揚帆衛浴公司的績效考核現狀、問題及對策目錄18228前言 467921黃石揚帆衛浴公司績效考核現狀 4211531.1黃石揚帆衛浴公司概述 4122351.2黃石揚帆公司績效考核現狀 5299142黃石揚帆公司績效考核存在的問題 623592.1績效考核缺乏科學性 6301942.2績效考核執行形式化 7299492.3無法滿足員工的精神需求 782123黃石揚帆公司績效考核問題的優化設計 8323433.1建立以人為本的績效考核機制 8318483.2構建科學化的績效考核制度 8208213.3加強績效考核中的內部溝通 8225584結論 96724參考文獻 10前言績效考核，是對員工的工作成果及其對公司的貢獻或價值進行評價和評價的過程，是將各種科學方法運用到每個企業的每個員工的工作中。黃石揚帆衛浴公司自成立以來，由于績效考核過于簡單，很多員工無法得到自己想要的考核，很多員工缺乏工作熱情。為提高員工工作績效和效率，增強企業活力，調動員工工作積極性，為確定薪酬、獎懲、換崗提供公正客觀的依據，從員工晉升和降職的角度，根據員工考核和操作規程對公司績效進行考核，分析存在的問題和解決辦法。1黃石揚帆衛浴公司績效考核現狀1.1黃石揚帆衛浴公司概述1.1.1公司簡介黃石揚帆公司是我國衛浴行業的代表性企業，深耕衛浴領域多年，黃石揚帆在曾經在2018-2020年三年連續獲得我國“國家衛浴企業榮譽金獎”、“國家優質納稅企業”以及入圍了“黃石市優質衛浴企業”。黃石揚帆的發展是我國衛浴企業改革創新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國衛浴企業的發展狀況。公司秉承“實干創造未來”的企業精神，堅持做出高品質產品，本著“追求、質量、技術、精神”8字宗旨，基于衛浴市場需求進行不斷創新，使公司始終處于衛浴行業前沿，引領衛浴行業的發展。1.1.2組織結構圖黃石揚帆公司組織結構圖如圖1所示。總經理總經理生產部銷售部綜合部品控部生產部銷售部綜合部品控部圖1組織結構圖（1）品控部的職責：品控部是揚帆公司產品品質控制職能部門，負責原材料、內外包材入庫前的嚴查檢驗，產品生產過程中質量監控及產成品出廠前的質檢等工作。（2）銷售部的職責：正確掌握市場，確定銷售策略、建立銷售目標、制定銷售計劃等工作。（3）生產部的職責：每天根據揚帆公司銷售部下達的銷售計劃，嚴格按照生產工藝流程，保質保量的生產產品。（4）綜合部的職責：負責黃石揚帆公司行政、財務、物流、采購、后勤管理事務，控制公司成本，協調公司內外部工作。1.1.3公司人員結構黃石揚帆公司現有正式員工71人，綜合部14人，生產部33人，銷售部19人，品控部5人。黃石揚帆公司員工年齡很多都在35-50歲之間，大多在公司工作多年，工作經驗豐富，技能熟練。然而，由于長期的工作壓力和年輕人缺乏勤奮工作的精神，他們在工作中缺乏熱情，基本上無法完成企業的考核任務。因此，合理的績效評價可以將企業的優勢轉化為經濟收益，調動企業的工作積極性，提高企業的整體績效。1.2黃石揚帆公司績效考核現狀黃石揚帆公司在這方面沒有設立專職（人力資源管理以及績效考核）部門，從而忽略了績效考評對揚帆衛浴員工的重要作用和意義。不能將員工的個人績效與薪酬具體聯系起來，只有簡單的激勵處罰措施，但效果差，導致員工個人目標與黃石揚帆公司發展戰略相差甚遠，人員流動性差。在黃石揚帆公司，績效考核結果作為計算績效獎金的依據，績效獎金是對高績效員工進行物質激勵的一種手段。