S商貿公司員工績效管理研究目錄TOC\o"1-3"\h\u24035一、緒論 127942（一）研究背景和意義 112070（二）國內外研究現狀 121499二、績效管理相關概念 313931（一）績效管理的內涵 310239（二）績效管理的特征 39611（三）績效管理的效能分析 479961.目標管理法 4244712.關鍵績效指標法 4186723.目標&關鍵成果法 513721三、S公司人員績效管理現狀 515794（一）企業簡介 58862（二）S公司績效管理現狀 51508（三）S公司員工績效管理現狀員工調查 6186551.考核目的 642832.考核周期 7166913.考核內容 7103244.考核指標 859545.考核結果 8296236.績效應用 924584四、S公司績效管理存在的問題及原因分析 923994（一）S公司人員績效管理存在的問題 914431.績效管理體系的目標定位不清晰 9123142.績效考核過程溝通反饋不夠 10313773.績效考核缺乏科學性 10277214.績效激勵受到局限 1122460（二）S公司人員績效管理存在問題的原因 11306561.績效考核認識欠缺 1181552.績效考核機制不健全 11146673.忽視績效考核制定工作 11229134.不重視績效考核的反饋 126587五、S公司人員績效管理優化對策建議 12811（一）建立明確的績效考核制度 1225203（二）積極做好績效溝通工作 1225606（三）考核制度科學化 1327259（四）合理應用績效考核結果 1314660六、結論 1323391參考文獻 15摘要隨著市場經濟的進一步發展相應的其市場競爭程度也日趨加深，而企業間競爭的根本原因在于人才的爭奪，因此，越來越多企業逐漸認識到人力資源才是決定企業能否長久發展的關鍵因素。近幾年，國內各類型企業都在努力引進績效管理相關實踐經驗，意圖通過績效管理的推行提升其執行力，運營效率，整體績效以及員工績效。但是其結果卻和既定目標有些出入，不但沒有取得實質成效，而且還帶來了一些管理方面的新問題。如推卸責任現象日趨嚴重、同事間矛盾激化、問題增多等。績效激勵非但沒有提升員工工作效率，還會使員工敬業精神愈加喪失，甚至造成公司業績急劇下降等問題。文章以S有限公司為例指出當前企業行政人員在績效管理方面存在的一些問題并對其成因進行分析。再借鑒有關理論與方法，并結合自身人力資源管理特點，對提升企業績效管理效率與水平進行了思考，以期對企業長遠發展奠定堅實基礎。關鍵詞：S公司績效考核人力資源管理一、緒論（一）研究背景和意義在企業獲得持續快速發展的今天，需要以人的價值為后備力量，才能使企業持續發展。企業若不善于使用人才，就會在充滿競爭的市場經濟條件下嶄露頭角。優勢地位亦將在全市場范圍內退出歷史舞臺。伴隨著科學技術的整體發展以及知識經濟時代的到來，企業市場競爭力所受到的各方面影響因素之中，人力資源會起到更大的作用。就企業人力資源管理而言，人力資源規劃起著先導與戰略的作用，因此通常情況下，人力資源管理對于企業實現其發展戰略目標起著舉足輕重的作用。生產力中最為活躍的要素就是人才管理，同樣以人為核心，企業間的競爭就是人才競爭。但是若不給予人才充分的利益，待遇就極易造成人才流失。因此，績效管理同樣是非常重要的。很顯然，企業間的競爭其實就是對人力資源的爭奪，這種爭奪的地位不可忽視。績效管理是企業人力資源管理中的一個重要環節，它會直接決定著企業人力資源管理工作的好壞。透過績效管理組織可了解員工在工作目標（包括成績差距、困難等）達成，并與員工建立溝通渠道以取得員工對于組織之意見，以尋求企業前進之道路。