第5章庫存控制1第一頁，共四十一頁。庫存管理目標、決策內容1庫存控制基本模型2供應鏈下的庫存控制方法3本章核心要點2第二頁，共四十一頁。庫存的概念庫存(Inventory)是指企業中暫時閑置的用于未來銷售或者使用的一切資源。企業己購進但尚未投入使用的原材料、外購件與尚未售出的產成品，生產中除了正在加工、運輸、檢驗之外而處在等待狀態的在制品，都處于儲備狀態，都屬于庫存。3第三頁，共四十一頁。庫存的作用保有庫存的原因：（庫存是調節供需矛盾的緩沖）防止脫銷快速滿足用戶期望儲備功能爭取價格折扣防止生產過程發生中斷穩定生產反對庫存的原因：庫存物資占用資金。企業要對庫存進行管理，從而增加了企業成本。庫存物資發生損壞或者丟失會給企業帶來損失。庫存會麻痹管理人員的思想，其掩蓋的管理問題后果往往更為嚴重有了庫存，會使管理人員以孤立的觀點看待供應鏈上企業運營。4第四頁，共四十一頁。按庫存的作用分類周轉庫存周轉庫存是指由批量訂貨而周期性形成的庫存。指企業在正常的經營環境下為滿足日常的需要而建立的庫存。安全庫存安全庫存是指為應付需求和訂貨周期的多變性而準備的緩沖庫存。安全庫存是防止由于不確定因素(如大量突發性訂貨、交貨期突然延期等)而準備的緩沖庫存。調節庫存調節庫存是指為調節需求或訂貨的不平衡、訂貨速度不均衡、各生產階段的產出不均衡而設置的庫存。在途庫存在途庫存是指處于運輸過程以及停放在相鄰兩個工作地點之間或相鄰兩個組織之間的庫存。5第五頁，共四十一頁。庫存成本的構成購入成本當物資從外部購買時，購入成本指單位購入價格；當物資由企業內部生產時，指單位生產成本。訂貨成本(準備成本)包括訂購費用(訂購手續費、估價、詢價、比價、議價、采購、通信聯絡、事務用品等所花費的費用)、進貨成本(物料搬運所花費的成本)、檢驗費用(檢驗人員的驗收手續所花費的人工費用、交通費用、檢驗儀器儀表費用等)等。持有成本包括資金成本、倉庫成本(倉庫的租金及倉庫管理、盤點、維護設施(如保安、消防等)的費用。)、折舊、損壞(存貨發生品質變異破損、報廢、價值下跌等因而所喪失的費用)保險費用等；資金成本是使其他需要使用資金的地方喪失了使用這筆資金的機會，減少了企業利潤。缺貨成本失去銷售機會帶來的損失、信譽損失以及影響生產造成的損失；庫存短缺影響生產進度所引起的成本，如停工待料，等有了物料后的加班、計劃的變動等。6第六頁，共四十一頁。庫存控制的類型一次性訂貨/單周期訂貨（如：每天報紙的需求）

這種需求的特征是偶發性和物品生命周期短，因而很少重復訂貨。

重復訂貨（對全年連續需求的產品）

是長時間內需求反復發生，庫存需要不斷補充的。確定型，需求和提前期固定時即刻補貨（經濟訂貨批量EOQ）非即刻補貨（訂貨生產批量POQ）不確定型從條件分：需求不確定；提前期不確定；需求和提前期都不確定從管理方法分：再訂貨點法定期盤點法7第七頁，共四十一頁。ABC分類系統