可以根據績效獎金的計算結果獲得更加合理和透明的獎金。同時，為了評價員工的績效，根據各項績效評價指標確定獎金的數額。不同結果的差異充分體現了“多勞多得”的原則。黃石揚帆公司的績效獎金每年根據實際情況確定，確定績效考核總額。公司的具體目標和行動計劃每半年進行一次(李思翰,張天琪,王秉,2022)。通過績效考核，黃石揚帆公司及其高管和員工可以發現上半年和上半年之間的差距和不足，進行改進和完善，從而提高公司下半年的整體績效和績效效率。例如，一些揚帆員工在盲目追求效率評價的過程中，追求數量的增加，而忽視了原工作計劃的執行，即質量控制。績效考核揭示了許多問題，導致績效獎金的差異，這將有助于黃石揚帆公司在未來專注于提高質量。績效考核可以全面、及時地反映黃石揚帆公司員工的工作業績、能力和態度，可以幫助黃石揚帆公司人力資源部重新設計薪酬，尤其是同一崗位的薪酬。酬薪水平取決于自身的工作表現。公司的員工績效考核通常分為月度考核和年度考核(劉雅萱,孫若瑄)。員工領取工資時，根據工資考核結果進行調整，年度考核結果主要用于揚帆員工下一年的工資調整和晉升，員工創造的利益和績效得到充分體現。2黃石揚帆公司績效考核存在的問題2.1績效考核缺乏科學性黃石揚帆公司績效評價的主要方法是KPI，但KPI在一定程度上不科學。KPI指標分解是KPI指標評價方法的關鍵。在制定月度工作計劃和績效指標方面存在一些問題。以人力資源專員的KPI指標為例，如表2所示。表2.1人力資源專員KPI表序號KPI權重指標標準或考核辦法不合格（＜60分）、合格（≥60分＜70分）、良好（≥70分＜80分）、優秀（≥80分＜90分）、卓越（≥90分＜100分）1招聘類工作50%優秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創新性舉措很好地完成了當月的招聘工作，工作有亮點和創新點，并獲得服務部門、員工或上級肯定；合格：當期各項招聘工作基本完成，并無部門投訴或不規范的工作疏漏出現。2培訓類工作50%優秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創新性舉措很好地完成了當月的培訓工作，工作有亮點和創新點，并獲得服務部門、員工或上級肯定；合格：當期各項培訓工作基本完成，各項培訓資料齊全、操作規范。從表中可以看出，黃石揚帆公司的績效指標分解不準確。如果沒有明確的戰略目標，每個部門的任務和優先事項每月都會有所不同。對部門KPI指標缺乏了解，導致個別KPI指標分解不準確。“招聘”、“培訓”等具體指標不細分為“完成招聘申請數量”、“招聘質量”和“PPT培訓前期準備”。兩個指示器的重量為50%。如果沒有指定KPI指標的權重，很容易產生不準確的考核結果(陳梓軒,蔡文昊,黃嘉)。2.2績效考核執行形式化績效考核的最終目的不是簡單地計算工資，而是實現公司與員工的共同成長，提升公司與個人的績效。自2010年起，黃石揚帆公司實施績效指標評價法。由于目前的績效評價實施周期較短，因此注重評價形式和評價結果。大多數部門負責人認為績效評估過于正式，工作量太大，沒有足夠的時間關注績效評估過程。績效考核的核心在于人力資源部門與其他部門的密切配合。事實上，黃石揚帆公司的績效考核現在是自上而下的個人考核和評價。黃石揚帆公司的績效考核由多個部門負責人直接進行，人際關系對考核結果有一定影響。這可能導致績效評估偏離其原始目標。