如何提升績效考評的實(shí)效

講師：曹子祥

清華大學(xué)特聘教授兼EMBA教材撰寫人、多家知名企業(yè)高級管理顧問。曾獲2006年國際

十大培訓(xùn)師、“2005年首屆人力資源管理大獎成果銀獎”、“2004年影響深圳咨詢業(yè)的二十

位風(fēng)云人物”、2003年度“最受歡迎培訓(xùn)師”；曹子祥博士擁有16年中外企業(yè)老總與管理

顧問生涯、超過3000小時的管理培訓(xùn)課程，在企業(yè)管理上累積了深厚的功力；曹博士一直擔(dān)

任多家媒體、雜志的人力資源管理專欄撰稿人與主持嘉賓，在各類媒體上發(fā)表文章160多篇,

被稱之最具實(shí)力、最受企業(yè)推崇的人力資源管理專家。

一、為什么要學(xué)習(xí)本課程

為什么多數(shù)績效考評開始時轟轟烈烈，后來卻以失敗告終？各部門經(jīng)理總是抗拒績效考

評，怎么辦？為什么在一些公司實(shí)施很成功的考評辦法在本企業(yè)卻行不通？不實(shí)施績效

考評員工們都還工作如常，實(shí)施績效考評反而矛盾重重、風(fēng)波驟起？.....

帶著這些問題，我們一起來在本課程中尋找答案。

二、通過本課程您將學(xué)習(xí)

1.如何制定績效考核指標(biāo)

2.如何把握成功績效管理的要點(diǎn)

3.如何提升績效的實(shí)質(zhì)效果

4.學(xué)會實(shí)施全面有效的績效管理

三、誰應(yīng)該學(xué)習(xí)本課程：

董事長；總經(jīng)理；副總經(jīng)理；人力資源總監(jiān)/經(jīng)理；各職能部門經(jīng)理

四、培訓(xùn)方式：

講解+全景實(shí)例展示分析+工具與表單現(xiàn)場使用+學(xué)員公司實(shí)況交流+顧問點(diǎn)評

五、課程大綱

第一講導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（上）

1.刖舌

2.原因一：績效考評不考評績效（一）

第二講導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（中）

1.原因一：績效考評不考評績效（二）

2.原因二：考評的標(biāo)準(zhǔn)不合理

第三講導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（下）

1.原因三：績效考評結(jié)果運(yùn)用不良

2.原因四：一定要考核到個人

3.原因五：照搬照抄

4.原因六：缺少培訓(xùn)

5.小結(jié)

第四講成功績效管理的“L2-3法則”（上）

1.一個核心

2.兩個前提

3.三大關(guān)鍵（一）

第五講成功績效管理的“1-2-3法則”（下）

1.三大關(guān)鍵（二）

2.利潤是一大指標(biāo)

第六講企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么（上）

1.利潤派生出來的指標(biāo)

2.僅考評財(cái)務(wù)指標(biāo)的問題

3.平衡好幾個要緊方面的利益

第七講企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么（下）

1.四大建設(shè)

2.階段小結(jié)

3.設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)

第八講獲得各級KPI的方法

1.PBC

2.魚骨圖

3.腦力激蕩

4.績效指標(biāo)分解矩陣

5.小結(jié)

第九講設(shè)計(jì)適合自己的績效指標(biāo)、考評表

1.考核指標(biāo)表與考評表解讀

2.通用電氣的“活力曲線”

第十講考核周期設(shè)定、結(jié)果運(yùn)用及角色安排

1.考評周期如何最佳

2.績效考核結(jié)果的運(yùn)用

3.績效管理中的角色

第十一講績效反饋與面談

1.績效考評面談前的準(zhǔn)備

2.面談時的技巧

第十二講成功績效管理的12大要點(diǎn)

1.負(fù)面反饋及疑難問題處理

2.成功績效管理的12大要點(diǎn)

3.課程知識要點(diǎn)回顧

一、導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因

1、六大原因之一：

案例

原因及應(yīng)對方法

2,六大原因之二

原因及應(yīng)對方法

3、六大原因之三

原因及應(yīng)對方法

4、六大原因之四

原因及應(yīng)對方法

5、六大原因之五

原因及應(yīng)對方法

6、六大原因之六

二、成功績效管理的“1-2-3法則”

1、一個核心

2、兩個前提

3、三大關(guān)鍵

三、企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么？

1、利潤

2、利潤派生出來的指標(biāo)

3、另外重要指標(biāo)

4、影響企業(yè)優(yōu)劣因素

四、獲得各級KPI的方法

1、獲得KPI的方法一

2、獲得KPI的方法二

3、獲得KPI的方法三

4、獲得KPI的方法四

五、設(shè)計(jì)適合自己的績效指標(biāo)、考評表

1、績效指標(biāo)表解讀

2、績效考評表解讀：

六、考評周期如何最佳？

1.思考：操作層的考評周期能夠是多長時間？研發(fā)人員呢？銷售人員呢；采購

人員？生產(chǎn)人員？中層管理人員？高層？

2.結(jié)論：業(yè)務(wù)成果的達(dá)成周期決定了考評周期；

3.為什么考評周期為月或者月份的倍數(shù)？

4.績效記錄與考評周期？

七、績效考核結(jié)果的運(yùn)用

1、運(yùn)用一

2、運(yùn)用二

八、績效反饋與面談

1、績效考評面談前的準(zhǔn)備

2、面談時的技巧

3、負(fù)面反饋及疑難問題處理

4、現(xiàn)場演練

九、績效考評機(jī)構(gòu)及流程

1、績效考評中的角色圖

2、考評機(jī)構(gòu)與權(quán)限說明

3、考評流程說明

十、成功績效管理的十二大要點(diǎn)

第一講導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因(上)

為什么多數(shù)績效考評開始時轟轟烈烈，后來卻以失敗告終？各部門經(jīng)理總是抗拒績效考

評，怎么辦？為什么在一些公司實(shí)施很成功的考評辦法在本企業(yè)卻行不通？不實(shí)施績效考評

員工們都還工作如常，實(shí)施績效考評反而矛盾重重、風(fēng)波驟起……企業(yè)應(yīng)該如何提升績效考

評的實(shí)效？

通過開放式調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在7000多位職業(yè)經(jīng)理人面對的困難中，第一困難是績效考評，第

二困難是制定紀(jì)律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國，國外的調(diào)查數(shù)據(jù)

也顯示績效考評是企業(yè)比較頭疼的問題。美國上市公司的高管中，僅有15%相信他們的業(yè)績

評估體系很好地幫助他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)，有多達(dá)43%的管理者認(rèn)為公司的績效評估系統(tǒng)運(yùn)

