中國銀保監會印發《商業銀行互聯網貸款管理暫行辦法》。對商業銀行在線貸款進行規范和引導；在金融消費者權益保護方面，中國人民銀行在2020年2月發布《個人金融信息保護技術規范》。《中華人民共和國民法典》、《中華人民共和國個人信息保護法》在2021年先后施行和被全國人民代表大會常委會表決通過。在銀行下一步數字轉型過程中，上述新的法律法規，都必將帶來新的限制性因素和挑戰，商業銀行必須將此全面納入數字轉型戰略體系。要求通對國有商業銀行C分行而言，現有績效考核重要指標依靠單一部門完成、基層營銷隊伍專業度不高、考核不健全等方面的問題，建立合理的績效考核體系勢在必行。為此，本文試圖在研究C分行績效考核指標現狀與存在問題的基礎上，努力對C分行的績效管理考核指標進行優化，以促進C分行業務有序發展，增強員工創造力與凝聚力，提高其核心競爭力，實現其戰略發展目標。研究意義研究本選題具有重要的理論意義和現實意義。具體來說：理論意義合理、高效的績效考核指標能夠提高員工創新力與工作效率，增加國有商業銀行經濟效益，提升核心競爭力。相反，不合理或未得到充分執行的績效考核指標會對C分行造成諸多不良影響，限制員工的能力提升與價值表達，影響C分行整體戰略目標的實現。優化C分行績效考核體系。為實現C分行自身的經營管理目標，結合C分行具體情況，并以該支行在績效考核中存在的實際問題出發，探索如何合理有效地進行C分行的績效考核系統設計和價值最大化地實施，為國有商業銀行其他支行的績效考核系統制度的優化提供有價值的指導和參考借鑒。現實意義（1）有利于提高國有商業銀行管理者的管理水平。國有商業銀行部分管理人員缺乏基本的管理知識和技能，只專注于具體的業務工作，缺乏工作方向性，更缺乏管理員工的技能，無法發揮部門優勢。本文的績效管理通過設計一套制度化的辦法來規范每一位管理者的行為，要求部門主管必須制定工作計劃目標，對員工做出評價，與下屬充分討論工作，并幫助下屬提高績效，因此本文的研究將有助于提高國有商業銀行管理者的管理水平。（2）有助于推動國有商業銀行健康有序發展。通過本文的研究建立一套公平、充滿激勵性的績效考核方案，可為員工創造安全、公平的工作氛圍，充分激勵員工潛力，增強員工創造力，進而有助于積極推動國有商業銀行業務有效、健康、可持續發展，同時該考核方案還具備在其他同類型支行推廣的意義。文獻綜述2.1績效考核指標的合理設置Willam(1995)[1]第一次針對于銀行組織，提出了10P評估法，他指出銀行部門應該摒棄掉只注重財務指標的階段，應該注意到非財務指標的重要性，構建保持財務指標和非財務指標平衡的績效考核才是目前銀行人力資源管理的關鍵內容。Ferreira（2011）[2]通過從相關利益者角度出發，運用運籌技術對國有商業銀行的各分支機構進行研究，從而為國有商業銀行各分支機構設計出合理完善的績效管理流程，使決策公開透明，員工培訓徹底。Kwall（2014）[3]銀行的績效考核體系當中，應當包含銀行員工的風險控制能力將風險控制率納入績效考核指標，該指標包含了銀行風險相關的內容，對銀行員工的風險控制能力進行考核并在績效中予以反映。JorgeGomes和MárioRom?o（2017）[4]認為對于組織的管理者和相關課題的研究者來說，績效管理的衡量都是永不停止的挑戰。要利用平衡記分卡所提供全面、直觀、快速、準確的績效管理結果，平衡計分卡的建立需包括客戶滿意度、組織創新力、財務績效指標、各項活動結果及改進等。BehraveshElaheh、TanovaCem和Abubakar.A.Mohammed（2020）[5]認為健康的績效管理系統有助于提高員工的工作滿意度，而工作滿意度，生理工作需求和求職行為呈正相關。工作滿意度與求職行為呈負相關，通過改善績效管理水平，設置合理的考核指標從而平衡工作需求及工作場所的資源，并為員工提供足夠的資源，可以緩沖工作需求的特定負面影響。顧雪軍（2020）[15]認為，國有商業銀行在選擇績效考評方式時應當具體，需結合銀行各部門崗位的業務特點進行選擇；績效考評程序應當規范、考核頻率必須合理；應適當減少上級評價的方式進行考評，以保障考評結果的公正性及透明性；應當科學的設計考評指標，避免指標體系失衡，除過設置財務性指標外，指標評價要兼具長期指導性。績效考核結果應用除單一地將其作為員工工資發放依據外，應當具備持續改進績效管理體系考量的作用，應根據考評結果針對體系的不足之處做出改進，并將其與員工教育培訓等工作進行有效的結合。