良好的下屬關系通常是衡量員工優秀程度的唯一標準(林子瑜,魏雅雯,韓子軒,2020)。考官欣賞他們喜歡的員工。有時，甚至公司的管理層也認為揚帆員工的薪水或多或少，并根據他們的主觀印象來調整他們的薪水。與評價初衷不一致的評價結果可能與實際情況完全相反。結果，績效考核沒有令人信服的結果，造成上下級員工之間的緊張關系。2.3無法滿足員工的精神需求由于工作環境和內容的原因，大部分工作往往很無聊。重復工作會導致揚帆員工產生一定的疲勞，甚至導致嚴重的長期心理和情緒問題。在這樣的工作環境中，很難回應平等、自由、尊嚴的精神需求。總的來說，黃石揚帆公司員工的能力考核要看工作的表現。績效評價好的員工是好員工，績效差的員工是壞員工，黃石揚帆公司對評價結果差的員工進行批評，無助于維護員工的人格尊嚴(郭芷嫣,錢子豪,龐心)。3黃石揚帆公司績效考核問題的優化設計考核工作堅持長短期績效相結合、部門績效與個人績效相結合、考核與檢查相結合、結果與過程相結合的原則。為確保評價過程科學合理，特別強調以下幾個方面(沈梓熙,韋宇航,熊子涵,2018)：一致性：對同一地點的揚帆員工使用相同的評估標準。評價的內容和標準在一個連續的時期內不得發生重大變化，不得因人事變動而改變原有的事后評價標準和方法。客觀性：評估應客觀反映黃石揚帆公司員工的實際情況，避免因光環效應、親密度、偏見等造成的錯誤。公開：有權提前向黃石揚帆公司員工披露評價標準、原則和程序，將評價結果告知員工，并對結果提出異議。差異化：實施不同的評價標準，避免不同崗位的平等主義。3.1建立以人為本的績效考核機制最基本的評價體系準則就是科學準則。包括制作它的完整和系統的摘要的方法，以及過濾能力質量變量的方法。系統的指導并不僅僅是最高的表現，此外，還需要充分考慮將來可能出現的業績水平(秦雅婷,薛子軒)。通過定量標準和定性標準的組合使用，可以更準確地將權重和選擇指標確定下來，這樣就能得到更準確、更公正的結果。黃石揚帆公司建立的評價模型也需要根據企業的實際需要不斷調整、升級和完善。根據黃石揚帆公司當前的性能分析發現，公司的性能評估系統并不完整。研發人員績效考核方式優化，根據項目的性質，創建特定的評價期間。部門負責人和上級管理人員的業績評價方法被優化了，關于管理職位的業績評價周期，建議根據管理員的特征將月度和年度評估轉換為季度和年度評估。對于黃石揚帆公司的普通員工的評估周期將繼續按照原月度和年度周期進行評估(尹梓煊,龔明軒,賀梓,2018)。尊重以人為本的管理本身，了解員工的性格，是公司通過以人為本的理念，更好地回應員工的需求。為員工打造人性化的績效考核機制是一種普遍的做法，黃石揚帆公司在總體戰略上建立了完善的績效考核體系。強化全體員工對績效評價的正確認識和重視，鼓勵員工參與公司績效評價相關目標和指標的制定，提出自己的建議。公司還必須滿足員工的需求并改善工作環境。同時，通過加強黃石揚帆公司員工對績效考核的參與，使績效指標更加科學化，實現員工價值(顧子瑜,盧子豪,邵熙瑤)。績效發展與評價的過程實現了個人發展和公司價值的相互認同，讓黃石揚帆公司員工在完成評價任務后直接面對績效，積極配合。實現穩定的盈利增長，發揮公司發展的動力作用。3.2構建科學化的績效考核制度績效考核體系是評價員工績效、工作態度、能力和薪酬的依據。參與制定績效評價計劃的管理人員和相關部門，在實施過程中必須嚴格執行績效評價制度。為保證績效評價體系的公平、公開、合理，績效評價體系必須更加科學。在企業對企業的交易中，績效評估計劃通常因多種原因而未實施。