作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認(rèn)為公司的績效評估系統(tǒng)既不是很好，也

不是不好。

那么，什么是績效與績效管理呢？績效是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或

者個人所務(wù)必完成的業(yè)務(wù)成果，也就是企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或者個人所務(wù)必做的事，能夠這么說：

只要有目標(biāo)、組織、工作就必定存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。

也能夠說是結(jié)果，但假如某些因素相關(guān)于其他因素而言，對結(jié)果有明顯、直接的影響時，績

效的意義就與這些因素等同起來了。也能夠這樣說，績效首先是結(jié)果，當(dāng)其他因素對結(jié)果的

影響相對不變，改變特定因素能促進(jìn)產(chǎn)生良好的結(jié)果時，操縱這些因素就等于同時操縱了績

效。

績效管理(PerformanceManagement)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或者個人的日常工作

活動及業(yè)務(wù)成果能夠與總體目標(biāo)的完成保持一致的一個過程，也就是說，績效管理是在目標(biāo)

與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識的過程與增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。實(shí)際上，績效管

理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包含幾個重要的構(gòu)件：目標(biāo)、計(jì)劃、輔導(dǎo)、教練、評價、檢

查、回報(bào)、反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。

績效管理的過程是一個循環(huán)的過程，共有四個階段，第一階段是績效計(jì)劃，第二階段是

績效實(shí)施，第三階段是績效考評，第四階段是績效的診斷輔導(dǎo)，這四個階段結(jié)束后，績效管

理就會再回到另外一個循環(huán)。

?績效計(jì)劃(PerformancePlanning)

績效計(jì)劃要緊是制定公司各部門的崗位指標(biāo)與目標(biāo)，就是某個崗位、某個部門應(yīng)該用什

么指標(biāo)考核，應(yīng)該達(dá)到什么樣的目標(biāo)，目標(biāo)對不對？一個階段的目標(biāo)能不能做好計(jì)劃是這個

目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

績效計(jì)劃是績效管理系統(tǒng)中的第一個環(huán)節(jié)，是啟動績效管理與實(shí)現(xiàn)績效管理戰(zhàn)略目的的

關(guān)鍵點(diǎn)。通常，制定績效管理的要緊根據(jù)是工作目標(biāo)與工作職責(zé)，績效管理是一項(xiàng)協(xié)作性管

理活動，由工作執(zhí)行者與管理者共同承擔(dān)。同時，這也是一個連續(xù)的管理過程，而不是一個

管理年度中的一兩次活動。

?績效實(shí)施(ManagingPerformance)

實(shí)施階段就是將計(jì)劃予以實(shí)現(xiàn)的過程。制定了績效計(jì)劃之后，被評估者就開始按照計(jì)劃

開展工作。績效實(shí)施與管理，實(shí)質(zhì)上就是管理者與員工雙方持續(xù)的溝通過程。這是一種雙向

的交互過程，它貫穿于績效管理的整個過程。

?績效考評(PerformanceAppraisal)

考評就是對實(shí)施結(jié)果進(jìn)行跟蹤記錄的過程。績效評估是一個動態(tài)的持續(xù)的過程，因此務(wù)

必用系統(tǒng)的觀念來考慮其在績效管理系統(tǒng)中的作用。通常而言，績效計(jì)劃與溝通是績效評估

的基礎(chǔ)。

?績效診斷(PerformanceFeedback)

績效診斷的一個重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并進(jìn)行改進(jìn)。績效反饋是績效診斷的

后繼工序。總之，績效診斷不是為了評估而評估，診斷務(wù)必能激發(fā)員工的進(jìn)展并能整合為企

業(yè)的成長。

診斷就是推斷到底做得如何，需要如何改善的分析總結(jié)過程。績效診斷輔導(dǎo)就是反饋環(huán)

節(jié)，在績效管理過程中是非常關(guān)鍵的一環(huán)。績效管理強(qiáng)調(diào)的是面對面，通過這樣的方式幫助

員工熟悉自己的工作業(yè)績及存在的問題，既有利于個人的成長，也有利于企業(yè)的進(jìn)展。

這種循環(huán)是一個上升式的循環(huán)，第二個階段的計(jì)劃目標(biāo)往往應(yīng)該比第一個階段的計(jì)劃目

標(biāo)要高，假如前面計(jì)劃訂得太高，也可能需要在第二階段適當(dāng)?shù)卣{(diào)低一點(diǎn)。

績效考核很難，失敗的概率很高，很多企業(yè)在沒做績效考核之前，大家還相安無事，工

作照常進(jìn)行，可做了績效考核之后，往往變成怨聲四起，矛盾重重，甚至帶來一些負(fù)面的效

果。是什么原因?qū)е铝丝冃Ч芾淼氖。靠冃Ч芾淼哪康氖鞘裁矗吭趺创俪赡繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)？通

過分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致績效管理失敗有六大原因。

原因之一：績效考評不考評績效（一）

很多企業(yè)的績效考評不考評績效，比如在很多企業(yè)中，績效考核分成工作能力、工作態(tài)

度、工作業(yè)績、工作績效等項(xiàng)目，每一項(xiàng)又分成若干小項(xiàng)。那么，德勤品德考評、職業(yè)生涯

規(guī)劃、工作能力及工作態(tài)度與績效考核之間有什么關(guān)系？甚至有的大企業(yè)也在犯這樣的錯誤。

如下表所示：

【案例】

某企業(yè)的績效考評表設(shè)計(jì)如下：

表1-1行政人員考評表

姓名：部門：工號：考核期訶：年月日?年月日

評價對評價期間工作成績優(yōu)良中可劣得分復(fù)核

因素的評價要點(diǎn)15?1312?109?76?43?0

A.遵守公司制度與I-.有的時候違

嚴(yán)格遵守偶爾違反經(jīng)常違反從不遵守

級指示反

B.工作積極主動，責(zé)

一貫如此相當(dāng)好較好尚可差

任心強(qiáng)

C.忠于職守，吃苦耐

1.一貫如此相當(dāng)好較好尚可差

勞、任勞任怨

工

D.主動學(xué)習(xí)新知識、

作很主動較主動通常偶需督促經(jīng)常需督促

新技術(shù)、新政策規(guī)定

態(tài)

E.虛心地聽取他人意虛心同意、較能同意、基本同意、不愿同意及

度尚可

見，與同事同心協(xié)力全力配合主動配合肯于協(xié)助配合

F、不打亂工作秩序，

一貫如此相當(dāng)好較好偶有發(fā)生經(jīng)常發(fā)生

不妨礙他人工作

G、出勤狀況（病假、

全勤3天以內(nèi)4?6天7?9天10天以上

事假）

A、工作計(jì)劃制定適當(dāng)完全能按計(jì)基本能按計(jì)差距太大無

誤差較小變動較大

（計(jì)劃性）劃執(zhí)行劃執(zhí)行法完成

2.

