第一章人力資源規劃1.組織理論被稱為廣義的組織理論或大組織理論，設2.近代組織理論：以行為科學為理論根據，它著重強調人的原因，從組織行為的角度來研3.現代組織理論：從行為科學中分離出來，重要以權組織理論的分類：靜態(體質、機構、規章)和動態(靜態占主導地位),動態是靜態的深組織設計的5項基本原則及各原則的基本含義：1、任務與目的原則(最基本的)2、專業分工與協調的原則1)矩陣制和事業部制相結合2)產品利潤中心、專業成本中心、地區利潤中心1.部門縱向構造的設計——管理幅度(措施：經驗記錄法、變量測評法)、管理層次(一)、組織構造診斷(二)、實行構造變革2、組織構造變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革(組織構造整合)。1.各部門間常常出現沖突2.存在過多委員會3.高層充當下屬部門互相間沖突時的調整者2.合理分工協作原則其他計劃(勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生產計劃、績效管理計劃)狹義：人員配置計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃(晉升條件、晉升比率、晉升時間)。外部環境：1、經濟環境2、人口環境3、科技環境4、文化法律等社會原因內部環境：1、行業特性2、發展戰略3、企業文化4、人力資源管理系統4、制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各項詳細的調整，供測環境也許與預期的不一樣、企業內部的抵制、預測代顧客需求勞動力、生產培訓員工移、曠工政府小時變、退休與安全福利1、顧客需求的變化(市場需求)2、生產需求(或企業總產值)3、勞動力成本趨勢(工資狀況)4、勞動生產率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動狀況7、曠工趨向(或出勤率)8、政府方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社測2)競爭五要素分析法——新加入競爭者、競爭方略、自己產品替代品、顧客群、供應商況5.根據企業發展戰略規劃，以及工作量的增長狀況確定各部門還需要增長的工作崗位與計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量-匯報期期末員工總人力資源需求預測的三個原理：1、慣性原理2、有關性原理3、相似原理作定額法2、崗位定員法3、設備看守定額定員法4、勞動效率法5、比例定員法)、計算機2)分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，記錄出員工調整的比例；5)分析影響外部人力資源供應的多種原因(重要是地區性原因(1)人力資源供求平衡；(2)人力資源供不小于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率地下；(3)人力資源供不不小于求，設備閑置，固定資產運用率低，也是一種揮霍。第二章招聘與配置人崗匹配圖)級合4、素質測評與績效測評相結合5、分項測評與綜合測評相結合1.原則：所謂原則，就是指測評原則體系的內在強度和頻率的規定。(量詞式標度、等級式、數量式、定義式、綜合式)(1)測評內容(2)測評目的(3)測評指標(4)測評指標設計原則(與測評對象同質、可測性、普遍性、獨立性、完備性、構造性)三、測評原則體系類型：效標參照性(飛行員選撥)b.內容的非構造性與開放性c.反應的自由性)2、知識測評：依次為：記憶(認知目的最底層)、理解、應用、分析、綜合、評價。3、能力測評：一般能力、特殊能力(文書能力、操作能力、機械能力)、發明力、學習能力(心理測驗——最簡樸、面試、情境測驗)等距量化與比例量化；當量量化(權重)5.確定測評指標權重(措施：德爾菲法、主觀經驗法、層次分析法)6.規定指標的計量措施(客觀性測評指標、主觀性測評指標)7.