鮑毅鶯（2020）[21]認為：財務績效考核是現代國有商業銀行內部控制及管理的重要一環，是衡量銀行經營能力與市場價值的重要手段。以會計指標為核心的傳統績效評價指標體系雖然在一定程度上也能夠反映國有商業銀行的基本情況，但面對日益激烈的金融市場競爭和國有商業銀行財務管理及控制工作要求不斷提高，需要一種更加科學規范且全面的財務績效評價機制，來推動國有商業銀行切實提升財富創造能力及經營能力。并應從EVA指標與傳統會計指標的區別入手，在充分分析以EVA為核心的國有商業銀行財務績效評價指標體系突出優勢的基礎上，建立以EVA為核心的財務績效評價指標體系。陸寶瑩（2020）[25]認為，銀行網點亟需進行系統化轉型。通過優化網點績效考核指標體系和管理模式，充分發揮績效考核“指揮棒”作用，引導網點向提升服務和獲客留客、增值創利能力轉型，使之成為“產品展示與銷售平臺”、“客戶體驗與互動平臺”和“客戶交流與咨詢平臺”。通過多方面共同支撐，圍繞網點績效考核目標，引入平衡計分卡可實現國有商業銀行績效考核的體系和模式改革；通過強化運用和關注合規等方面，可完善績效考核的整體管理；通過加強溝通和支撐輔導，可以培育內部人員的工作素質，提高整體工作有效性，真正充分發揮績效考核的“指揮棒”作用。綜合來看，完善績效考核需以各方面共同努力和改革。趙瑩（2020）[26]認為，我國國有商業銀行績效考核機制目前存在發展目標待融合、考核指標較單一、激勵作用待提高、風險意識待控制等問題。應當結合發展目標、豐富考核指標等途徑、確保激勵效果，有效控制風險。建立以發展目標為導向設計適宜自身的績效考核機制，能夠最大限度地提振職工的工作積極性，從而讓銀行能夠在有限的規模內達到最大的利潤。朱莉斯（2020）[27]認為，目前城商行的績效考核體制，考核重心已從利潤最大化轉變為價值最大化，從以往的單一效益考核，轉變為全面效益考核。雖然不斷改進框架設計、指標種類，但是仍然存在考核方法不夠全面，定量指標權重過重；管理信息系統相對落后，資源未能有效整合；對考核結果運用不足，對精細化管理理念認識不足；組織架構缺失，績效考核專業人才儲備不足等一些問題。應當嘗試多種考核方法相結合、通過建立科學高效的信息化績效考核平臺，健全考核框架方案，強化銀行全體員工的考核意識。李霞（2020）[16]認為，目前大多數國有商業銀行在績效考核與薪酬分配方面都普遍運用了關鍵績效指標的考核方法，在這一考核方法中分別設置了效益管理、風險規范、發展轉型的企業指標，以及能力評價、業績完成的個人指標。但這一考核方法在具體的實施過程中，仍然存在績效考核激勵及導向作用缺失，個人薪酬分配的認可程度較低等一些不足，通過設計完善績效考核指標體系及薪酬分配方案，根據平衡計分卡原理和績效考核結果進行薪酬的合理分配，通過平衡計分卡模式中四個指標類型來全面衡量員工的貢獻和進步情況，建立起一套較為靈活的體系來進行計量，以此促進員工的全面發展。2.2績效考核機制的影響因素PatrickBehr,AlejandroDrexler,ReintGropp,AndreGuettler（2020）[6]認為，當信貸員面臨失去獎金的風險時，他們會加大勘探和監控力度。并且會在臨近獎金支付的月末更多地調整他們的行為。對于在銀行任職時間較長的信貸員來說，這些影響更為明顯。國有商業銀行對績效考核機制中應當增加為信貸員提供非線性補償獎懲，獎勵貸款量和懲罰不良的表現。ZequnChen（2020）[7]認為，國有商業銀行中績效考核的中介變量是員工滿意度。晉升激勵、員工滿意度與國有商業銀行績效之間的應當通過構建博弈模型建立關系，晉升激勵能夠顯著提高國有商業銀行的績效，可以通過豐富國有商業銀行績效提升激勵路徑。MariaElisabeteDuarteNeves,MariaDoCasteloGouveia,CatarinaAlexandraNevesProen?a（2020）[8]認為。國有商業銀行在不同的經濟形勢下，決策者如何有效地分配資源對績效考核發揮著關鍵作用。管理層控制的某些銀行特有的特征對銀行績效指標衡量有著重要的影響。Cabrera-Suárez,V.Pérez-Rodríguez（2020）[9]認為國有商業銀行的績效考核不僅要評估經營效率，更需要建立決定利潤維度的因素，這些因素體現在大型國有商業銀行分行經理績效指標的建立中，并逐步分層。