B、專業(yè)知識、政策法

工技能提高較技能生疏，

規(guī)的掌握程度（專業(yè)知熟知熟練尚可

作快掌握較慢

識）

能

基本懂得，大致懂得，

力C.正確懂得工作內(nèi)容完全懂得無較好懂得，無法懂得需

還需經(jīng)常指還需全面指

（懂得能力）須指點(diǎn)稍加指點(diǎn)每步指點(diǎn)

點(diǎn)點(diǎn)

D.做好事前的準(zhǔn)備工準(zhǔn)備充足、基本準(zhǔn)備就事前稍加準(zhǔn)準(zhǔn)備工作還未做任何準(zhǔn)

作（準(zhǔn)備工作）全面緒備需加強(qiáng)備

E.及時與同事及協(xié)作

積極聯(lián)系，

者取得聯(lián)系，使工作順較為主動較好尚可差

主動配合

利進(jìn)行（協(xié)作能力）

F.在工作中熟練程度技能提高較技能生疏，

熟知熟練尚可

與技能有較大提高快掌握較慢

G.善于掌握新知識、

基本能夠掌

新技術(shù)，并運(yùn)用到工作善于掌握能很快掌握能較快掌握不能掌握

握

中（學(xué)習(xí)能力）

H、善于總結(jié)工作中的

善于總結(jié)，能按要求提按部就班，

問題，改進(jìn)工作方法，主動改進(jìn)通常

經(jīng)常提出出改進(jìn)方案不求改進(jìn)

提出合理化建議

I、工作中發(fā)現(xiàn)問題能

能夠配合協(xié)問題拖延較不匯報(bào)不解

及時聯(lián)系、匯報(bào)并主動嚴(yán)格遵守基本遵守

助解決長決

解決

A、工作方法合理，時

間與經(jīng)費(fèi)的使用十分很有效效率較高通常尚可欠佳

有效，工作效率高

B、工作中沒有半途而

3.

廢、不了了之與造成后一貫如此相當(dāng)好較好尚可差

工

遺癥的現(xiàn)象

作

C.日常業(yè)務(wù)處理得當(dāng),

績

工作差錯少，經(jīng)常保持一貫如此相當(dāng)好較好尚可差

效

良好的成績

D.迅速、恰當(dāng)?shù)靥幚?/p>

工作中的失敗及臨時完成的不錯較好完成基本完成尚能完成無法完成

追加任務(wù)

評總分

部門意見公司意見

語

表1-2管理人員考評表

姓名：部門：工號：考核期間：年月日?年月a

得核權(quán)重加權(quán)加權(quán)

評價優(yōu)良中可劣

對評價期間工作成績的評價要點(diǎn)分查（%）得分平均

因素

14121086

a.把工作放在第一位，努力工作

1.勤務(wù)態(tài)b.對新工作表現(xiàn)出積極態(tài)度

度C.忠于職守，嚴(yán)守崗位

d.對部下的過失勇于承擔(dān)責(zé)任

a.正確懂得工作指示與方針，制定適

當(dāng)?shù)膶?shí)施計(jì)劃

2.業(yè)務(wù)工b.按照部下的能力與個性合理分配工

作作

C.及時與有關(guān)部門進(jìn)行必要的工作聯(lián)

系

d.在工作中始終保持協(xié)作態(tài)度，順利

推動工作

a.在人事關(guān)系方面部下沒有不滿或者

怨言

b.善于放手讓部下去工作，鼓勵他們

3.管理監(jiān)樂于協(xié)作的精神

督C.十分注意工作現(xiàn)場的安全衛(wèi)生與整

理整頓工作

d.妥善處理工作中的失敗與臨時追加

的工作任務(wù)

a.經(jīng)常注意保持提高部下的勞動積極

性

b.主動努力改善工作與提高效率

4.指導(dǎo)協(xié)

C.積極訓(xùn)練、教育部下，提高他們的

調(diào)

技能與素養(yǎng)

d.注意與其他部門的關(guān)系，使工作協(xié)

調(diào)進(jìn)行

a.正確認(rèn)識工作意義，及時提出合理

化建議

b.工作方法正確，時間與費(fèi)用使用得

5.總結(jié)報(bào)

告合理有效

C.工作成績達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或者計(jì)劃要

求

d.工作總結(jié)匯報(bào)及時、準(zhǔn)確、真實(shí)

評語總分

直接

領(lǐng)導(dǎo)

意見

簽名：

人力資源公司

經(jīng)理簽名：領(lǐng)導(dǎo)簽名：

意見意見

表1-3技術(shù)人員績效考評表

權(quán)重分值及標(biāo),隹個人得分

評價

評價要點(diǎn)要素基準(zhǔn)

因素全部129630加權(quán)前加權(quán)后

點(diǎn)

忠于職守、吃苦耐勞、一貫如

20%相當(dāng)尚可欠佳差6

工作任勞任怨止匕

遵守公司規(guī)章制度，20%嚴(yán)格遵偶爾違有的時經(jīng)常從不遵

10%9

態(tài)度有效利用工作時間守反候違反違反守

團(tuán)隊(duì)精神30%很好好尚可欠佳差9

自以為

虛心好學(xué)，不驕不躁20%非常相當(dāng)通常欠佳6

是

有的時

有始有終，不半途而一貫如總是半

20%相當(dāng)候半途欠佳6

廢。止匕途而廢

而廢

總分36

對開發(fā)工具的掌握程

20%熟知熟練通常欠佳未掌握9

度

工作效率20%很高高通常低很低6

計(jì)劃性（制定適當(dāng)?shù)?/p>

總是很誤差較

工作計(jì)劃，設(shè)定適當(dāng)10%通常差很差6

現(xiàn)準(zhǔn)確小

的工作期限）

有

應(yīng)變能力（迅速、恰

能比較機(jī)反應(yīng)很

當(dāng)?shù)靥幚砉ぷ髦械囊?0%過人通常差6

工力警慢

外情況）

作

45%經(jīng)常創(chuàng)能要求不用頭

能創(chuàng)新能力5%能創(chuàng)新差6

新創(chuàng)新腦

力

舉一反

懂得能力10%好尚可差很差9

主動學(xué)習(xí)新知識、新需要督不主

10%很主動主動不學(xué)習(xí)9

進(jìn)技術(shù)促動

展學(xué)習(xí)能力（能很快掌

學(xué)不可

潛握新知識、新技術(shù)并15%很強(qiáng)強(qiáng)尚可差9

能

力運(yùn)用到工作中）

總分60

工作量20%很多適中尚可少很少9

工作難度15%很難難通常不難很簡單6

開發(fā)報(bào)告、源程序、

缺少部缺少

流程圖，技術(shù)文檔等非常完不甚完沒有文

15%分非關(guān)資料6

資料完備、準(zhǔn)確、規(guī)備備檔

鍵資料較多

范

工作方法合理，有效效率較

15%很有效尚可欠佳很差6

工作利用設(shè)備與經(jīng)費(fèi)