試測或完善素質測評原則體系制或修訂參照原則——選擇合理測評措施(指標：效度、公平程度、實用性、成本)二、實行階段(關鍵):測評前動員——測評時間、環境選擇——測評操作程序(測評指導語5分鐘、詳細操作、回收測評數據)2、測評成果處理的4種常用分析措施：集中趨勢分析(集中量數有算術平均數、中位數);離散趨勢分析(差異量數原則差);有關分析(r=1正有關、r=0零有關、r=-1負有關);3、測評成果分析措施：要素分析(構造分析、歸納分析、對比分析)、綜合分析、曲線分析1、根據面試的原則化程度，面試可分為構造化面試、非構造化面試和半構造不停擴展5、面試考官的專業化6、面試的理論和措施不停發展(一)、面試的準備階段(二)、面試的實行階段(三)、面試的總結階段1.綜合面試成果2.面試成果的反饋3.面試成果的存檔(四)、面試的評價階段1.面試目的不明確2.面試原則不詳細3.面試缺乏系統性4.面試問題不合理5.面試考官的偏見(第一印象、對比效應、暈輪效應、錄取壓力)1.充足準備2.靈活提問3.多聽少說4.善于提取要點5.進行階段性總結6.排除多種干擾7.不要帶有個人偏見8.在傾聽時注意思索9.注意肢體語言溝通1.簡歷不代表本人2.工作經歷比學歷重要3.不忽視求職者個性特性4.讓應聘者更多理解組織5.給其更多體現機會6.注意不忠誠應聘者7.關注特殊員工8.謹慎做決定9.面試官注1.背景性問題2.知識性問題3.思維性問題4.經驗性問題5.情境性問題6.壓力性問題7.行為性問題1.實質：1)、用過去的行為預測未來的行為2)、識別關鍵性的工作規定3)、探測行為樣本(多選)2.假設：1)、過去行為能預示未來行為，持續性2)、說與做是兩碼事3.要素：(STAR原則，下面詞的第一種英文字母。)1)、情境2)、目的3)、行動4)、1.構建模型2.設計面試提綱3.制定評分原則及等級評分表4.培訓構造化面試考官，提高面試信度和效度5.面試及評分6.決策構造化面試的開發：測評原則的開發(選拔性素質模型建立)、構造化面試問題設計、評分★無領導小組討論的概念：(6-9人，約1小時)松散群體討論形式(一)長處：(二)缺陷1.開放式問題2.兩難式問題3.排序選擇型問題4.資源爭奪型題目(重要能考察被評價力等。)5.實際操作型題目第三章培訓與開發2、從期限上分：長期規劃(3年以上)中期規劃(1-3年)短期計劃(1年內)費用(直接成本和間接成本)、措施、教師、計劃的實行1.制定培訓的總體目的(根據：企業總體咱略目的、HR總體規劃、培訓需求分析)2.確定詳細項目的子目的3.分派培訓資源2.確定培訓對象(分析員工狀況、明確員工差距、篩選培訓對象)3.確定培訓目的(層次分析、可行性檢查、目的簽訂)5.確定培訓方式和措施(職內培訓、職外培訓、自我開發)8.年度培訓計劃確實定方式(會議組織者、參與者、決策方式)人力資源部門的培訓管理職責：培訓的組織管理、需求管理(分析、確認)、行政管理、資源管理(培訓師、教材選用編寫)1培訓課程設計要符合企業和學員的需求2培訓課程設計要符合成人學員的認知規律3培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本目的，進行人力資源開(一)課程目的(三要素：1、操作目的，最重要的要素。2、條件3、原則)(二)課程內容(三)課程教材(四)教學模式(五)教學方略(六)課程評價(七)教學組織(八)課程時間(九)課程空間(十)培訓教師(十一)學員課程設計文獻的格式：1封面2導言3內容大綱4開發規定5交付規定6產出規定。課程內容選擇的基本規定：1有關性2有效性3價值性。6制作時用“教材制作清單”進行控制和查對。1工作任務表(作用有：強調課程的重點、提高學習的效果、關注信息的反饋)2崗位指南(長處：重點突出、使用簡易節省成本)3學員手冊4培訓者指南5測驗試卷。長處：1選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源；2可帶來許多全新的理念；3對學員具有較大的吸引力；4可提高培訓檔次，引起企業各方面的重視；5輕易營造氣氛，獲得也許使培訓合用性減少；3學校教師也許會由于缺乏實際工兵”;4外部聘任教師成本較高。