ABC分類就是分清產品的主次，側重主要產品的管理對庫存物資通常按庫存物資所占總庫存資金的比例和所占庫存總品種數目的比例這兩個指標來分類。A類庫存品種數目少但資金占用大，即A類庫存品種約占庫存總品種數的5％—20％，而其占用資金金額占庫存占用資金總額的70％—80％C類庫存品種數目大但資金占用小，約占5%—10%，即C類庫存品種約占庫存品種總數的60％－70％，而其占用資金金額占庫存占用資金總額的15％以下。B類庫存介于兩者之間，B類庫存品種約占庫存品種總數的15％－20％，其占用資金金額大約占庫存占用資金總額的20％左右。8第八頁，共四十一頁。在對庫存進行ABC分類之后，接著便是根據企業的經值策略對不同級別的庫存進行不同的管理和控制。A類庫存這類庫存物資數量雖少但對企業卻最為重要，是最需要嚴格管理和控制的庫存。加強信息更新維護，加強與供應鏈上下游企業的合作，降低庫存水平，加快庫存周轉率。對A類要重點進行管理，做到實時記錄，嚴格控制，謹慎預測，保證訂貨供應。B類庫存這類庫存屬于一般重要的庫存，對于這類庫存的管理強度介于A類庫存和C類庫存之間。對B類庫存一般進行正常的例行管理和控制，靈活調整。C類庫存這類庫存物資數量最大但對企業的重要性最低，因而被視為不重要的庫存。對于這類庫存一般進行簡單的管理和控制。比如，大量采購大量庫存、減少這類庫存的管理人員和設施，延長庫存檢查時間間隔等。9第九頁，共四十一頁。再訂貨點法工作原理

持續不斷監視庫存的變化，當庫存下降到某個預定點時，即按固定量訂貨，經過一段提前期，訂貨到達補充庫存。又稱永續庫存系統。特點持續檢查庫存余量有利于控制固定訂貨批量數據更新及時靈活（定期、即期）管理工作量較大需要定期核查庫存狀態10第十頁，共四十一頁。再訂貨點法：經濟訂貨批量EOQ假設需求率已知且為常量訂貨提前期已知且為常量訂貨即刻就能收到沒有數量折扣只存在訂貨（準備）成本和持有成本不存在缺貨現象不考慮超儲成本經濟訂貨批量EOQ

使年庫存總成本最小的一次訂貨批量。11第十一頁，共四十一頁。成本曲線訂貨批量年成本持有成本曲線總成本曲線訂貨（采購）成本曲線經濟訂貨批量（Q*）12第十二頁，共四十一頁。工作原理再訂貨點（ROP）時間庫存水平平均庫存水平（Q*/2）訂貨提前期經濟訂貨批量

（Q*）13第十三頁，共四十一頁。年庫存總成本=采購成本＋庫存持有成本TC 年庫存成本 D年需求量Q訂貨批量S每次訂貨成本 C單位價格I庫存持有成本占產品價值的比例單位庫存年持有成本每次訂貨成本年需求量**2

=

IC2DS

=

Q*公式14第十四頁，共四十一頁。年預期訂貨次數=NDQ*年預期訂貨間隔期全年工作日=TN全年工作日日需求量d=DLT：訂貨提前期（以單位時間計算）=×ROPd

LT再訂貨點15第十五頁，共四十一頁。再訂貨點法：訂貨生產量POQ訂貨補充不能立即到達時會出現：當生產（交貨）速度小于或等于需求時，生產（訂貨）過程是連續的，不存在庫存；生產（交貨）速度大于需求時，庫存逐漸增加，直至最大庫存為止，生產（交貨）過程是間斷的。16第十六頁，共四十一頁。工作原理時間庫存水平周期中的生產部分最大庫存

Qmax=Q·(1-d/p)EPQ=Q*生存開始生產結束沒有需求情況下的庫存水平沒有訂貨的情況下，周期中的需求部分p-dptpd(1/2)QmaxROPLT17第十七頁，共四十一頁。公式年總成本TC=年度訂貨成本＋年度持有成本

=(D/Q)S+[Q(p-d)/2p]I

C最大庫存水平Qmax=Q*(p-d)/p生產時間tp=Q*/p純消耗時間(t-tp)=(Q*/d)-(Q*/p)