35%

業(yè)績?nèi)蝿?wù)的實(shí)現(xiàn)方法合

理，無重大缺陷開發(fā)

15%很好好尚可欠佳很差9

成果達(dá)到預(yù)期的目的

或者設(shè)計(jì)要求

延期次經(jīng)常

能按時、按計(jì)劃完成從不無基本上根本完

20%數(shù)尚可完不9

任務(wù)故延期按時不成

忍耐成

總分45

總分141

部門經(jīng)

評語總分百

理意見

分比

簽名：

公司經(jīng)

簽名：

理意見

點(diǎn)評：作為公司的績效考評，應(yīng)該考評的是績效，為什么要考評工作能力、工作態(tài)度與

職業(yè)生涯規(guī)劃呢？如上案例中企業(yè)的考評表設(shè)計(jì)，將工作能力的考評納入績效考評中，就是

績效考評不考評績效的典型。

1績效考評與能力考評

通常來說，在企業(yè)日常工作管理中，只有招聘、崗位調(diào)整與晉升提拔的時候才應(yīng)該考評

工作能力，績效就是該干的事干的如何，而假如要考評能力，就是指要考評一個人的能力能

否勝任工作，應(yīng)根據(jù)能力勝任模型進(jìn)行考評，因此，能力跟績效考評的內(nèi)容不一樣，而且，

能力考評的周期應(yīng)該是一年或者者是半年為宜。而績效考評的周期能夠是一個月一次，能力

考評實(shí)施的是多方位考評，甚至屬于360度的考評，而績效考評在多數(shù)情況之下應(yīng)該直接由

考評者直接考評。

因此，績效考評與能力考評的差別為：

?用途不一樣，能力考評運(yùn)用于招聘、調(diào)職、晉升、調(diào)整崗位，績效考評的用途卻很多。

?考評的內(nèi)容與指標(biāo)不一致，能力考評基于任職能力的素養(yǎng)模型，績效考評基于績效考

評指標(biāo)。

?考評周期不一致，能力考評通常應(yīng)一年一次，績效考評能夠一月一次。

?考評者不一樣，能力考評為多方位考評，需要借鑒多人意見，績效考評由考評者直接

考評。

第二講導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（中）

原因之一：績效考評不考評績效（二）

2績效考評與工作態(tài)度

工作態(tài)度非常重要，可假如在考評指標(biāo)中將工作態(tài)度作為一個指標(biāo)來考評，往往會導(dǎo)致

結(jié)果失敗，會出現(xiàn)兩種情況，第一個情況是開始的時候工作態(tài)度全部考核為良，過一段時間

之后假如出現(xiàn)差異，大家就會議論紛紛，這種情況往往會導(dǎo)致將工作態(tài)度全部考核為優(yōu)，結(jié)

果是這個考核內(nèi)容大家都是一樣的分?jǐn)?shù)，最終成為送分項(xiàng)目。另一種情況是大家相互之間鬧

矛盾，把工作態(tài)度作為相互打壓的情況，成為所謂的全方位考評，也就是出現(xiàn)橫向考評的糟

糕結(jié)果。

【案例】

某公交公司要考核司機(jī)的工作態(tài)度，將司機(jī)的工作分成幾個階段進(jìn)行考評，首先是乘客

來到與上車的時候司機(jī)的表現(xiàn)，其次是開車的表現(xiàn)，接下來是乘客下車時候司機(jī)的表現(xiàn)，另

外還包含車況、司機(jī)的著裝等五項(xiàng)內(nèi)容。

這樣的劃分有很多費(fèi)思考、不客觀的問題，因此需要進(jìn)一步的細(xì)化，能夠細(xì)化為下列內(nèi)

容：

司機(jī)提早15分鐘到達(dá)并上車，分值為15分；假如每遲到一分鐘，扣1分；

車輛停靠的地方方向，分值為10分，根據(jù)公司規(guī)定進(jìn)行車輛停靠，否則扣分;

車門是否懸掛公司的招牌標(biāo)志，分值為10分，根據(jù)公司規(guī)定懸掛，否則扣分;

車門是否開啟，分值為5分，如未及時開門，遲一分鐘扣1分；

司機(jī)是否站到車門與行李艙中間恭候，分值為10分，根據(jù)實(shí)際情況打分；

旅客上車之前，車內(nèi)衛(wèi)生是否打掃干凈，分值為10分，根據(jù)衛(wèi)生情況打分。

空調(diào)開啟情況，分值為10分，按規(guī)定及天氣情況處理，如顧客投訴，則扣分；

是否播放指定音樂，分值為5分，根據(jù)檢查情況打分；

司機(jī)是否在車內(nèi)抽煙，分值為10分，抽煙一次扣5分；

司機(jī)是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值為15分，遺漏一項(xiàng)扣5分；

點(diǎn)評：考評者要根據(jù)一個個的具體行為規(guī)范進(jìn)行考評，就像在一個劇本中，每個角色該

說什么臺詞，該做什么動作，做到什么程度，都應(yīng)該有非常清晰的要求，按照這個要求去做,

才能使演員的動作有章可循。

在考核過程中，要讓記錄者把客觀事項(xiàng)記錄下來，回到公司之后統(tǒng)一打分，比如在服務(wù)

類的崗位，工作的內(nèi)容是無形的服務(wù)，這就要求把無形的服務(wù)變成一系列的規(guī)范，而且要把

這些規(guī)范友情化，形成一套友情化的流程制度與規(guī)范，然后將這些規(guī)范固化，變成能夠操作

的、摸得著、看得見、能夠客觀衡量的規(guī)范。因此，能夠得出：

?某些崗位的工作態(tài)度能夠納入考評，假如工作態(tài)度對崗位工作沒有多大的作用，工作

態(tài)度就能夠不納入考核；

?假如要把工作態(tài)度納入考核，需要事先將其細(xì)化，把工作崗位細(xì)化成一些行為規(guī)范；

?服務(wù)類的崗位適合考核工作態(tài)度；

?把無形的服務(wù)變成員工有情的行為，這樣的考評才能夠客觀、全面的衡量服務(wù)人員的

工作態(tài)度，同時能夠達(dá)到考評的效果，為促成公司的總體目標(biāo)達(dá)到高質(zhì)量的服務(wù)水平，同時,

規(guī)范化之后，就會不再依靠于個人的經(jīng)驗(yàn)，而使考評更加量化。

3績效考核與職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃指的是一個人對其一生中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程的預(yù)期與計(jì)劃，這個計(jì)劃

