流程革命讓戰略落地的流程管理01流程理念02030405CONTENT06流程浮現考核流程的方法指導具體流程的業務原則流程細化和優化基于IT的崗位標準化工具箱流程變革的推行流程的持續評估和改進0708道法術器方向，規定了法的原則方向的具體體現，規定了術和器的內容和形式保證法的落實，規定了器的邊界與功能技術手段實現管理目的思想、觀念制度、規則方法和手段軟件和工具01流程理念流程的定義與組成要素流程如何和業務緊密結合流程如何實現戰略落地流程優化與組織結構調整的關系流程如何應對內外部環境的變化流程管理的新理念：BPO流程的本質輸入輸出客戶價值活動活動間的關系流程要素66個要素，以終為始兩個關鍵要素：客戶和價值流程的客戶是誰？流程給客戶創造的價值是什么？客戶：使用會議室的人員價值：為集體討論和決策提供便利流程設計：簡化使用手續，盡可能便捷客戶：公司價值：保障公司資產安全流程設計：使用及管理要求較多，確保資產安全服務導向管控導向會議室管理流程不同的客戶和價值體現決定不同的流程目標性內在性整體性層次性結構性動態性有明確的輸出存在于任何事物或行為中流程追求整體的優化，非局部優化流程分層分級，組成流程的的活動本身也是個流程流程的結構表現可以串聯、并聯、反饋按照時序從一個活動到另一個活動，不是靜態的流程的特點流程是業務的載體，從業務中來，到業務中去業務流程的形成不要流水賬多一些維度和屬性使用跨職能的流程圖可以依據情況增加流程要點、階段、責任人、時間、ISO9000等內控體系要求跳出流程來識流程分析流程在整體流程中的位置，與其他流程的接口關系避免業務活動切分不清避免業務顆粒度描述不一致避免流程之間關系不清，沒有清楚的把握上家和下家用現場流程暴露問題不抽象不美化一定是實際操作顆粒度需要足夠細申購—審批—下單—到貨—驗收—入庫申購是否在電腦上誤操作了3次？審批是否排隊等待了2天？是否反復找領導4次？下單是否和供應商糾纏2回？顆粒度太粗，沒有完全呈現現狀，不能發現問題普遍描述的流程：我們需要掌握和了解的問題：√×流水賬描述，不能體現管理要求和經驗僅關注流程內部，不考慮接口，流程之間切分不清常見問題流程是企業戰略實施落地的作戰圖戰略執行保障體系以信息技術為基礎的支撐平臺：ERP/CRM以會議管理、經營分析、預算考核為基礎建立企業計劃以業務流程、崗位職責、績效測評為基礎，構建各職能穩定的流程執行層戰略控制層流程執行層支撐層流程與組織的關系價值創造模式組織調整制定流程文件如：啞鈴結構終端為王集中化-一體化運營即：高階流程即：低階流程高階流程決定組織，高階流程和組織共同決定低階流程流程與組織的關系流程的設計=管控活動的設計+專業活動的設計配備流程管理部門，當組織調整后，迅速反應，迅速開展流程、制度、薪酬、績效、內在業務核心能力、人員技能的連鎖調整流程和組織的調整組織調整是表面調整，需要匹配流程、制度、薪酬績效組織結構調整后，請留出充足的時間給予流程制度薪酬績效等內在的調整調整組織后，需要宣貫調整的目的和意義，才能保證手腳和大腦共同作戰01020304管控活動根據企業的管控、組織和職責確定專業活動根據公司內或行業內最佳實踐設計不斷沉淀創新，形成持續改進的機制和文化流程如何應對內外部環境的變化建立持續優化機制定期回顧分析外部環境是否發生了變化客戶需求是否發生了變化現有流程運作效率與競爭對手相比如何隨著組織擴張，原有流程文件是否適合現有企業部門摩擦事件是否經常發生客戶滿意度是否淹沒在龐大的官僚機構中業務流程外包BPO外包流程不如內部流程穩定，需打破企業間的壁壘，建立以統一產出服務為