對此，公司必須嚴格審查績效評價標準化的合理性，確定制度，確保嚴格穩定執行，不得出現在日常管理中，必須簡單明了。黃石揚帆公司的運作也應在規范的體系中進行，并建立相應的監督機制，確保管理體系和績效考核的順利運行(柳思瑞,羅梓熙)。為使績效評價制度順利實施，需要推動和實施績效評價制度，使員工清楚地了解績效薪酬制度和績效評價目標。同時，黃石揚帆公司人力資源部還應負責績效監控，確保績效評價體系的有效實施。同時，在業績管理方面，績效管理的重要內容之一是科學的績效管理指標體系，這對成功的性能管理起著重要的作用。需要注意以下兩個主要點：一個是主要業績評價指標的改良，另一個是基準的確立。遵循SMART原則，揚帆公司各部門績效管理指標的設置主要來源于公司的戰略分解、部門職責和關鍵流程，在關鍵指標的設計上，文章的關鍵指標最好不要太多，通常設置在5-10個比較好，每個指標的權重設計通常在5%以上是必須的，對于重要指標，為了達成管理目標，需要設定較高的重量。各指標經過洗練后，必須研究對應的評價基準(寧晨瑜,康文)。評價標準的確立主要基于科學性和可行性的考慮，標準的確立需要客觀公正，這是黃石揚帆公司管理者和員工通過反復溝通達成的共識，是激勵和約束部門和員工的標準。當然，科學設計的指標和標準也必須是可行的。它們必須是針對不同行業和部門的設計、考慮和可操作的。3.3加強績效考核中的內部溝通績效考核的實施必須通過績效溝通來實現，考核人和被考核人之間不斷溝通和反饋。績效考核結束后，黃石揚帆公司相關部門主管應及時與每位員工溝通，了解績效考核結果及工作態度。部門負責人要確保員工了解自己的長處和短處，揚長避短，同時積極向上級匯報員工的困難，尋找新的解決辦法，及時突破。在日常工作中，多思考與工作相關的創新，讓揚帆公司上司了解自身的長處和短處，在指導下得到上司的意見和幫助，確保自身的勝任力水平持續發展。黃石揚帆公司大部分領導認為績效考核只是人力資源問題，要求每個月按時提交績效考核結果。人力資源部負責績效溝通。企業領導空閑時間少，沒有績效溝通意識，主動與員工溝通績效。由于績效評價不是最終目標，而是公司與員工共同發展的一種手段，在新的績效評價體系中，應重視績效評價結果的反饋和溝通。與此同時，進行枯燥的績效考核并不是績效考核的重點，績效考核的重點是為了提高整個公司的內部的管理水平，是為了實現黃石揚帆公司長期的開發目標而設立的。首先，作為各部門的監管者，需要每周與員工溝通一次，盡可能的了解他們的想法；第二，各個部門的負責人和公司的上級領導，關于業績管理中產生的一些問題需要每月進行協商，討論解決問題的解決辦法和對策。績效管理的本質是通過持續的動態溝通實現真正的績效提升，實現部門或公司目標，通過黃石揚帆公司員工與上級之間的績效溝通促進員工發展，一方面可以讓下屬更好地了解自己在職場中表現出色的原因和自己的優缺點，另一方面也可以為員工提供一個了解自己和下屬的良好溝通機會。同時，雙方通過基于績效評價結果的績效溝通過程的實現，共同制定未來的工作計劃和績效目標，并為實現未來目標履行各自的責任和義務。如果是下屬或者是被評價者，可以跟黃石揚帆公司領導及時進行溝通，得到有關的關注，這樣解決問題，不僅僅是將問題解決了，更重要的是還增加了解決問題的能力，為以后的出現業績打下地基。4結論通過對+黃石揚帆衛浴公司的一系列資料收集和分析了解，對公司的發展提供了可能的建議，希望能對改善黃石揚帆衛浴公司提供一定的幫助。總而言之，績效考核在每個企業人力資源管理中占據主要位