包含一個人的學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)及對一項(xiàng)職業(yè)與組織的生產(chǎn)性奉獻(xiàn)與成就期望。個體的職業(yè)生

涯規(guī)劃并不是一個單純的概念，它與個體所處的家庭與社會存在有密切的關(guān)系。同時要根據(jù)

實(shí)際條件具體安排。由于未來的不確定性，職業(yè)生涯規(guī)劃也需要確立適當(dāng)?shù)淖兺ㄐ浴１M管是

規(guī)劃，也不是一成不變的。同時職業(yè)規(guī)劃也是個體的人生規(guī)劃的主體部分。

用通俗的話說，職業(yè)生涯規(guī)劃的意思就是你打算選擇什么樣的行業(yè)，什么樣的職業(yè)，什

么樣的組織，想達(dá)到什么樣的成就，想過一種什么樣的生活，如何通過你的學(xué)習(xí)與工作達(dá)到

你的目標(biāo)？顯而易見，職業(yè)生涯規(guī)劃不應(yīng)放到績效考核中。

4績效考核與創(chuàng)新、建議等等

在實(shí)際的考核工作中，有些企業(yè)會將創(chuàng)新建議、培訓(xùn)等列入績效考核內(nèi)容中，實(shí)際上不

應(yīng)將這些內(nèi)容列為考核內(nèi)容，創(chuàng)新盡管非常重要，管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等各方面

的創(chuàng)新都是企業(yè)進(jìn)展的支撐，但不應(yīng)納入績效考核指標(biāo)，而應(yīng)單獨(dú)設(shè)立創(chuàng)新獎勵體系，設(shè)立

一些榮譽(yù)，設(shè)立一些獎?wù)拢O(shè)立一些儀式，包含榮譽(yù)證書、獎金等獎勵手段，同時要緊獎金

不應(yīng)設(shè)定太高，額度要略微低一點(diǎn)，不要形成為了錢而創(chuàng)新的文化。

【案例】

某企業(yè)設(shè)立了很高獎金的創(chuàng)新獎勵，結(jié)果導(dǎo)致管理成本大增，同時，拿了獎金的人也感

到壓力很大，時刻感到不好意思，覺得好像欠了其他人什么似的。

因此，對建議、培訓(xùn)等等諸如此類的項(xiàng)目內(nèi)容，要以表達(dá)企業(yè)的價值為指導(dǎo)原則，不應(yīng)

將所有內(nèi)容都?xì)w入工作績效考評，工作績效考評就應(yīng)針對履行的責(zé)任、要完成的任務(wù)進(jìn)行考

核，假如把這個崗位做的所有的事通通都變成指標(biāo)拿過來考評，也是不行的。績效考評一定

要抓住關(guān)鍵，不要把各類各樣的情況拿過來考評，否則考評工作就無法真正落實(shí)。

很多企業(yè)都擔(dān)心指標(biāo)不全，生怕指標(biāo)不全面，而把各類各樣的情況都加入到績效考評中，

結(jié)果操作復(fù)雜，甚至有些很難實(shí)現(xiàn)，重點(diǎn)不突出，工作量加大，由此影響考評，最后導(dǎo)致考

評很難做下去。

在績效考評中，應(yīng)牢記的兩點(diǎn)是：

?第一，績效考評就應(yīng)只考評工作任務(wù)，各個崗位干什么，就考評什么；

?第二，部門重視什么，就考評什么，指標(biāo)太多會導(dǎo)致失敗，不重視的內(nèi)容不要考評，

這樣才能抓住關(guān)鍵。

原因之二：考評的標(biāo)準(zhǔn)不合理

1考評標(biāo)準(zhǔn)與考評指標(biāo)

考評指標(biāo)就是一些項(xiàng)目，比如銷售額度，比如客戶的開發(fā)率，比如項(xiàng)目的完成率等等；

考評的標(biāo)準(zhǔn)就是應(yīng)該達(dá)到什么程度，比如銷售額等等。作為業(yè)務(wù)人員，銷售額是考評指標(biāo)，

而具體的額度就是考評標(biāo)準(zhǔn)。制定考評標(biāo)準(zhǔn)就是將職工考評指標(biāo)定額化，考評內(nèi)容分值化（含

定量指標(biāo)分值化，定性工作分值化）的過程。

標(biāo)準(zhǔn)制定應(yīng)實(shí)行分級負(fù)責(zé)，比如車間操作人員的考評標(biāo)準(zhǔn)由車間制定，管理人員的標(biāo)準(zhǔn)

由廠部制定。標(biāo)準(zhǔn)制定的方法是關(guān)于產(chǎn)量、資金、消耗等指標(biāo)定額按公司總體目標(biāo)層層分解

與實(shí)行按理論計(jì)算與實(shí)際數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分配相結(jié)合的方法制定；關(guān)于重復(fù)性的勞動定額通過測評

的方法制定；關(guān)于各類人員定性工作分值化實(shí)行按照工作質(zhì)量、工作態(tài)度、服務(wù)對象滿意程

度等分為若干等級按優(yōu)劣程度進(jìn)行量化。

標(biāo)準(zhǔn)的制定實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)、個人、專業(yè)人員三結(jié)合，指標(biāo)定額化實(shí)行先發(fā)動職工根據(jù)本單位

的目標(biāo)任務(wù)，自己在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，自找壓力并自提初步的指標(biāo)定額，經(jīng)反復(fù)討論，綜

合每個職工提出的指標(biāo)與整體指標(biāo)銜接后，再由專業(yè)人員進(jìn)行評審，由主管領(lǐng)導(dǎo)審定。考評

指標(biāo)分值化實(shí)行先由專業(yè)人員提出方案，征求職工意見后由主管領(lǐng)導(dǎo)審定。職工參與考評標(biāo)

準(zhǔn)的制定，能夠使自己進(jìn)一步明確面臨的形勢、任務(wù)，明確自己在企業(yè)中的地位、作用，增

強(qiáng)職工愛崗敬業(yè)的責(zé)任感與自主管理的意識。

2考評標(biāo)準(zhǔn)不合理導(dǎo)致考評失敗

考評標(biāo)準(zhǔn)不合理有兩種情況，一是指標(biāo)過高，二是指標(biāo)過低，考評指標(biāo)過高會產(chǎn)生無法

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的結(jié)果，結(jié)果使得大家垂頭喪氣，失去干勁，會導(dǎo)致員工不努力，甚至?xí)?dǎo)致員工