導向的價值體系常見的外包市場調研數據處理人力資源IT渠道外包流程外包關鍵02流程浮現什么是“端到端的流程”端到端的流程的分類與表述從端到端的流程到企業整體流程框架企業流程的分類分級盤點企業流程的注意事項端到端的流程兩頭在外端到端的流程分類管理支持流程戰略發展流程核心業務流程業務全程閉環從開始到結束從發起到完成PDCA循環什么是端到端的流程端到端的流程呈現SIPOC圖向流程提供關鍵信息、材料或其他資源的人或群體供應商提供的東西使輸入物發生改變的一組步驟，理論上，這個過程將增加輸入物的價值流程的最終產品接受輸出物的人、群體或流程供應商（supplier）輸入（Input）流程（Process）輸出（Output）客戶（Customer）能在一張簡單的圖中展示出一組跨越只能部門界限的活動不論一個組織的規模有多大，都可以用一個五列的描述框架來勾勒其端到端的流程有助于保持全景視角，還可以向全景中鞥家需要的構成成分APQC流程框架運營類流程1.0勾畫愿景和戰略管理與支持類流程2.0產品/服務設計開發3.0產品/服務的營銷與銷售4.0產品/服務交付5.0客戶服務管理6.0開發和管理人力資本7.0信息技術管理8.0財務管理9.0資產獲得、建設和安全管理10.0環境、健康和安全管理11.0外部關系管理12.0知識、改進和變革管理反映業務運作特點突出企業戰略及核心競爭力體現企業各業務領域的定位和相互間的邏輯關系流程框架流程分類分級流程的分類分級首先要從管理要求的角度出發對業務分類，先區分管理的差異化，再追求標準和精細化不同管理對象流程的目標和流轉環節差異較大，可分為不同的流程流程分類如果一個二級流程描述較為復雜，可將其中一部分獨立為其子流程多個流程都會用到的公共流程分解出來作為單獨的流程流程分級一級流程二級流程三級流程價值鏈的構成部分，高階流程，稱之為“域”中階流程，“域過程”由子流程和業務活動構成的低階流程流程分類分級流程清單既體現流程體系的完整性和邏輯關聯性，又清晰的界定流程的邊界01從本質上說明企業如何創造價值02幫助企業進行整體觀察，重塑以客戶為導向的業務鏈03幫助企業發現業務盲點、業務冗余同步完成崗位名稱的梳理，方便對崗位進行結合流程的考核0405建立一致的工作語言，統一認識問題的思維結構提供了不同企業間流程借鑒的可能性建立了企業可持續積累的架構0607流程清單的作用流程盤點注意事項流程制度融合，層級清楚，6大口訣管理制度管理規定管理辦法實施細則工作條例強調原則、準則等非流程特性強調步驟、方法等流程特性制度的流程特性流程的原則各級流程分解各類操作規范/sop流程盤點注意事項流程制度融合，層級清楚，6大口訣01寧連不斷02頻率分開03亮點在節04追求在章05命名兩端06寧缺毋濫會議緊牽采購流程緊急采購流程一般采購流程采購流程供應商認定流程下單采購流程從頭到尾，盡量中間不間斷頻率不同的流程，可以形成自然的流程斷點采購流程戰略采購流程戰略供應商認定流程章節段將“節”做出亮點做好企業級的流程，如IPD/ISC用流程的起點和重點命名，如“從接收訂單到付款”流程清單不必要大而全，如后期有定期的會議圍繞這個流程，就列入到流程清單01020304050603考核流程的方法流程好壞的判斷標準好流程的九個特征流程的績效指標的建立建立面向流程的考核體系面向流程的績效考核與三大績效考核模式的異同什么是好的流程流程工具：ASME，判定流程增值or不增值能實現增值的流程就是好流程流程活動增值分析表（ASME）序號活動描述活動類型時間操作者增值活動非增值活動檢查傳遞耽誤貯存說明：增值可以分為兩大類：（1）客戶增值，判斷標準為：①該任務是否為產品/服務提供了新的功能？