外部培訓資源的開發途徑：1從大中專院校聘任培訓顧問；4聘任專業的專家、學者；5在網絡上尋找并聯絡培訓教師。熟識，能保證培訓中交流的順暢；3培訓相對易于控制；4內容開發教師資源成本低。擇范圍較小，不易開發出高質量的教師隊伍；3內部教師看待問題新的高度。)設計合適的培訓手段：1課程內容和培訓措施2學員的差異性3學員的愛好與動力4評估手容所波及的問題應有實際工作經驗；3具有培訓講課經驗和技巧；4可以純熟運用培訓中所需要的培訓教材與工具；5具有良好的交流與善于在課堂上發現問題并處理問題；8積累與培訓內容有關的案例與資料；9掌握培訓內容所波及的某些有關前沿問題；10擁有培訓熱情和教學愿望。演出——組織討論)、管理游戲法、無領導小組討論法(1)保證培訓需求確認的科學性；(2)保證培訓計劃與實際需求的合理銜接；(3)協助實現培訓資源的合理配置(4)保證培訓效果測定的科學性(1)培訓需求整體評估(2)培訓對象知識、技能和工作態度評估(3)培訓對象工作成效及行為評估(4)培訓計劃評估(1)保證培訓活動按計劃進行(2)培訓執行狀況的反饋和培訓計劃的調整(3)找出局限性，進行改善，發現新需求，為新培訓提供根據。(4)過程監測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果(1)培訓活動參與狀況監測(2)培訓內容監測(3)培訓進度與中間效果監測評估(4)培(5)機構和人員監測評估(1)對效果進行對的合理的判斷理解與否到達原定的目的；(2)培訓人員的技能和行為的變化與培訓與否有關第；(3)檢查費用效益，合理配置資金；(4)可以較客觀的培訓者的工作；(5)可認為管理者決策提供所需的信息。(1)培訓目的到達的狀況評估；(2)培訓效果效益綜合評估；(3)培訓工作者的工作績效評估；2學習評估——受訓者在知識、技能、態度、行為方式等方面的學習收益3行為評估——受訓者在工作過程中態度、行為方式的變化和改善(培訓結束后幾周或幾種月)4成果評估——受訓者在一定期期內獲得的生產經營或技術管理方面的業績制定培訓評估原則的規定：有關度、信度(成果長期穩定程度)、辨別度、可行性培訓成果評估的五項重要指標：1認知成果(筆試口試)2技能成果(現場觀測、工作抽樣)3情感成果4績效成果5投資回報率①注意接受調查的受訓者的代表性，防止因調查樣本缺乏代表5.附錄1、要素圖示法2、問卷調查法3、個案研究法4、面談法5、經驗總結法6、頭腦風暴法(四個原則：不批評他人的想法；思想開放；強調想法工作分析→理論驗證→進行指標調查，確定指標體考核指標原則的評分措施：自然數法、系數法(函數法和常數法)關鍵績效指標簡稱為KPI,是檢測并增進宏觀戰略決策執行效果的一種績1、鼓勵約束和牽引2、將個人績效與部門績效相結合，詮釋與傳播總體發展戰略，成為實1.從績效考核的目的看，前者以戰略為中心，后者以控制為選擇關鍵績效指標的原則:整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性鍵驅動原因分析)關鍵分析法、標桿基準法(行業領先、國內領先、世界領先企業)R-realistic現實的T-timebound有時限的KPI的原則水平可以分為：先進的、平均的、基本的原則水平2、績效指標不夠全面：設定針對性強的更全面的、更深入的3、對指標的跟蹤和監控耗時過多：用“錯誤率”來替代“對的率”績效考核效標的類別：特性性效標(個人特性)、行為性效標(人際交往頻繁)、成果性效標有效性)錄法、勞動定額法布法)客戶以及被考核者本人擔任考核者，從多種角度對被考核者進行36(一)360度考核措施的長處1.360度考核具有全方位、多角度的特點2.360度考核措施考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特性3.360度考核有助于強化企業的關鍵價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為友好的工作4.360度考核采用匿名評價方式，消除考核者的顧慮，使其可以客觀地進行評價，保證了5.360度考核充足尊重組織組員意見，這有助于組織發明更好的工作氣氛，從而激發組織6.360度考核加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織組員的參與性。