的流失；考評指標(biāo)過低會產(chǎn)生比較尷尬的結(jié)果，因此，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是個體職工努力之后能夠?qū)?/p>

現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，從宏觀上衡量，就是正態(tài)分布超額非常少，比如為20%,正態(tài)分布足額比較多，

比如為70%,正態(tài)分布不足額比較少，比如只有10%左右，這樣的標(biāo)準(zhǔn)就是比較合理的標(biāo)準(zhǔn)。

【案例】

某飲料公司老板非常聰明，精力也特別充沛，一個星期能夠出3次差，在全國各地跑，

總是能在兩個小時左右的時間內(nèi)邊吃飯邊開會，等到飯吃完的時候，會也就開完了，她將自

己的工作能力當(dāng)成下屬的工作能力，因此考評標(biāo)準(zhǔn)總是比同類公司要高一點(diǎn)，而下屬的員工

總是帶著崇拜的眼神看著他們的老板，但每次開完會之后，大家又總是感到任務(wù)沉甸甸的無

法完成，每個人都有挫折感與失敗感，因此，這位老板的下屬流失總是非常嚴(yán)重。

點(diǎn)評：人與人必定存在能力差異，假如將自己的能力類比于別人，由此訂立的考評標(biāo)準(zhǔn)

就會過高，過高的標(biāo)準(zhǔn)會讓多數(shù)員工失去信心。如上例中，老板自己非常優(yōu)秀，員工非常崇

拜她，同時自己的壓力就會比較大，這時，假如再訂立高標(biāo)準(zhǔn)，勢必造成員工的自卑，因此,

員工流失就會在所難免。

【案例】

某人剛開始創(chuàng)業(yè)的時候做電腦生意，上級公司給他電腦、打印機(jī)等產(chǎn)品，年利潤標(biāo)準(zhǔn)為

10萬元，年薪為銷售利潤的10%,這人非常高興，但他又想到利潤假如超過10萬元怎么辦,

因此與老板商定，假如利潤在10萬到20萬元之間，年薪為銷售利潤的20%,假如利潤在20

萬元以上，年薪為銷售利潤的40%,訂立這樣的標(biāo)準(zhǔn)之后，這人就開始賣力地工作。

一年下來，核算發(fā)現(xiàn)他的業(yè)績純利潤達(dá)到了110萬元，假如按照當(dāng)初的協(xié)議，他一個人

的年薪收入要比公司其余所有人的工資之與還要多，假如公司不給他兌現(xiàn)承諾，公司就會失

信于員工，公司的制度就會失去權(quán)威性，但公司一下子要拿出這么多的現(xiàn)金也比較困難，如

何處理工資成了一個難題。最后，公司還是想辦法為他兌現(xiàn)了承諾。由于指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)定得過低

造成的這個問題，確實(shí)讓公司非常尷尬。

點(diǎn)評：由于老板對形勢的估計(jì)不足，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過低，結(jié)果使得企業(yè)自身處于非常尷

尬的境地，進(jìn)退兩難。

要訂立合理的標(biāo)準(zhǔn)，有三個方法：

第一，注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積存，比如財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積存，人力資源數(shù)據(jù)的積存，人均產(chǎn)

值、人均費(fèi)用、人均銷售額等等數(shù)據(jù)的積存都非常重要，甚至包含每個品種銷售額帶來的毛

利潤，每個區(qū)域的情況，每個大客戶的情況，每個部門經(jīng)理的情況等等各類數(shù)據(jù)的積存。

第二，管理者的經(jīng)驗(yàn)。管理人才可遇而不可求，關(guān)于空降有經(jīng)驗(yàn)的管理者，一定要注意

文化融合的問題，一個人才在別的地方是人才，但是也有水土不服的問題，有文化融合的問

題，因此，要科學(xué)度量管理者的習(xí)慣性，設(shè)定與管理者能力進(jìn)展相習(xí)慣的標(biāo)準(zhǔn)。

第三，訂立標(biāo)準(zhǔn)要有試營期，通過試營熟悉標(biāo)準(zhǔn)體系，不兌現(xiàn)的結(jié)果不運(yùn)用，由此避免

標(biāo)準(zhǔn)過低的尷尬。同時，通過試營期，能夠發(fā)現(xiàn)問題，修改調(diào)整系統(tǒng)，等到大家達(dá)成共識的

時候，再開始真正的運(yùn)行。

試營型務(wù)必復(fù)雜，假如前期不復(fù)雜，后面就會無比的復(fù)雜，這也就是績效考核失敗的概

率之因此高的原因。當(dāng)前中國處在轉(zhuǎn)型期，國人普遍有一種浮躁心態(tài)，包含職業(yè)經(jīng)理人，都

希望趕緊出成果，結(jié)果工作浮躁，最后吃虧倒霉的還是自己。

【自檢】

績效管理的過程是一個循環(huán)的過程，請選取貴企業(yè)績效管理的一個完整過程，寫出其過

程內(nèi)容，并分析能否有所改進(jìn)，如何改進(jìn)。

績效計(jì)劃階段

要緊內(nèi)容：

是否能有所改進(jìn)？能，不能

假如能改進(jìn)，如何改進(jìn)？

績效實(shí)施

要緊內(nèi)容:

是否能有所改進(jìn)？能，不能

假如能改進(jìn)，如何改進(jìn)？

績效考評

要緊內(nèi)容:

是否能有所改進(jìn)？能，不能

假如能改進(jìn)，如何改進(jìn)？

績效診斷

要緊內(nèi)容:

是否能有所改進(jìn)？能，不能

假如能改進(jìn)，如何改進(jìn)？

你的心得體會:

第三講導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（下）

原因之三：績效考評結(jié)果運(yùn)營不良

績效考評結(jié)果運(yùn)營不良，第一種情況是績效考評壓根不運(yùn)營，比如有些企業(yè)考評結(jié)束后

不運(yùn)營，導(dǎo)致員工將績效考核不當(dāng)回事，不重視績效考核，甚至將其當(dāng)成一個負(fù)擔(dān)；第二種

情況是單一運(yùn)用，考評之后，不行就下，行就上，運(yùn)行顯得非常簡單，非常粗暴，不系統(tǒng)；

第三是與錢掛鉤，績效考核的結(jié)果應(yīng)是綜合運(yùn)用，假如只與錢掛鉤，會在無形中向員工倡導(dǎo)