（二）國內外研究現狀國內方面，袁芳、陳四良等（2017）研究認為，在全球經濟飛速發展、市場經濟社會企業之間競爭激烈的背景下，提升企業核心競爭力具有重要意義。企業只有不斷提升自身的競爭力才能夠在這樣激烈的市場競爭當中占有一席之地，但是首要的條件就是要提升自身的績效管理。曾嘉（2019）研究認為，伴隨全球經濟一體化進程加快、國際國內市場競爭日趨激烈，企業在紛繁復雜的市場前景中迎來了許多發展機遇與挑戰。人才作為一個企業賴以生存與發展所必須具備的條件，其在競爭中所占的比重也越來越大，人力資源對于一個企業發展有著舉足輕重的影響。史淑玲把管理者業績劃分為直接業績與間接業績。直接表現為企業管理者所直接體現的，與個人能力有關的貢獻，而間接表現為與所有員工努力程度有直接關系。在付亞和和許亞林看來，不同水平績效組織為達成目標所做出的有效產出是一個成果與行動的共同體。績效管理應該向管理者系統地介紹績效管理的相關知識，使管理者了解什么是績效管理、為什么會實施績效管理、高效的績效管理能夠為企業創造哪些績效。胡玉明（2010）平衡計分卡理念在企業內部戰略管理中是一種通用語言，它使全體員工乃至利益相關者能夠說“同一種語言”（不斷創造企業價值）。劉逸民（2018）以平衡計分卡為例，解決了企業所遇到的難題，對公司績效評價體系進行了優化。范湉湉(2014)指出，績效管理作為一種科學管理模式和企業激勵機制的基礎逐漸被廣泛運用，并且把平衡計分卡的方法運用到了績效管理實例中。在國外，MAudenaert，ADecramer（2021）的研究指出雖然員工績效管理（EPM）提高了績效，但這些系統對員工生活質量的影響仍不清楚。這些信息對“弱勢”工人尤其重要，他們的就業狀況有可能改變他們的社會和經濟生活狀況。真實領導和心理授權緩沖了EPM與弱勢工人生活質量之間的負面關系。這些發現意味著雇傭弱勢員工的組織需要真正的領導者，不僅通過EPM對績效產生積極影響，而且對弱勢員工的生活質量也產生積極影響。RPurnamafajari，Budiman，ZNiqotaini（2021）等人的研究指出，信息技術和信息系統能夠協助考績過程，并協助組織管理層作出決策。銀行BTN茂物分行本身每年每季度、每學期和每年都對員工進行績效評估。績效評估過程使用關鍵績效指標法，使用多個指標，在中央銀行BTN辦公室設定績效目標后，由上級對下級進行評估。績效評估過程需要相當長的時間，因為會計必須收集每個工作單位的所有績效評估結果。此外，現行系統還有另一個弱點，即管理司無法通過儀表盤實時監測，該司的目標是協助決策尋找頂尖人才。績效管理源于20世紀70年代后期提出來的企業管理方法，通過一系列的變化逐漸形成了一套以定量評估理論為核心的績效管理科學體系。在斯潘伯格看來，傳統績效評價是個相對獨立的系統，管理者，戰略目標以及企業文化等方面的投入與支持對于績效評價能否順利實施具有重要意義。但傳統績效評估在提升員工滿意度與績效方面效果有限，在實現企業目標方面效果甚微，制約績效管理。帕蒙特認為，傳統績效評估應將目標轉向提升員工工作效率。但是由于考核主觀性強，考核者往往只重視考核過程與形式而不重視考核價值，致使考核不能很好地落實，對于企業與員工效果甚微。尼克爾斯認為績效管理一定是制定目標的，績效管理的目標一定是管理者與員工共同認同的，而且應該有清晰的尺度去度量員工能否順利地實現目標。考官既是評估者又是雇員的指導者，有助于改善雇員的業績。史密斯和艾恩斯沃斯認為，績效管理過程應以制定員工目標為前提，以員工共識為前提，規劃，估算，客觀衡量或者主觀評價實際預期績效，再通過互相反饋來識別可以接受的對象，從而付諸實踐。