在考核中設置對操作效率和利潤效率方面的反饋。2.3績效考核的評價表現鮑曉琳（2021）[10]認為，應該將國有商業銀行的預算管理納入國有商業銀行績效管理的核心評價內容，從而針對內部部門、支行,將分配、考核以及控制職能集于一身對各類資金予以合理配置,確保銀行日常運行,促進戰略目標達成。預算管理在實踐中能夠伴隨著現階段國有商業銀行的高速發展，并能夠不斷的發展完善。將預算管理作為評價內容，不僅能夠做到其成本費用的功能，更能夠發揮其在績效管理中，全面的績效評價功能。竇豐雷（2020）[11]指出，績效評價是企業管理的核心問題之一，國有商業銀行作為金融領域最重要的金融主體，其績效評價結果對監管當局、股東、管理者、客戶具有十分重要的意義，國有商業銀行的業績評價應充分考慮風險與收益兩大因素，評價模型應在經營利潤的基礎上，平衡各項風險因素，以全面衡量經營者的經營業績。侯甜甜,汪翀（2020）[12]認為企業的分支機構、部門、員工應當以績效排序為考核原則設立錦標賽機制，形成一種內部激勵。組織內部的員工為了獲得更高薪酬或晉升機會形成一種不間斷的“淘汰賽”。錦標賽在市場價格準則與絕對績效合約分成難以實施時，可以解決國有商業銀行因龐大復雜的矩陣式組織結構導致管理費用過高而帶來的績效考核問題。“授權管理+績效激勵”的錦標賽合約體系在國有商業銀行面對嚴苛監管面前，定制的績效考核將會具有明顯的制度優勢。任立軍（2020）[13]認為，EVA指標和傳統績效指標進行比較，EVA績效指標更能清晰準確反映國有商業銀行的價值，支持銀行管理層人員進行經營管理工作，在績效指標的指引下完善經營模式，提升國有商業銀行的競爭實力，在EVA績效評價體系的支持下，績效評價結果能準確地反映國有商業銀行的經營情況。EVA績效評價體系引入了資本成本理念，反映了股東價值最大化的經營哲學和財務目標。國有商業銀行經營中不論占用債務資本還是股權資本，都是需付出成本的。只有用國有商業銀行獲得的稅后凈利潤減去資本占用成本而獲得的經濟增加值，才能正體現國有商業銀行的價值創造力。芮寅棋（2021）[14]認為，應當將（EVA）作為主要績效考評方式,圍繞經濟增加值建立起一套完善的績效評價體系,應當通過改善EVA績效評價體系中存在的諸如定位模糊、推進困難、運作效率較低等問題入手，完善此種考核方式，達到優化考核的目的。高旭（2020）[17]認為可以從加強績效過程管理、重視績效文化建設、善用考核結果等角度，為績效考核體系的有效運行提供保障。張姍姍,牛瑞萍,鐘健（2020）[18]認為良好的績效管理體系應具有激勵、溝通和評價三個功能。激勵功能：領導對于員工的關注與激勵，一方面能夠大大提高員工的積極性，提升員工工作效率；另一面能深化員工對于銀行的歸屬感，從而形成良好的工作氛圍，加深凝聚力。溝通功能：績效管理體系的樞紐，起到起承轉合的作用。評價功能：利用績效管理體系，對員工的工作業績做出合理評價，建立合理完善的評價機制。王遠志,江茜茜（2020）[19]認為，銀行自身有必要進行更合理的經營績效綜合評價，將綠色金融評價加入經營績效考核。并在前期學者論證研究的基礎上采用了定性分析和因子分析法，設計了國有商業銀行經營績效的綜合評價模型。王學艷（2020）[20]認為：基于全面性原則，要從盈利、流動、安全、成長能力這四個視角上來選擇財務指標，并從強化銀行盈利的能力、注重安全性與流動性、注重成長能力、幾個角度構建與完善評價考核體系。孔薇,扈文秀,廖凱誠（2020）[22]認為，地方政府融資行為與城商行績效之間存在著“弱市場/強政府”的關系，決定了城商行績效既受金融市場的影響，又受政府干預的影響。城商行迅速增長的績效往往避免不了投資周期、杠桿疊加等手段客觀規律的負面影響，建議在國有商業銀行的績效考核框架中，理性的設置有關政府平臺的融資指標約束，進而使考核指標設置趨于合理化。孟軍（2021）[23]認為，國有商業銀行必須主動推行績效考核工作,這本身就是對國有商業銀行銀行日常經營能夠獲得更高資金收益的方法,同時在績效考核過程中,引入管理會計工作,從而確保建立的考核制度從會計角度來說更具有科學性與完善性。在對國有商業銀行績效考核轉型升級工作時，可以結合對當前升級現狀對組織的運轉起到更好的指導性。2.4現有文獻評述縱觀國內外的相關文獻，總體而言，國外關于績效考核的研究處于領先水平，歷經了幾十年的發展，從最初的僅僅作為衡量工作，發展到今天的將該理論運用到戰略、流程、管控等眾多層面，原有的理論得到發展壯大，并且形成了很多重大的研究成果。