一種看重錢的企業(yè)價值觀。

企業(yè)價值觀的引導(dǎo)不能夠只與錢掛鉤，而要引導(dǎo)職工與榮譽(yù)證書、儀式、企業(yè)倡導(dǎo)的價

值觀等掛起鉤來，還可運(yùn)用崗位的調(diào)整、培訓(xùn)的進(jìn)展等等諸如此類的各類綜合措施。

【案例】

某中藥生產(chǎn)企業(yè)的管理非常好，員工非常尊重領(lǐng)導(dǎo)，但是這家企業(yè)的績效管理也存在一

些問題，基本上不運(yùn)用金錢獎勵措施，因此員工的積極性總是不高。

原因之四：一定考核到個人

原因及應(yīng)對方法：

績效考評中有一種觀念，有些人認(rèn)為一定要考核到個人，不能考核到部門，一定要把人

劃分成三六九等，要末位淘汰。這種認(rèn)識有些偏頗。由于績效考核是一種管理工具，是一種

手段，這個工具的目的是促成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，假如部門的業(yè)務(wù)成果，或者

者企業(yè)的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了要更多地依靠于部門之間的團(tuán)隊(duì)合作，則能夠適當(dāng)?shù)卦跈?quán)重上分配

一些部門的指標(biāo)。假如一定要考核到個人的話，可能最后會影響到整個企業(yè)的競爭力、影響

團(tuán)隊(duì)協(xié)助、影響整體業(yè)績、甚至破壞企業(yè)的形象。

將績效考核考核到個人，就會造成一些影響：

?會把人劃分成三六九等；

?會影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作；

?會影響總體業(yè)績；

?甚至破壞公司形象。

原因之五：喜歡照搬照抄

喜歡照搬照抄往常成功的模式；喜歡照學(xué)明星企業(yè)、商學(xué)院書本，事實(shí)上反應(yīng)除了不踏

實(shí)，浮躁，迷信方法、訣竅，忽略了觀念的轉(zhuǎn)變，原理的透徹懂得才是決定因素。

不一致的企業(yè)，內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境不一樣，最重要的內(nèi)部環(huán)境業(yè)務(wù)不一致，內(nèi)部業(yè)務(wù)

模式不一樣，進(jìn)展階段不一致，有的是創(chuàng)業(yè)期，有的已經(jīng)到了很好的階段，規(guī)模也不一樣，

有的大有的很小，老板的風(fēng)格也不一致，有的老板很強(qiáng)勢，有的很民主，而且，管理團(tuán)隊(duì)素

養(yǎng)不一樣，文化氛圍也不一樣，不一致的企業(yè)這些不一致點(diǎn)，導(dǎo)致所使用的管理體系就必定

不一樣，考核的指標(biāo)也會不一樣，考核的內(nèi)容強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)也會不一致，比如創(chuàng)業(yè)初期就要解

決活下來的問題，這個時候強(qiáng)調(diào)的是操縱成本；而當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定階段的時候，就要抓品

牌了，因此，照搬照套是決然不行的。

原因之六：缺少培訓(xùn)：

很多企業(yè)自己做績效管理，不愿意請雇傭公司，殊不知培訓(xùn)能解決很多問題，首先能夠

解決全體員工，包含各級管理干部，包含老總，包含中層部門達(dá)成共識，否則有些企業(yè)變成

人力資源部門，人力資源部折騰半天還是有問題，假如沒有通過培訓(xùn)，企業(yè)茫茫然導(dǎo)致失敗,

是很正常的情況。

缺少培訓(xùn)就開始實(shí)施績效考核，當(dāng)然搞不好！

【自檢】

請參照導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因，分析貴企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，并寫出改進(jìn)措施。

現(xiàn)狀改進(jìn)措施

績效考評不考

評績效

考評的標(biāo)準(zhǔn)不

合理

績效考評結(jié)果

運(yùn)營不良

一定考核到個

人

喜歡照搬照抄

缺少培訓(xùn)

第四講成功績效管理的“卜2-3法則”（上）

成功績效管理的“1-2-3法則”

績效管理如何取得成效，是困擾企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的一大難題，在通過兩年多時間對

5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80%是人力資源干部，20%是其他管理人員）的一次開放式調(diào)查結(jié)果顯

示，最困擾他們的管理問題中排在前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵性薪酬方

案；第三、各部門經(jīng)理不盡職，他們不做績效管理，也不重視人力資源管理。在另外一個針

對數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老板最大的困擾，第一是員工缺乏忠誠度；第二是工資獎

金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵性；第三是如何評價員工的績效、奉獻(xiàn)度。

這兩個調(diào)查都顯示，績效管理非常之難。凡是做過的人對此都會深有體會，那么，是不

是就沒有辦法將其搞好呢？或者者如何做才能使績效管理獲得成功呢？總結(jié)世界著名企業(yè)做

管理及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)，歸納出了“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、

三大關(guān)鍵。

一個核心

一個核心就是以績效考核指標(biāo)為核心，在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍

繞考核指標(biāo)展開的，因此績效考核指標(biāo)是一個核心。在企業(yè)中，績效管理是一項(xiàng)非常基礎(chǔ)的

工作，目的就是為了促成大家把活干好，或者者比原先做得更好。有些公司做了績效管理方

案，方案做得特完美特先進(jìn)，結(jié)果業(yè)績反不如往常。事實(shí)上，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要

評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術(shù)先進(jìn)、哪個方案完美，而是看哪個方案更適合

這個企業(yè)。

以績效考核指標(biāo)為核心，就是要讓老總、讓各部門經(jīng)理與所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪?/p>

標(biāo)切實(shí)地貫徹下去，以使工作更有成效，因此，將指標(biāo)體系分為“三級指標(biāo)體系”一一總經(jīng)

理的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。

三級指標(biāo)體系是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是根據(jù)部門的指標(biāo)分解

下來的，部門的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來的，而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo)，扛了整個公

司的任務(wù)，這個任務(wù)就是要靠各個部門及全體員工來完成。因此，一定要把老總的任務(wù)分到

個人，由他們?nèi)ネ瓿伞⒗峡傊笜?biāo)分解下來，從邏輯上看是三級，當(dāng)然具體操作時可能是三

級，也可能是五級。

在這里，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定的，老總今年重點(diǎn)干什么，就要看

公司的戰(zhàn)略是什么。

【案例】

某公司原先是做財(cái)務(wù)軟件的，財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上他們看到了新

的商機(jī)，因此公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件進(jìn)展。確定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，除了原先的工作之外,