②該任務具備競爭優勢嗎？③客戶愿意為此支付更高的價錢嗎？（2）業務增值，判斷標準為：①該任務是法律或法規要求的嗎？②該任務是否降低了所有者的風險？③該任務支持財務報告要求嗎？④如果取消該任務，流程會終止嗎？020103040506070809包括完整的5W2H及流程相關的要素包括大量具有商業價值的規則包括運作過程中需要的信息及結果性的事實是否有大量例外的考慮流程本身考慮到了基于不同業務分類的多樣化包括流程運作所需要的資源是否有核心的原則是否與組織、績效三者有內在一致性多次運作過程中具有穩定性好流程的9個特征流程績效指標的建立對容易出現問題的關鍵流程節點設置的過程監測指標，用于過程分析和改進過程指標結果指標通過這個流程為企業帶來的直接業務效益“你不能衡量它，就不能管理它”建立面向流程的考核體系明確目標篩選流程選擇關鍵流程設定指標簡潔、少量、與戰略一致選定對象確定指標責任人定標準/目標smart原則比數據采集實際值與目標值比較出結果通報排名做行動根據結果提出改進計劃0102030405060708建立面向流程的考核體系KPI【關鍵業績指標】BSC【平衡計分卡】EVA【經濟增加值】操作控制計劃導向開拓擴展期單一/統一的業務結構戰略控制財務控制計劃與結果結合戰略轉型期一元向多元的轉變階段結果導向行業成熟期多元業務結構，看中成本管理三大既有考核模式三大既有考核模式將指標放在具體的崗位和個人上，面向流程的績效考核提倡把指標放在協同團隊中面向流程的考核體系強調:將面向流程作為一個應用原則，滲透到三大既有考核體系中，形成面向流程的KPI、BSC、EVA滲透到三大考核體系中將指標放在協同團隊中010204指導具體流程的業務原則流程的業務原則面向戰略的實現，流程原則的提煉與應用研發流程的業務原則流程管理的思想原則企業戰略規劃最佳實踐提煉流程業務原則來源來源各級經理人需學會面向原則的管理，主動提煉原則并告知下屬切忌口號化，空洞無物，把業務原則變成公司戰略規劃與具體流程日常工作之間銜接的橋梁提煉日常化，并把提煉到的原則落實到各種管控措施中，以保障該原則得到執行提煉時注意事項流程的業務原則來源與提煉流程的業務原則是指導流程流轉的經驗，是企業歷史經驗的沉淀01020304業務原則提煉時4種行為從不知道到知道從知道到做到從企業知道并做到，到客戶知道形成一種發現并解決問題的長效機制流程管理的思想原則組織結構以產出為中心而非以任務為中心讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程將信息處理工作納入到信息實際中去將分散在各地的資源視為一體將并行工作聯系起來而不僅僅是聯系產出讓決策點靠近執行的地方，在業務流程中建立控制機制流程多樣化：不同信息流轉的對象對應不同流程單點接觸客戶從信息源頭一次性獲取信息【鉛筆的采購】【惠普采購流程】【柯達并行研發】【請假制度的修改】【訂貨（批量式+窗口式）】會計部需要鉛筆，采購部尋找供應商-商定價格-下單-驗收-付款。