國內的研究主要始于上世紀90年代，分為徑渭鮮明的兩個階段，第一階段還是學習西方理論，主要精力在于引入、吸收西方的理論成果。第二階段是2006年之后，西方的理論在我國得到了發展，并結合我國實際，形成了具有中國特色的研究方向和相關理論。當然，我們要正視中西方的差距，國內的研究還是基于西方的研究成果，在實際操作方面的研究不夠，有些流于理論。所以，要改變現狀，縮小中西方差距，必須通過更多的實例研究，將國內的研究引向深入。通過以上分析，我們可以看出，隨著我國商業銀行近年來的迅速發展，國內學者已經逐步意識到商業銀行績效考核具有一定的特殊性和重要性，并且分別運用不同的績效考核指標對促進商業銀行績效考核的優化進行了相應的研究。但是在具體的研究過程中，如何結合我國商業銀行自身的特點，構建定量的績效指標考核體系則很少有人提及，因此，本文將以具體研究對象，通過結合其自身經營特點，具體分析其現有的考核指標，結合國內外有關研究，對其進行相應的優化。研究目標、研究大綱和擬解決的關鍵問題研究目標本文首先在分析研究當前我國國有商業銀行績效管理現狀和相關理論的基礎上，以S銀行C分行為研究對象，對C分行現階段在績效管理方面進行深入研究，建立了論文的基本框架。其次，介紹C分行的概況和績效管理方案，分析其績效管理存在的問題。再次，提出績效管理的優化方案，明確優化原則和思路，基于平衡計分卡進行績效管理指標優化，結合激勵理論，優化績效考核結果應用。然后，提出C分行績效管理實施的保障措施。最后，得出結論，并闡述不足和未來展望。研究的理論基礎績效管理理論績效管理理論認為，績效管理是從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋的完整的過程，績效考核只是績效管理中的一個局部的環節。績效管理首先就是管理，涵蓋了管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制。績效管理強調持續不斷地溝通，溝通貫穿績效管理過程的始終，正是持續的溝通過程將各個局部連接為一個整體。故績效管理也是為上下級之間提供了一個有效溝通的平臺。績效管理是動態和變化的，它強調對企業或者組織全面和系統的理解，強調學習性，強調不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入僵化、機械的陷阱。目標管理理論“目標管理”最早由美國著名管理學家彼得·德魯克提出。在20世紀50年代出版的《管理實踐》一書中，德魯克首先提到了“目標管理及自我控制”的概念。德魯克的學說顛覆了傳統的工作與目標的關系的認識。他認為，目標不應隨工作的產生而產生，相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以，“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。如果在某一個職能領域內沒有指定相應的目標，那么這個領域的工作就很容易被員工忽略。因此德魯克指出，在一個組織內，當高層管理者明確了整個組織的戰略目標后，應通過將組織目標進行有效的層層分解，確定各個部門及每個部門中各個員工的分目標，并對員工達成目標的情況做出考核評定，根據這些考核做出相應的獎懲。平衡計分卡定義平衡計分卡（簡稱BSC）是一種輔助組織進行績效考量的較為綜合的績效評價體系，其模型最初誕生于1987年AnalogDevice公司對平衡計分卡的應用，而后進入理論發展階段，并于1990年拓展到從四個維度展開績效分析。1993年開始在企業戰略管理的相關領域發揮作用，后來被逐步推廣使用，日漸完善。其作為20世紀90年代一項最具意義的會計管理方法創新，彌補了傳統的以財務指標分析為主進行績效評價的弊端。平衡計分卡依據企業自身發展的愿景和戰略，從傳統財務視角對企業過去的經營成果展開分析的同時，新增了從客戶角度、內部流程角度及學習與成長角度這三個維度的新視角分析幫助進行企業并購績效評估。該方法不是局限于分析過去的數據、受限于短期內的目標，而是著眼于為企業建立長期的發展目標提供指導，推動企業多層級全面發展的同時增強企業的競爭力和影響力，是一種較為全面、科學和合理的績效評價方式。