(二)360度考核措施的缺陷1.360度考核側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評較少。2.360度考核的信息來源渠道廣，不過從不一樣渠道得來的3.360度考核增長了搜集和處理數據的成本4.在實行360度考核的過程中，假如處理不妥，也許會在組織內導致緊張氣氛，影響組織1、評價項目設計2、培訓考核者3、實行360度考核4、反饋面談5、效果評價★實行360度考核措施時，應親密關注如下幾種問題：1、確定并培訓企業內部專門從事360度考核的管理人員。2、實行360度考核措施，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處在過渡時期，或走下坡路時，不適宜采用360度考核的措施。3、上級主管應與每位考核者進行溝通，規定考核者對其意見承擔責任，保證8、不一樣的考核目的決定了考核內容的不第五章薪酬管理酬管理工作(市場調查、制定鼓勵計劃、滿意度調查、人工成本核算、薪酬調整)從薪酬調查的詳細內容和對象看，分為薪酬市場調查薪酬調查的作用(簡答)描述)薪酬數據記錄資料(匯總表、構造圖、趨勢圖等)二確定調查范圍3.確定需要調查的薪酬信息(1)與員工基本工資有關的信息(2)與支付年度和其他資金有關的信息(3)股票權或影子股票計劃等長期鼓勵計劃(4)與企業多種福利計劃有關的信息(5)與薪酬政策諸方面有關的信息三、選擇調查方式(多選):1.企業之間互相調查2.委托中介機構進行調查3.采集社會公開的信息4.調查問卷5.通訊調查四、記錄分析調查數據(多選)1.數據排列法2.頻率分析法3.回歸分析法4.圖表法5、離散分析法(百分位、四分位)6、趨中趨勢分析法(簡樸平均法、加權平均法、中位數法)文獻搜集法(簡樸易行)調查法2.問卷設計不超過半小時，設計的太長會引起填寫著的反感，6.盡量采用選擇判斷式的提高。減少書寫量9.假如覺得有協助，可注明填表須知3)確定調查內容(包括薪酬福利水平、構造比例、差距、決定原因、調整、發對職系、職組、職門之間的關系進行辨別：3.大類、小類的數目多少與劃分的精細程度有關，企事業單位在分類粗細方面，應以實用措施(生產性崗位):1)選擇崗位評價要素2)建立崗位要素指標評價原則表3)按照要素評(一)崗位薪酬制2.特點：最大特點就是工資的予以“對崗不對人”,工資水平的差異來源于員工崗位的不(1)崗位等級工資制1>.一崗一薪制2>.一崗多薪制(2)崗位薪點工資制3>.在薪點值確實定過程中，浮動值是按照部門的效益或業(二)技能工資制(1)明確對員工的技能規定(2)制定實行與技能工資制度配套的技能評估體系(3)將工資計劃與培訓計劃相結合(1)技術工資(2)能力工資(以基礎能力、方略能力為基礎)(三)績效工資制效率。不過在實際中，由于績效的定量不易操作，因此除了計件工資制和提成制(傭金制)(1)績效工資制的基礎缺乏公平性(2)績效工資過于強調個人的績效(3)假如員工認為績效評價的方式措施不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有瓦解(2)傭金制(提成制):用于營銷人員的工資支付制度。它直接按照營銷人員營銷額的一(四)其他薪酬制度含義：指以企業的一種經濟核算年度(一般為一年)為時間單位確定經營者的基本工資，并根據其年終經營成果確定其效益收入(可變工資)的一種工資制度。(1)定義：團體是由某些具有特定技能的人員結合在一起的行為組織。團體組員為共同的1.企業外部影響原因1市場原因|(商品市場、勞動力市場)2生活費用和物價水平3地區的影響4政府的法律、法規2.企業內部影響原因1企業自身特性對工資水平的影響(所屬行業、企業規模、所處發展階段)2企業決策層的工資態度2.