經濟生產批量Q*=18第十八頁，共四十一頁。不確定型的再訂貨點控制模型需求不確定、提前期不確定、需求和提前期不確定庫存＝經常性庫存＋安全庫存ROP一部分是提前期內的常規庫存，即提前期內的平均需求或預計需求，另一部分是為彌補需求和提前期的不確定性而格外設置的庫存，即安全庫存(SS)。提前期內的常規庫存可以通過對歷史數據的統計預測分析得來。安全庫存是一種額外持有的庫存，它作為一種緩沖器用來補償在訂貨提前期內實際需求量超過期望需求量或實際提前期超過期望提前期所產生的需求。安全庫存的多少也取決與對客戶服務水平要求的高低！19第十九頁，共四十一頁。ROP=提前期內的期望需求＋安全庫存即ROP=DE

＋Z×S’d服務水平SLDEROPSS需求概率缺貨概率提前期內的需求20第二十頁，共四十一頁。再訂貨點即平均庫存水平＝經常性庫存＋安全庫存即總成本＝訂貨成本＋經常性庫存的持有成本＋安全庫存的持有成本＋缺貨成本

其中代表訂貨周期內缺貨的期望值

k是單位缺貨成本服務水平21第二十一頁，共四十一頁。提前期不確定其中

SLT——提前期的標準方差22第二十二頁，共四十一頁。需求和提前期都不確定23第二十三頁，共四十一頁。工作原理按固定周期監視庫存的變化，并發出訂貨，將現有庫存補充到一個規定水平（最高庫存水平M*）。特點按周期監控庫存余量有利于節省訂貨費用，簡化管理，但有時訂貨量較少。決策關鍵何時訂貨——間隔周期T經濟周期——使年庫存總成本最小的間隔周期任意時間周期庫存容量——最大庫存M*訂貨多少——最大庫存M*-當前庫存余量定期盤點模型24第二十四頁，共四十一頁。單一產品的定期盤點法工作原理僅以需求不確定、提前期確定的情況為例25第二十五頁，共四十一頁。何時訂貨——經濟周期T*庫存容量——最大庫存量M*訂貨量=最大庫存水平M*－現有庫存水平26第二十六頁，共四十一頁。最大最小系統在盤點周期，如果庫存達小于或等于再訂貨點ROP時，要訂貨量是目標水平S與所持庫存量之差。S是再訂貨點ROP加經濟訂貨批量Q*27第二十七頁，共四十一頁。供應鏈上的庫存風險——牛鞭效應牛鞭效應（BullwhipEffect）就是指供應鏈下游消費需求輕微變動而導致的上游企業生產、經營安排的劇烈波動的現象。即所謂的需求變化自下而上逐級放大現象。由于供應鏈中的每個環節都有自己的庫存控制策略，都是各自管理自己的庫存，各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產生需求的扭曲現象。后果：由于越是供應鏈上級越保持比實際需求大得多的庫存，牛鞭效應加重了供應商等企業的庫存成本、經營風險、利潤下降、產品積壓、占用資金，從而削弱了企業的競爭力。28第二十八頁，共四十一頁。牛鞭效應的產生原因需求預測的修訂訂貨批量的決策為訂貨周期間的不時之需，企業往往提高訂貨量價格的波動經銷商為在促銷期獲得大量含有折扣的商品，會虛報商品的銷售量短缺博弈：銷售商為爭奪“配給量”較長的提前期供應鏈的結構供應鏈環節層次多，安全庫存多層累計所致根本原因：信息的背對背；供應鏈上下游企業間缺乏溝通和信任機制29第二十九頁，共四十一頁。解決牛鞭效應的對策思路

根本對策是整合鏈中企業之間的關系，建立企業之間的誠信機制，實現資訊共用。1、縮短提前期2、規避短缺情況下的博弈行為3、加強出入庫管理，合理分擔庫存責任如：①IBM、惠普等公司在合作協定中明確要求分銷商將零售商中央倉庫產品的出庫情況反饋回去