研究大綱1緒論 1.1研究背景和意義 1.2國內外研究綜述 1.3研究內容及方法 2相關理論基礎及啟示 2.1相關理論基礎 2.1目標管理理論 2.2激勵理論 2.3績效管理理論 2.4平衡計分卡理論 3S銀行C分行概況及績效考核現狀 3.1C分行基本情況 3.1.1基本情況簡介 3.1.2C分行組織架構與被考核人員分析 3.1.3C分行主營業務及經營現狀 3.1.4C分行發展目標 3.2C分行的績效考核方案 3.2.1績效考核指標的指導思想及實施原則 3.2.2績效考核指標的具體內容 3.2.3績效考核實施過程及結果的運用 4C分行績效考核存在的問題及分析 4.1C分行績效考核情況訪談調查 4.1.1問卷調查及訪談調查 4.1.2調查結果分析 4.2.1績效考核指標下達不合理 4.2.2績效管理溝通方式單一 4.2.3績效反饋機制不健全 4.2.4績效考核結果應用不充分 5C分行績效考核指標的優化 5.1績效考核指標優化方案涉及的思路 5.1.1績效考核指標優化方案設計的目標 5.1.2績效考核指標優化設計的原則 5.2績效考核指標設計的內容 5.2.1引入平衡計分卡的必要性和可行性 5.2.2績效考核指標的優化設計 5.2.3績效考核指標權重的設計 5.2.4各部門績效考核體系搭建 6相關保障措施 6.1實施過程中注意的問題 6.2實施的保障措施 6.2.1加強企業文化建設 6.2.2增強員工績效考核培訓 6.2.3完善約束激勵機制 7結論擬解決的關鍵問題本文試圖在研究C分行績效考核指標現狀與存在問題的基礎上，努力對C分行的績效管理考核指標進行優化，以促進C分行業務有序發展，增強員工創造力與凝聚力，提高其核心競爭力，實現其戰略發展目標。3.5本研究的特色與創新之處本論文針對國有商業銀行的績效考核展開研究，在研究過程中的主要創新點是以國有商業銀行C分行的績效考評為具體研究對象，在廣泛研究中外相關文獻和理論知識的基礎上，通過調研及訪談問卷的形式結合C分行在績效考核中實際數據的分析，圍繞C分行的戰略目標，建立平衡計分卡，圍繞實際調研中突出的各項問題，補充現有績效考核中不足的地方，設計指標分配模型及考核方案。具有重要的理論意義和實踐價值，可操作性強，能夠更好地服務于銀行戰略目標。擬采取的研究方法、技術路線及可行性分析研究方法（1）文獻研究法。在論文撰寫及研究時，作者積極收集關于績效考核對國內外相關研究資料并了解銀行行業發展趨勢及動態，文獻資料的主要途徑是萬方、知網等核心電子期刊。通過前述的文獻綜述，為本文后續對C分行的績效考核提供相關理論支撐。（2）訪談法。作者目前就職于C分行從事公司業務工作，對C分行的績效考核有一定的了解，結合實際的工作，對被考核部門的領導及普通員工進行訪談，在充分獲得C分行現階段績效考核現實需要性的基礎上，從C分行人力資源配置著手，旨在通過提高完善績效考核方案，并充分獲得了第一手實際資料。（3）問卷調查法。本文通過向員工發放匿名問卷的形式，從被考核員工方面了解了對現階段的績效考核存在的問題及被考核部門的訴求。（4）案例研究法。本文以作者實際工作的支行為研究對象，對C分行的基本情況進行調查,深入分析其人員結構、績效考核背景、績效考核的現狀、績效考核中的問題和建議等，并提出相應意見，是案例研究法使用的明顯表現。技術路線本研究的具體技術路線如下圖：完成研究目標理論基礎完成學術目標內在邏輯案例研究完成研究目標理論基礎完成學術目標內在邏輯案例研究相關保障措施國有商業銀行薪酬制度中績效考核指標的合理性研究目標管理理論 激勵理論 績效管理理論 平衡計分卡理論 S銀行C分行概況及績效考核現狀 S銀行C分行績效考核存在的問題及分析 S銀行C分行績效考核指標的優化 問題的提出本研究的分析框架本人可熟練運用本研究所應用的理論和研究方法；具備相關課題的研究經驗；可以利用工作中積累的資料和工作的便利，以及學校和國家圖書館資料，查閱文獻，完成論文寫作。計劃進度起止時間工作內容目的和要求2013年10月-11月搜集資料，閱讀文獻形成大綱2013年12月-2014年1月設計和形成問卷進行調研2014年2月實地調查搜集、整理資料2014年3月查閱資料，補充調查完成初稿2014年4月查閱資料，修改完善2-3稿2014年5月查閱資料，修改完善參加答辯………………主要參考文獻[1]William.CommercialBankValuation[M].California:CaliforniaPress,1995:11-15.