貴重物品的采購能夠體現專業化優勢，但廉價的非戰略物品采購顯得笨重且緩慢，在有信息系統后，通過數據庫和專家系統，會計部自行采購鉛筆惠普的五十多個制造單位分散采購，具有較強的靈活性，但從公司整體角度，損失了規模效益，運用信息技術，惠普重建采購流程，五十多制造單位使用共同的采購軟件，總部與供應商簽訂總合同，提高交貨率，大大降低采購成本將工作分成一個個任務，協調資源，同時進行，縮短研發周期批量式訂貨：單次量大，先簽訂合同，統一發貨窗口式訂貨：單次量小，要求交貨迅速舊制度：詳盡的要求，嚴格的計算方式，復雜的審批新制度：直接通知督導人員即可05流程的細化和優化以業務改進為目標的流程優化方法如何篩選關鍵的業務流程端到端流程系統優化的實例如何進行審批流程的優化如何優化流程中的無效活動從提升單個流程效率到提升企業整體流程效率以業務改進為目的的流程優化一次診斷三次優化兩個落實一個推動目標清晰可量化流程框架優化流程優化流程標準化：業務管理規范化（流程手冊）+最佳實踐形成的知識標準化落實到組織中：架構、崗位、職責、編制落實到流程作業手冊中（流程+作業規范+操作標準）【考核】132效益越高越優先如何選擇關鍵性流程重要（戰略型獨特、戰術型獨特）一般（支持型獨特、戰略型一般）不重要（支持型一般）優先級重要性增殖性獨特性增值性越高越關鍵獨特性越強越關鍵（企業核心競爭力）戰略型＞戰術型＞支持型類型經驗實施復雜性/風險風險越低越優先效益When—何時決策？明確時機，前置如何進行審批流程的優化決策點Or溝通點溝通點定期匯報和備案經驗總結提煉規則決策前置決策流程優化1W2H廣告宣傳片的評審，由消費者和專業機構決策，而非依據職位和權利決策供應商選擇流程通過建立三步決策（入選條件、初選、終選）避免返工重點20%事前審批控制，剩余80%抽樣檢查摒棄傳統以金額進行控制，應以業務的重要性進行分類HowMuch—根據流程頻率決定決策點How—明確決策方式，提高決策科學性知識的積累知識的復用評估和總結總結出經驗形成知識評估結果有助于改進如何優化流程中的無效活動E清除過量產出活動間的等待不必要的運輸反復的加工多余的庫存缺陷、失誤重復的活動活動的重組反復的檢驗跨部門的協調S簡化表格程序溝通物流I整合活動團隊顧客（流程上游方）供應商（流程下游方）A自動化臟活累活乏味的活數據采集與運輸數據分析流程優化的口訣（ESEIA）I填補戰略層面的會議計劃層面的會議執行層面的會議如何優化流程中的無效活動從提升單個流程效率到整體流程效率多個流程涉及相同資源的時候，資源如何共用，需要指定明確的計劃設計并優化流程運作時鐘例外管理變成例內管理隨機式管理變為計劃式管理會議是運營時鐘的校準器流程的配套會議設計對多個會議進行梳理整合打造和諧會議體系01020306基于IT的崗位標準化工具箱流程與崗位標準化的關系崗位標準化工具箱的作用精細化管理的基礎——表單模板崗位標準化工作指南——checklist崗位標準化工作要點提煉實例流程管道。知識活水出現一次及共享程度不高：QA中有記錄即可出現頻率為5%，記錄到崗位標準化操作指南中出現頻率為15%，在流程中需要分叉說明出現頻率為30%，需要寫入企業年度策略中流程不能夠說清楚所有內容，流程的優勢是能夠直觀清晰的描述跨部門之間的流轉流程及流程文件說不清楚的事情，可以用企業微觀制度，即崗位標準化操作指南來說明制度的來源：各級經理人不斷的總結流程與崗位標準化之間的關系精細化管理的基礎-表單模板精細化管理的基礎【表單模板】管理制度化01通過表單模板設計落實管理要求，優化管理制度流程化流程表單化表單系統化03表單字段結構化，便于后續分析02在表單模板中融入操作指導行動后反思（AAR）警示報告知識地圖崗位標準化指南checklist來源具體不籠統凝聚了過往優秀人員的經驗教訓應用簡便，逐項檢查即可任何崗位和場景都可以通過積累形成特點顯性（信息和流程）隱性（對……的意見看法、技巧/能力）流程與崗位標準化之間的關系崗位標準化要點提煉流程強調跨部門和跨崗位的流轉，知識歷程圖強調某人在某個時