在考斯泰勒看來，績效管理是指將員工的行為，管理者的行為與企業的宗旨相關聯，以支撐企業戰略目標。并得出績效管理以挖掘員工潛能、提升員工業績為目的，并通過結合員工業績、公司目標提升公司業績。理查德·威廉姆斯將績效管理劃分為4個階段，即引導和計劃，管理和支持，調查和評價，開發和獎勵。也就是通過協助員工制定績效目標與評估標準來監督與管理其績效行為，評估其績效結果并根據評估結果提供相關獎勵與培訓。二、績效管理相關概念（一）績效管理的內涵績效就是對應職位工作職責的階段性成果和在進程中可以考核的行為表現。所謂績效管理就是以管理者與員工對目標以及如何達到目標形成共識為前提，通過激勵并幫助他們獲得優異績效以達到組織目標為目的的一種管理方式。績效管理旨在通過調動員工工作積極性、提升其能力與素質來實現公司績效提升。通過界定績效，發現其具有動態性，多因素性和多維性。影響職工業績的因素是多方面的，既包括客觀方面的，又包括程度不一的主觀方面的，這反映出業績的多因素性。不同企業運營過程中各因素對企業績效產生的作用也不盡相同。對績效進行了多角度的分析與評價。另外，因評價目的不同，所需選取的維度不一樣，評價指標不一樣，各維度權重就會不一樣。業績的動態性其實是指員工實際工作業績隨時間等因素發生變化，并不總是維持在某一穩定數值上。具體表現在本來成績不好的有可能提高，成績好的有可能惡化。具體案例分析并確定了對應的績效周期以便組織對員工實際績效有一個整體的把握，進而按照評價目的盡可能地降低不必要管理成本。（二）績效管理的特征具有系統性。所謂系統性是指績效管理是個比較完備的體系，它有組織，管理和協調等諸多功能。目標性強。意味著績效管理具有鮮明的宗旨，而在績效管理當中目標管理能夠有效的幫助員工明確目標，從而有利于企業管理者對下屬進行管理，企業績效管理過程也是如此。績效管理強調溝通的重要性。這是一個人際間，人際間以及周邊群體間進行溝通的過程，也是一個通過身體部位，語言和表情來進行思想，情緒和其他信息屬性交換的過程。溝通通常在企業績效管理過程中起著舉足輕重的作用，它起到了溝通目標制定者與執行者的作用，對解決矛盾，促進各項任務與目標的有效實現有一定的實際意義。。績效管理比較重視過程。這一特點也正是績效管理與任務管理之間的一個顯著差異。對績效管理而言，其最終效果并非首要關注。確切地說，績效管理的流程以目標設定，具體實施以及結果反饋為重點。（三）績效管理的效能分析一是切實提高個人與企業實際績效。績效管理最初階段就是要給組織與個人制定一個統一的績效目標，使之有一個正確而又理性的發展方向。績效實施階段管理者能夠針對被管理人員工作過程中出現的問題與困難提供意見與幫助，被管理人員能夠通過修正缺陷來提升自身綜合素質以加速績效目標達成。在績效評估階段，可以客觀、公正的反映出部門或者職工的真實工作狀態，定量評價部門或者個人為企業所做出的貢獻并激勵高績效部門或者個人不斷提高部門績效。監督表現差的部門和個人，促使他們發現自己存在的缺點，進一步提高水平，縮短差距。績效反饋面談是搭建管理者與被管理者的交流平臺，以幫助被管理者全面提高自身綜合素質、改進工作缺陷、提出合理化建議、制定周密的改進措施、實現改進目標。二是實現了各項目流程優化。所謂流程，就是目標的實現、項目的實施方式、參與的原因、實施的人、實施的地方、接手的人等。上述幾方面工作做得好與不好，都會極大地影響到最后的成果，并決定著一個組織是否高效。在整個績效管理過程中，各層級管理者將結合自身情況進行流程優化，加速業務運行，實現組織業務效率提升。