[2]Ferreira,Santos,Rodrigues.AddingvaluetobankbranchperformanceevaluationusingcognitivemapsandMCDA:acasestudy[J].JournaloftheOperationalResearchSociety,2011,62(7):1320-1333.[3]Kwall,Eisenbis.TheoryoftheFinn:ManagerialBehavior,AgencyCostandOwnershipStructure[J].JournalofFinancialEconomics,2014,(3):305-310.[4]JorgeGomes,MárioRom?o.TheBalancedScorecard:KeepingUpdatedandAlignedwithToday'sBusinessTrends[J].InternationalJournalofProductivityManagementandAssessmentTechnologies,2017,05(02):1-15.[5]BEHRAVESH,ELAHEH,TANOVA,CEM,ABUBAKAR,A.MOHAMMED.Dohigh-performanceworksystemsalwayshelptoretainemployeesoristhereadarkside?[J].Theserviceindustriesjournal,2020,40(11/12):825-845.DOI:10.1080/02642069.2019.1572748.[6]PatrickBehr,AlejandroDrexler,ReintGropp,AndreGuettler.FinancialIncentivesandLoanOfficerBehavior:MultitaskingandAllocationofEffortunderanIncompleteContract[J].JournalofFinancialandQuantitativeAnalysis,2020,55(4).[6]BEHR,PATRICK,DREXLER,ALEJANDRO,GROPP,REINT,etal.FinancialIncentivesandLoanOfficerBehavior:MultitaskingandAllocationofEffortunderanIncompleteContract[J].Journaloffinancialandquantitativeanalysis:JFQA,2020,55(4):1243-1267.DOI:10.1017/S0022109019000334.[7]ZequnChen.PromotionIncentive,EmployeeSatisfactionandCommercialBankPerformance[J].OpenJournalofSocialSciences,2020,08(04).[8]MariaElisabeteDuarteNeves,MariaDoCasteloGouveia,CatarinaAlexandraNevesProen?a.EuropeanBank’sPerformanceandEfficiency[J].JournalofRiskandFinancialManagement,2020,13(4).[9]Cabrera-Suárez,V.Pérez-Rodríguez.AssessingbranchefficiencyandmanagerialbehaviourinalargeSpanishcommercialbank[J].SpanishJournalofFinanceandAccounting/RevistaEspa?oladeFinanciaciónyContabilidad,2020,49(1).[10]鮑曉琳.商業銀行基于全面預算管理的績效評價研究[J].當代會計,2021(14):57-58.[11]竇豐雷.簡析EVA在商業銀行業績評價體系中的應用[J].經濟師,2020(07):117-118+121.[12]侯甜甜,汪翀.商業銀行的錦標賽機制研究——基于績效評價的角度[J].商業會計,2020,(13):13-18.[13]任立軍.商業銀行EVA績效評價探討[J].經營