②聯合庫存管理：在供應商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔機制，將供應商全責轉化為各銷售商的部分責任，從而使雙方成本和風險共擔，利益共用。4、加強企業和消費者的溝通，建立新型的客戶關系30第三十頁，共四十一頁。供應商管理庫存（VMI）VMI

（Vendor－ManagedInventory）是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下，由供應商負責管理和補充庫存，而不是由客戶承擔。信息共享：利用電子數據交換技術EDI,供應商能和零售商一樣了解貨架上商品的銷售情況和庫存情況在信息共享的基礎上，在零售商可能的需求或短貨時主動為其補獲31第三十一頁，共四十一頁。案例：

Walmart寶潔（P&G）信息平臺（POS、庫存情況）獲得好處：減少庫存管理精力提高服務水平降低庫存獲得好處：降低庫存提高服務水平保證產品銷路、產品銷售可控根據市場轉變經營策略Trust32第三十二頁，共四十一頁。VMI的局限：對于企業間的信任要求較高，不愿共享數據供應商會因采取了VMI而投入資金，花費精力和時間來制定運作流程和程序客戶變得越來越依賴供應商VMI過程可以自動化，但庫存記錄會因計算錯誤、誤貼標簽、損壞、丟失等而出現誤差，這些記錄需要通過點庫等人工方法VMI中的框架協議雖然是雙方協定，但供應商處于主導地位，決策過程中缺乏足夠的協商，難免造成失誤，這是VMI的局限所在。33第三十三頁，共四十一頁。聯合庫存管理（JMI）JointlyManagedInventory是指供應鏈成員企業共同制定庫存計劃，并實施庫存控制的供應鏈庫存管理方式。（來源：《物流術語》）可以看作是對供應商管理庫存的深化，但克服VMI系統的局限性和規避傳統庫存控制中的牛鞭效應，一種新型的供應鏈庫存管理模式。供應鏈相鄰節點企業對庫存管理的共同參與和決策，將供應商管理庫存中供應商的全責轉化為各節點企業間的責任分攤，實現風險共擔、利潤共享，提高供應鏈的同步化程度和運作效率。注重的是供應管理的無縫化整合和戰略聯盟關系的有效開發與維護34第三十四頁，共四十一頁。強調供需雙方同時參與，共同制定庫存計劃，保持供應鏈相鄰兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，不再是各自為政的獨立運作過程，從而消除了需求變異放大現象。圖5-13傳統的獨立分散式庫存管理方式圖5-14聯合庫存管理35第三十五頁，共四十一頁。聯合庫存管理的實施策略：(1)建立供應鏈協調管理機制建立供應鏈共同愿景建立聯合庫存的協調控制方法。聯合庫存管理中心需要對庫存優化的方法進行明確確定；建立利益的分配、激勵機制(2)建立信息溝通渠道(3)發揮第三方物流系統的作用第三方物流系統使供應鏈各方都取消了各自獨立的庫存，增加了供應鏈的敏捷性和協調性，并且能夠大大改善供應鏈的用戶服務水平和運作效率36第三十六頁，共四十一頁。多層級庫存管理單層庫存（傳統的拉式庫存）中，每一級庫存水平的計劃都是僅考慮自己下一級對自己的需求，在加上一定為彌補需求的波動而設置的安全庫存。多層級庫存管理中，每一級庫存不僅考慮自己下級的需求，而是考慮最終客戶的需求。37第三十七頁，共四十一頁。例，如圖：在這個三層庫存中，倉庫的庫存水平，是零售商、倉庫庫存、進出倉庫的在途庫存的總和。再訂貨點和再訂貨數量取決于這層級的庫存水平而不是倉庫自己的庫存水平。（以3個零售商的總預計需求計算經濟訂貨批量）倉庫的庫存量=倉庫層級庫存－