（四）績效管理的方法1.目標管理法MBO（目標管理）最早由管理大師彼得·德魯克（1954）在其管理實踐過程中提出，他認為并不存在工作即目標，而存在目標即工作，并在具體執行過程中重視績效輸出這一成果，強調績效管理作為閉環過程，其特征在于上下級共同探討并制定具體總體績效目標，通過將總體績效目標進行分解，使得各層級組織，各部門及員工之間能夠互相協調與支持，并在工作過程中進行“自控”，最終達到制定發展計劃，制定持續發展戰略的目的。該方法能夠激發員工的主觀能動性，使他們自覺地產生工作能量，提高工作效率，促進企業總體目標的實現，因此通常用于對知識型員工進行考核。2.關鍵績效指標法KPI，全稱KeyPerformanceIndication，即關鍵業績指標，是由意大利經濟學家帕累托提出的二八經濟原則而來，它是一種用于反映組織的關鍵成功因素的量化衡量標準。KPI是將企業的戰略目標分解為運營目標的工具。KPI（關鍵業績指標法）強調考核指標的關鍵性和量化，因此，該方法的實施具有一定的前置性要求，尤其是在指標的選取方面，更加強調指標的核心和關鍵性，并且要求都是可以量化的。通過KPI建立相關考核指標，考核指標要遵循SMART原則便于考核目標達成。考核結果同薪酬，晉升和培訓等因素聯系在一起，較好地制約了職工行為。強調在一個考核周期中，工作業績是否達到。KPI對組織整體戰略目標進行逐層分解與提煉。分解時找出對應的工作目標并確定各部門及職工的主要工作職責，能夠較大程度地確保組織績效目標得以完成。KPI方法具體操作過程主要有：明確企業戰略目標、制定戰略子目標、對內部流程進行整合分析、從部門層面抽取關鍵指標、從員工個體層面抽取績效指標、最后形成關鍵績效指標體系等。3.目標&關鍵成果法OKR作為一套管理工具與方法，被用來定義并追蹤關鍵目標以及關鍵目標的實現過程。一個企業，一個部門，一個團隊，一個員工，既要制定一個目標，又要規定一個達到這個目標所采取的實際行動。目標管理作為企業一項簡便而又行之有效的管理制度，能夠從上至下滲透于基層。英特爾前任副總裁John

Dulden于1999年向谷歌推出OKR,作為績效管理工具首選，與谷歌企業文化相融合，之后逐步擴展至通用電氣和臉書等世界知名企業。近幾年來,

OKR的工作方式逐步引入到國內的IT,風險投資和創意企業中。OKR工作法脫胎于目標管理理論，但是其區別在于它具有調整迅速，協商充分，公開透明和獎懲脫鉤的顯著特點。目標的呈現方式是自上而下分解與自下而上反饋結合，目標富有挑戰性與開放性而無需直接評價。三、S公司人員績效管理現狀（一）企業簡介s公司辦公地址位于中國國際經濟、金融、貿易、航運中心上海市寶山區大華路518號。于2006年3月10日在寶山區市場監督管理局注冊，注冊資本500萬元人民幣。在公司發展壯大的15年間，我們始終為客戶提供良好的產品和技術支持以及完善的售后服務。我們公司主要經營日用品、家用電器和文具。圖書、報紙、期刊、電子出版物、音像制品、酒類商品(不含散裝酒)、預包裝食品(含熟食和鹵制食品、冷藏)、散裝食品、直接進口食品(含熟食和鹵制食品)、乳制品(含嬰幼兒配方乳粉)、生豬產品。（二）S公司績效管理現狀關鍵績效指標法主要用于S公司的人員績效管理。在績效規劃階段，績效評估表的一級評估指標和權重由人力資源部提供，根據員工的工作表現、工作能力和工作態度對員工的工作進行考核。職工作為部門負責人將在月末按照月初編制的對應績效考核表對其工作表現進行評價與考核。這三類工作能力與工作態度評價內容除工作業績外，均屬定性評價內容，不能量化且標準不夠清晰。