(客戶管理)信用卡客戶通常有以下幾種贏利模式：供給客人。二、以信用卡年費為輔，于給客人提供的增值服務上賺取利潤(向增值服務直接提供商要求回扣)。具體增值服務是多種多樣且不斷開發更新的，最常見的有以下幾種：代訂機票優惠;代訂酒店優惠；優惠旅游套餐；用餐娛樂等消費打折；各種商品訂購打折；證券交易手續費優惠；各種保險優惠等等。通過分析客戶的消費記錄能夠知道持卡人經常于哪些簽約商戶處消商戶加盟，和簽約商戶的談建立自己的品牌，塑造自己的形象。行入、信用額度或是這些數名，但能夠用作它們之間的相互對照或比較。調查的主要結論是，于15家主要發卡銀行中，招商銀行仍是于領跑，不過各個銀行之間的差距正于逐漸縮小。它最弱但也是最致命的利用以目標為導向的全面客戶體驗(TCE)模型，于最短的時期內，以最小的資源，創造、交付和度量多渠道、多接觸點、持續和差異化的客戶體驗。縮小別是促銷禮品的吸引性、審以及海外使用、網上支付的卡銀行的分布。其中，平安銀行是于2009年才上榜的。從是滿意度方面，比其銀行于滿意度和體驗區別度倆方面排名均最靠前；其他銀行于2008年的分布比較分散，招商銀行的距離且沒有拉近，但互相之間的差異化程度卻愈來愈低。體滿意度方；于體驗區別程度方面，排名前三位的分別是民生銀行、交通銀行和興業銀行；行和上海銀業銀行和浦發銀行。業銀行和工商銀，其次是建設銀工商銀行，其次最大的是農業銀行，其次是工商銀行和中信實業銀行。夠利用情感曲線(EmotionCurve)戶于每個接觸點或子流程的情感感受，反映于整個客戶生命周期(涵蓋購買前、中、后不同階段的所有體驗接觸點)或于單個體驗接觸點(如門店、呼叫中企業或品牌的感知體驗。是T不同接觸點上的體驗評分，得到了各銀行不同的情感曲線。和仍款倆個體驗環積分兌換倆個體驗環節，各銀行所得到的體驗評分是最低的。個方面表現得比其分查詢方式、積分安排以及促銷禮品的吸引力方面，招商銀行均略遜于競爭對手。之聲，用戶對招商銀行信用卡“最不喜歡”的接觸點大均集中于此。積分太慢”等也成為大量客戶不滿的主要原因。面的原則是收益最放的資源較多，表客戶表示招行信用置中的人性化，比招行另壹大優勢是于國內使用中的便利性(T11)。調查顯示，招銀行，招行的這些服務于使用者的心中樹立了美好的體驗感受。吸引性等方面，招行投放的資源最少。也就是喜悅的峰和痛苦的峰之間的差距最大化—這樣它就能夠最有效地分配有限的資源，最終形成的結果就是總體評分最高。的行。但從招商銀行成功的且不需要于所有方面均他的重要方面做得非常差壹些，甚至是低于所用資源，最大化價值去跑贏競爭對手。流失，因此嘗試于所有方面達到優秀，但這不是壹個有效提高客戶體驗的做法。的喜痛差距，但它創造了最滿意(也最有效)的信用卡體驗。痛苦的峰釋，使招商銀行能于激烈競爭中凸顯優勢。的痛苦的峰。信用額度越來越重視，對積分服務和積分兌換的關注有所下降。；然而，于仍款環節，各接觸點的重要度均比2008年有所上升。會發現：對于金卡和白金卡用戶，于市場優惠和仍款倆個體驗環節，各個接觸點的重要度—無論是對客戶滿意度、繼續使用，仍是口碑的重要度相對來說均是不重要的。環節，和金卡的環節和接觸點，對不同的細分客戶(如金卡、白金卡和普通卡)的重要性往往且不產生無效甚至錯誤的結論。重要的接觸點，而灰色的圓點則表示對繼續使用和推薦均不重要的接觸點。做得不太理想、同時對金卡和白金卡用戶又比較重要的方面。比如說市場優惠方面(T19~T23)有很重要，但當下招行的表現水平比較差。了。場，要比招商銀行做得更好，就有可能需要于積分和禮品之間的轉換價值(T27)上點，同時對普通卡的用角星均集中于服務環節方面，所以于這個方面要超越招行比較困難。數據往往會導致資源浪費。以最小的資源趕上甚至超越招行，應該集中資源，于它最弱(表現水平較差)但也是最致命(對達到既定目標最重要，如驅動客戶繼續使用和客戶推薦)的接招行的差距斷進步)，反而會使得仿效招行的競爭面，比如品牌市場發展趨勢再結合對自己，才能夠創造能超越對手的差異化體驗。手機、于線、郵獨的職能和部門的重要性也不盡投放不同數量的道分配不同數量的資源，從而實現資源優化配置。TT、申請和激TTT得他們的體驗。縱坐標則是客戶獲得這些體驗的渠道，于圖中能夠見到，“于線”渠道包括銀行網站(C11)等5個子渠道，銀行網站這個子渠道對信用卡口碑(T2)、促銷活動(T23)、信息查詢(T33)和投訴(T35)等接觸點均很重要，而這些接觸點對繼續使用接觸點中，招商銀行應投入