公司還應(yīng)該做好管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。

又如，某公司在北京，決定在濟(jì)南開設(shè)一家分公司，濟(jì)南公司在剛設(shè)立的時候，首先要

招團(tuán)隊(duì)，搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還要抓品牌，做好渠道建設(shè)。

點(diǎn)評：要根據(jù)戰(zhàn)略來定老總工作的重點(diǎn)與指標(biāo)。

【案例】

某集團(tuán)公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認(rèn)的銷售天才，每年在

20多家分公司里總是名列前茅；2001年，為開拓新市場，集團(tuán)在重慶成立了一家分公司，便

把他派了過去。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先土卒，并注意對下屬的激勵

與培養(yǎng)，形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來，他甚至沒休息過一天。但是，銷售業(yè)績卻在公

司最低。

面對考核結(jié)果，考評面前人人平等，根據(jù)企業(yè)的制度，這位老總就要被免職。在他之后

又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任（2004年）經(jīng)理，重慶分公司的業(yè)績才開始

好轉(zhuǎn)。

點(diǎn)評：案例中的這位老總到了重慶之后，一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支

很好的團(tuán)隊(duì)，但是由于銷售沒有很好的業(yè)績，因此被免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，

到了2004年，才慢慢有了起色。問題到底出在哪里？就是由于考評所有分公司老總都是用統(tǒng)

一的指標(biāo)一銷售額。

假如用團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)來衡量這個分公司經(jīng)理，他的績效就很好。因此考核時由于所用

績效指標(biāo)不一致，就有不一致的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他他就很差，用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來考核他

他就很好。可見，考核指標(biāo)的不一致將會大大影響考評成績與結(jié)果。

關(guān)于案例中的問題，應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)來制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時，其階段性的目

標(biāo)就應(yīng)是建立分公司最開始的目標(biāo)，就是建立團(tuán)隊(duì)，拓展渠道，塑造品牌，或者開拓重要客

戶。在這個階段，要根據(jù)這個目標(biāo)來定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤仍然是一個重要指標(biāo)，在上述案例

中，利潤指標(biāo)在現(xiàn)階段就難以表達(dá)公司的戰(zhàn)略意圖。

其次，總經(jīng)理應(yīng)為各級干部親自制定指標(biāo)，或者者指導(dǎo)下屬來定指標(biāo)，人力資源部與其

他部門都不能代勞，由于他們干不了。老總自己定目標(biāo)的過程，就是理清思路的過程，是集

中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績效的過程，也是修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，因此，其他人不能代勞。指

標(biāo)問題是一個非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進(jìn)，要大力氣來建設(shè)，因此做指標(biāo)的時候，應(yīng)根

據(jù)新情況不斷地制定新的指標(biāo)。

因此，績效管理中的“一個核心”要區(qū)分開指標(biāo)與目標(biāo)，關(guān)于開創(chuàng)期的企業(yè)來說不應(yīng)該

把銷售額作為唯一指標(biāo)；在初期階段，三級指標(biāo)體系就是：

?總經(jīng)理的指標(biāo)

?部門的指標(biāo)

?崗位的指標(biāo)

關(guān)于指標(biāo)要不斷進(jìn)行修改、完善，指標(biāo)體系的建設(shè)很難，需要花大力氣建設(shè)，不要指望

什么竅門，只有不斷修改、完善，才能習(xí)慣新情況。

兩個前提

不是任何企業(yè)都能夠做績效管理的，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備做績效管理體系時，首先得清晰自己現(xiàn)

在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰，是否具有書面化，是否具有被全公司一致認(rèn)同。要做管理體系，

公司首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立起相應(yīng)的體系。企業(yè)要明確職責(zé)，應(yīng)該把流程建立起來，

特別是要緊的、核心的作業(yè)流程。

績效考核就是考核員工是否具有按流程做事，就是看員工的職責(zé)，比如在上述案例中，

假如沒有把重慶分公司的目標(biāo)弄清晰，任何一個業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公

司也罷，在目標(biāo)都沒有建立的情況下，就進(jìn)行考核，又能考核什么？沒有前提就去做績效管

理，往往費(fèi)力不討好，而且可能與預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。

因此，兩大前提就是：

?-：戰(zhàn)略目標(biāo)的建立；

?二：工作流程的建立。

三大關(guān)鍵（一）

1第一，領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）的直接參與與推動。

老總是直接的參與者，要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下屬制定指標(biāo)，不應(yīng)是旁觀者，不是看著人力

資源部門或者者其他部門來推動。老總要把目的說清晰：你們做你們的銷售，做績效管理就

能夠大大促進(jìn)你們的銷售，二者不是矛盾的。各部門的指標(biāo)由大家一起來制定，老總親自參

與，這是第一大關(guān)鍵。

老總是績效第一責(zé)任人，領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）要直接參與與推動，他們不是旁觀者，

不是看著人力資源部門或者者其他部門來推動；而且，不要光看，而是要親自干；老總作為

直接的參與者，他們的責(zé)任包含：

?考評總經(jīng)理；

?懂績效管理。

老總在績效管理中，要明白：

?是誰的責(zé)任；

?有什么方法；

?用什么工具；

?達(dá)到的目的；

?如何來推進(jìn)；

2第二，各個部門經(jīng)理，不能把績效管理看成是負(fù)擔(dān)，而要把它當(dāng)成本職工作，是分內(nèi)

的事，而不是格外的事。

【案例】

某家具集團(tuán)要緊做歐美市場，公司的老總很重視人力資源。但是，有幾個臺灣的部門經(jīng)

理對績效管理不重視，在海邊某處培訓(xùn)的時候，一位臺灣的部門經(jīng)理說：“哎呀！我們培訓(xùn)的

地方是個非常好的地方，在教室里能聽到濤聲，海風(fēng)吹來，我們終于能夠休息了，能夠坐到

后面睡睡覺。”

在培訓(xùn)的第一天，大家都很積極，只是輪到這位臺灣的部門經(jīng)理發(fā)言的時候，他經(jīng)常說

不到點(diǎn)子上，第二天，有一個非常重要的問題，這位經(jīng)理的發(fā)言又沒有說到點(diǎn)子上。

點(diǎn)評：作為企業(yè)的中高層干部，績效管理不是老板一個人的事，而應(yīng)該是每個管理者的

職責(zé)，績效管理、目標(biāo)管理就是分內(nèi)工作。部門經(jīng)理參與與否，是一大關(guān)鍵。特別是在企業(yè)

里面，強(qiáng)勢部門不參與，績效管理就沒法做好。

什么是強(qiáng)勢部門？比如在營銷類公司，銷售部門就是強(qiáng)勢部門。假如這些部