這兩種評價都純屬主觀評價。考評者進行績效考評，特別是在工作能力，工作態度這些定性指標面前，其結果一般會表現出寬容過度與嚴厲過度的極端，基本符合領導管理風格。嚴謹的領導常常有著更高標準、更高要求，而員工所犯的錯一般都會放大，體現到業績中去。因此，嚴格管理之下下屬成績一般都不盡人意，“何”等領導出于團隊內部和諧考慮，一般考核效果都不錯。任何一個部門的領導都不可能使考核結果公平合理，因而也就沒有起到激勵作用。企業拿到相應的考核結果后，并沒有公之于眾，相應的考核結果的反饋，也就是面試，也沒有得到有效的開展。員工都通過每月工資表查看自己當月的績效評估。績效考核結果出來后，只作用于當月的績效工資檔次。目前S公司的績效考核有四個等級:A級、B級、C級、D級，A級對應的績效考核得分在90-100之間，B級的績效考核得分在80-89之間，C級的績效考核得分在70-79之間，69級及以下為D級，表示不合格，當月沒有績效工資。在績效制定之初，人力資源部就規定了每個績效級別的人數分配。因為工作能力和工作態度是定性指標，所以幾乎所有人的績效評價都是合格以上。（三）S公司員工績效管理現狀員工調查為了調查該公司績效考核過程中存在的問題，對S公司上海總部員工隨機進行了簡單的問卷調查(發放問卷100份，回收100份，有效問卷92份，有效問卷率為92%)。通過統計分析，具體結果如下：1.考核目的調查結果見表3-1和圖3-1:只有3.3%的公司員工認為績效考核的目的很明確，而55.2%的員工認為績效考核的目的很不明確，說明公司的績效考核內容不夠明確，大部分員工不知道公司績效考核的目的，所以對于績效考核會有很多問題。表1公司績效考核目的了解程度表考核目的十分清楚一般清楚清楚不太清楚很不清楚人數310154816圖1公司績效考核目的了解程度占比圖2.考核周期根據數據統計，見表2和圖2所示，認為公司績效考核周期合理的占比為27.1%，占四分之一左右，超過一半的人認為公司績效考核周期不合理，公司績效考核制定的考核周期過長，不能短時間的評價一個人的績效情況，缺乏時效性，這樣就會導致員工工作不積極，沒有熱情。表2公司績效考核周期合理性表考核周期十分合理一般合理合理不太合理很不合理人數613253810圖2公司績效考核周期合理性占比圖3.考核內容統計調查結果如表3、圖3中顯示：有45.6%員工認為考核內容針對性不太全面，9.8%的員工認為考核內容很沒有針對性。說明公司制定的績效考核內容沒有針對性，大部分員工認為公司考核的內容沒有實際意義，因此，在開展績效考核就會很困難。表3公司績效考核內容針對性表考核內容十分針對一般針對針對不太針對很不針對人數81518429圖3公司績效考核內容針對性占比圖4.考核指標統計調查結果如表4、圖4顯示：有49.9%員工認為考核指標有不太全面，25%的員工認為全面性，5.4%的員工認為考核指標很沒有全面性。說明公司制定的績效考核指標缺乏全面性，不能夠完全的考核員工的績效，績效考核過程中就會造成員工的不滿。表4公司績效考核指標全面性統計表考核指標十分全面一般全面全面不太全面很不全面人數51323465圖4公司績效考核指標全面性占比圖5.考核結果統計調查結果如表5、圖5顯示，只有6.5%的員工認為考核結果反饋十分及時，一般及時的占比20.8%，認為不及時和很不及時占比分別為41.3%，8.6%，兩者加起來接近一半的比率，說明公司在實行績效考核過程中，對績效考核的結果通知不夠及時，很多員工沒有及時的收到考核結果，這樣很不利于下一次績效考核的推進。