工資構造類型(選擇)(1)以績效為導向的工資構造(績效工資制)(2)以工作為導向的工資構造(崗位工資制)(3)以技能為導向的工資構造(技能工資制)(4)組合工資構造(組合工資制：它的長處是全面考慮了員工對企業的投入，如崗位技能制，薪點工資制、崗位效益制都屬于這種工資構造。)(一)公平性原則(分內、外公平性。其中工資市場調查就是保證要手段)(二)鼓勵性原則(三)競爭性原則(四)經濟性原則(五)合法性原則一、確定薪酬方略：高彈性類、高穩定性(日本年功工資)、折中類四、工資水平確實定：1.將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上。2.根據工資五、工資構造確實定：1.工資構成項目確實定2.工資構成項目的比例確定六、工資等級確實定：1.工資等級類型的選擇(分層式、寬泛式即寬帶式)2.工資檔次的劃分3.浮動工資的設計(確定浮動工資總額、確定個人浮動工資份額)動力供求變化、管理人員以及人力資源專業人員的角色轉薪酬制度調整：1.工資定級性調整(考慮原因：生活費用、勞動力市場水平、新員工實際工作能力)2.物價性調整3.工齡性調整4.獎勵性調整5.效益性調整6.考核性調整2)理解企業財力狀況，根據企業人力資源方略，確定企業薪酬90%點處、75%點處，還是50%點處、25%點處。3)理解企業人力資源規劃。3)確定養老金支付的額度：確定養老金的計第六章勞動關系管理(一)形式勞動關系的運行(二)實際勞動關系的運行1、提供工作崗位及勞動安全衛生條件。(三)勞動爭議的處理：形式用人單位和實際用人單位共同侵害勞動者(原告)合法權益時，前兩者都應當作為被訴人(被告)。有直接利害關系，前者作為被訴人(被告),后者作為第三人。資格條件：注冊資本不得少于200萬、經營場所和設施、勞務派遣管理制度、其他條件位；勞務派遣單位與勞動者需要簽訂2年以上的固定期限勞動協議，按形式)。四、外國企業聘任中國雇員的管理：1、外國企業常駐代表機構2、聘任中國雇員管理規含義：工資集體協商是指企業工會(雇員)代表與企業(雇主)代表依法就企業內部工資分工資集體協商的內容(9項)2、引導企業自覺控制人工成本水平。在工資的調控上由總量控制向水平控制轉變。差異原則—容許自定：親密結合當地的宏觀經濟狀況綜合考慮地區年度經濟增長率社會工資指導線的重要內容√(一)經濟形式分析：宏觀經濟形勢和宏觀政策分析；當地區上一年度的經濟增長、企業工資增長分析；本年度經濟增長的預測以及與周圍地區的比較分析。(二)工資指導線意見：上線(預警線，則對工資增長較快、工資水平較高企業提出的預警和提醒)工資增長不能超過工資指導線20%基準線(生產經營正常有效經濟效益的企業合理的工資增長水平)工資增長不能超過工資指導線15%下線(經濟效益較差或虧損企業，容許零增長或負增長但不得低于當地最低工資原則)。工資不能低于工資指導線5%形成指導價位—年工資與月工資兩種形式(高位數、中位數、低位數)規范勞動力市場供(二)意義4、為新辦企業雇員初始工資水平確定及工資集體協商提供參照根據。(一)工資集體協商代表確實定：確定首席代表，委托人數不得超過本方代表的1/3)書面委托(雙方享有平等的提議權、否決權、陳說權)(二)工資集體協商的實行環節：3、將協議草案提交職代會或職工大會討論審議。4、到達一致、形成正式文本，雙方首代簽字蓋章。(三)工資協議的審查：1、協議簽訂后10日內，一式三份報送當地(縣級以上)勞動保障部門審查。2、勞動行政部門在15日內進行審查，將《工資協議審查意見書》送達雙方。3、15日未收到《工資協議審查意見書》則視為同意、生效。4、協議生效5日內，以合適形式公布。四)明確工資協議的期限：一年一次，在協議期滿60日內協商。(三)公開公布：一、安全生產責任制度：三、安全生產教育制度：內容：(三級安全育)安全知識教育、安全技術法規教育、培訓內容：1、企業職工傷亡事故分類2、傷亡事故匯報3、傷亡事故調查4、傷亡事故處理八、個人勞動安全衛生防護用品管理制度：內容(兩類):國標和行業原則制定、企業內部有關用品的管理規定九、勞動者健康檢查制度(兩類):招聘檢查和企業定