表5公司績效考核結果回饋情況表考核結果十分及時一般及時及時不太及時很不及時人數61921388圖5公司績效考核結果回饋情況圖6.績效應用統計調查結果如表3.6、圖6顯示，只有3.2%的員工認為績效應用十分規范，一般規范的占比19.6%，認為不規范和很不規范占比分別為41.3%，12%，說明公司在實行績效應用方面，對績效應用的范圍不夠規范，不能夠涉及到績效的方方面面，不能完全的考核員工的績效。表3.6公司績效考核結果回饋情況表考核應用十分規范一般規范規范不太規范很不規范人數318223811圖6公司績效考核結果回饋情況圖四、S公司績效管理存在的問題及原因分析（一）S公司人員績效管理存在的問題1.績效管理體系的目標定位不清晰對S公司的績效管理模式進行研究分析后發現，公司績效管理中最大的問題是沒有明確的績效管理目標，S公司的整體發展戰略與績效管理目標不一致，說明在制度建立過程中存在疏忽。就S公司目前建立的績效考核指標而言，很多企業的績效管理只是單純談論績效，只是單純評價員工業績的工具，而不是說站在企業的高度上談論績效管理體系，因此，很多指標無法體現S公司的戰略目標和發展規劃，也無法滿足內部整改工作的需要。部門和員工的績效考核指標與企業戰略目標不一致的根本原因在于設置指標時缺乏對企業戰略目標的有效分析。也可以說，企業在建立績效管理體系時缺乏明確的定位。2.績效考核過程溝通反饋不夠績效管理突出了雙向溝通在其中的關鍵性作用，但是就S公司管理實踐而言，這幾個方面還未引起人們的充分重視。一是職工對績效指標與標準參與較少。一些評價指標則由管理者直接配置。其他管理人員在同綜合管理部進行交流之后予以公布和執行。沒有從上到下的交流與反饋使績效目標動力不足，執行意義不明顯。二是考核期間未及時進行監測與糾正。因此許多問題沒有被及時發現并加以解決，將重點放在年度考核上，使公司戰略目標與經營計劃難以實現。最終導致員工不能及時得到績效反饋。3.績效考核缺乏科學性S公司績效考核的主要方法是KPI指標，但KPI指標在一定程度上來說是不科學的。KPI指標的分解是KPI指標考核方法的關鍵。月度工作計劃和KPI指標的制定存在一些問題。以人力資源專員的KPI指標為例，如表6所示。表6人力資源專員KPI表序號KPI權重指標標準或考核辦法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘類工作50%優秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創新性舉措很好地完成了當月的招聘工作，工作有亮點和創新點，并獲得服務部門、員工或上級肯定；

合格：當期各項招聘工作基本完成，并無部門投訴或不規范的工作疏漏出現。2培訓類工作50%優秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創新性舉措很好地完成了當月的培訓工作，工作有亮點和創新點，并獲得服務部門、員工或上級肯定；

合格：當期各項培訓工作基本完成，各項培訓資料齊全、操作規范。從表中可以看出，S公司的KPI指標分解不準確。如果沒有明確的企業戰略目標，每個月各部門的任務和工作重點都會不一樣。對部門KPI指標缺乏了解，導致個別KPI指標分解不準確。“招聘工作”、“培訓工作”等具體指標沒有細分為“完成的招聘需求數量”、“招聘質量”、“PPT培訓的前期準備”。兩個指標的權重都是50%。如果KPI指標的權重沒有細化，很容易導致考核結果不準確。4.績效激勵受到局限針對S公司的員工來說，其實際考核結果的應用程度是相對有限的，如員工培訓，崗位調整等，并不直接與績效考核結果聯系起來。績效考核結果中最為直接的運用應以績效工資為主，但是企業在此方面仍有不足之處。一是沒有給職工說明績效考核結果是怎樣和工資掛鉤的。二是人力資源部獨自承擔績效工資計算與分配工作，缺少其他部門參與與監管。由此引發部分員工質疑，給績效管理帶來不利。績效管理標準不夠清晰，易使員工不想給企業帶來經濟效益。所以，需要加快對這一領域的探究，讓績效考核發揮出實際的效果，它的作用并不限于已有績效考核報告。（二）S公司人員績效管理存在問題的原因1.績效考核認識欠缺考核對象的主觀認知偏差和被考核對象的錯誤態度是對績效考核的不正確理解造成的。績效考核的宗旨及終極意義在于把企業及各部門有機地整合在一起，并對相應工作內容及結構進行變革，從而推動企業及會員共同成長。對S公司員工而言，月度績效考核逐漸變成了一種形式。對大部分工作來說，除項目任務是暫時接受的以外，考核內容都是不變的，按月考核，因此工作計劃是基本一致的，相差不大。由于考核內容重復，多數員工對考核指標關注較多，喪失了月度工作計劃及KPI指標設置的重要性。2.績效考核機制不健全通過對員工績效考核現狀進行分析，可以發現S公司績效考核體系并不十分合理且缺乏實踐性。企業績效考核體系既要進行績效考核，又要對行為與價值觀進行引導。即績效考核不能僅以績效考核為主，而要以能力提升與績效改善為主，建立相關指導渠道來指明員工行為改進方向，進而推動公司績效考核目標的實現。但S公司實際鑒定很一般，只是考察其中的一部分，把個人道德素養和職業能力混為一團，過分關注個人道德素養，而忽視了職業能力考核。3.忽視績效考核制定工作制定計劃是做好工作的前提。每項工作開展之前，首先要有一個計劃，然后在實施的過程中進行相應的調整。S公司在員工績效考核中忽略了企業績效考核方案，公司的KPI指標工作忽略了企業本身的具體方案。比如沒有根據工作的實際情況和季度或月度完成的計劃來規定，就有一些錯誤和不合理。4.不重視績效考核的反饋S公司日常績效管理中往往只重視績效反饋與交流，績效考核目的不夠精準，使得員工對于績效考核目的認識不夠深入，從而影響了項目執行。同時，模糊考核結果和職工實際表現的聯系。即使確定考核對象也很困難，更談不上完善工作內容。部分考核結果僅針對某一范圍的職工，考核結果缺乏有效解釋。許多員工對他們的考核結果了如指掌，但又不知為何能取得這樣的成績。這并不能改善員工績效，更達不到改善公司與個人績效之目的。所以，績效反饋一般滲透在績效考核的每一個環節中，它將直接關系到績效考核的好壞。五、S公司人員績效管理優化對策建議（一）建立明確的績效考核制度不同的目的會產生不同的管理方向和效果，也會影響績效管理工具的實施。作為企業管理者，可以站在S公司整體戰略目標的高度，對員工設定相關工作目標，向各部門傳遞整體目標要求，使各部門各崗位服務于公司核心目標，定位統一。S公司設定績效目標后，按照戰略目標詳細分配并實施業務重點，戰略目標及關鍵績效指標，然后實施特定崗位目標。通過該分類方法,

S公司各職位具有具體作用，并按照公司總體目標一起向公司戰略方向發展。所以，要達到戰略目標，最為關鍵的環節就是執行，在執行過程中必須監控并完善問題環節。s公司能夠在最短的時間內用外力構建自己對應的人事績效管理體系、清晰的考核績效標準、清晰的績效考核評價方式，從而使員工樂于去上班。所以只有制定了明確的績效考核體系才能夠使員工高效率地工作，企業才能夠創造出最佳經濟效益。明確的績效考核體系能夠使員工了解績效在哪些地方是真正聯系在一起的，以及員工在哪些地方需要改進。（二）積極做好績效溝通工作績效溝通是指在績效管理的現實生活中，管理者與員工之間的面談。溝通問題可以是績效管理體系的矛盾，也可以是管理流程的不足。這種溝通的目的是解決工作中的問題，提高工作績效。在溝通中，管理者需要做到：與員工保持溝通，協調工作計劃。當實際情況無法滿足績效計劃或者兩者不相容時，就需要對績效計劃進行調整，使其更加切實可行。要時刻關注員工的日常工作和生活狀況，讓績效管理者進一步了解員工的情況，關注員工的感受，采取有效的溝通，從而完成有效的績效溝通。多與員工溝通，與員工成為朋友，可以幫助員工了解自己最真實的想法，為員工提供最大的績效執行信息，為員工的發展提供最大的幫助。向員工提供與績效實施相關的信息。隨著工作環境的不斷調整，員工的實際工作狀況是多變而艱巨的，因此以前的績效計劃不再切合實際，無法在實際情況下執行和預測問題，無法解決困難和障礙。在績效實施階段，大多數員工都希望得到上級的幫助，所以管理者應該密切關注員工的績效。（三）考核制度科學化績效考核體系是員工績效、工作態度、能力和薪資考核的基礎。績效考核實施中存在諸多障礙，績效考核很難按計劃進行。參與績效考核方案制定的管理者和相關部門在實施過程中應嚴格執行績效考核制度。評估體系應該更加科學。在S公司的實際操作過程中，由于各種原因，通常無法完全實施績效考核計劃。對此，企業要嚴格審視績效考核的規范性以合理性，對于確定的制度，要嚴格確保能穩定執行，絕不能在日常經營管理中做樣子，敷衍了事。S公司的經營也應該在規范的制度下進行，為保證管理體系和績效考核的順利進行，應建立相應的監督機制。同時企業的人力資源部門也要承擔起績效監督職責。（四）合理應用績效考核結果在績效評價結果既定之后，下一步是如何充分地利用績效結果以有效地發揮其對績效管理結果所產生的重大激勵。據有關學者統計研究表明，績效管理好壞直接關系到績效結果運用程度。通常情況下，績效考核結果多應用于薪酬，崗位調整和其他方面。根據績效考核結果進行獎金分配，在績效結果中有著十分普遍的運用。以業績獎勵職工以調動職工積極性。但是與此同時，績效既應該和員工通常的業績緊密相連，也應該從多方面和業績聯系起來。為增強薪酬激勵效果，一般會將員工某些薪酬結構和績效聯系在一起。對從事各種職業的人員而言，工資和業績所占的份額各不相同。另外，薪酬調整通常以業績為導向，這樣就能指導員工集中精力改善業績。績效考核結果對企業建立健全薪酬體系提供了數據支持。從職工工作表現看，工資水平反映按勞分配和多勞多得。只有當職工感到薪酬分配公平、合理時，才會充分調動職工工作積極性。六、結論績效管理理念、人力資源技能和廣泛的心理契約應用是中小企業有效開展行政人員績效管理的前提和保障。綜上所述，雖然我國中小企業已經初步建立了績效管理體系，但現實情況是大多數企業都是建立在照搬別人模板的基礎上，并沒有充分認識到企業之間的差異，對自身的實際情況也不夠了解，進而在應用過程中出現了明顯的“張冠李戴”現象，在針對性和有效性上都明顯不足。要解決這些問題，中小企業各級管理者和相關員工需要轉變舊觀念，正確理解績效管理的本質。從戰略高度深刻認識行政績效工作的重要性；根據企業現狀和發展需要、部門目標和行政工作的特點，結合行政人員的特點和需要，不斷完善相關的績效管理制度，并按照制度嚴格執行，營造有利于企業和員工發展的工作環境和學習環境，并盡力使人盡其才，使其在工作崗位上發揮最大的作用，以保證中小企業在市場經濟的驚濤駭浪中遠航。參考文獻一、中文部分[1]程進凱.后疫情時代中國跨國企業外派員工績效管理的激勵困境與改進策略[J].領導科學,2022(3):4.[2]王潤波.針對小微民營企業員工績效