績效管理系統與KPI的設計定位2024/3/29績效管理系統與KPI的設計定位培訓目的了解績效管理的基本概念重點掌握KPI設計的方法與技巧了解績效考核運作相關問題績效管理系統與KPI的設計定位培訓議程第一部分：90分鐘績效指標設計的方法與技巧介紹

第二部分：30分鐘績效管理相關問題交流、互動

績效管理系統與KPI的設計定位目錄績效管理基礎績效指標的設計考核評分辦法定性指標的設計考核運作的關鍵問題績效管理系統與KPI的設計定位為什么要談績效企業管理的首要職能企業管理的首要職能：企業的經濟績效。決定企業的本質原則：企業的經濟績效。績效管理系統與KPI的設計定位績效管理的目的保證企業愿景目標的實現通過對工作績效的評估和管理，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現企業愿景目標。通過KPI的設定、溝通、績效考評與反饋，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進員工工作方法的改進和績效的提升。促進組織和個人績效的改善利益分配的評判標準將考核結果作為物質激勵（工資調整、獎金分配）和人員調整（人員晉升、降職調職）的依據；將日常的績效表現作為精神激勵標準。績效管理系統與KPI的設計定位績效等式能力×激勵機制﹦績效所有心理學流派中，最為基本的等式之一：原理在人力資源管理中的應用任職資格培訓發展績效管理薪酬管理平臺建設外部環境績效管理系統與KPI的設計定位人力資源系統模型組織架構績效目標工作分析績效評估崗位價值評估招聘與調配全面薪酬管理人力資本增值業務策略與核心業務流程企業業務目標及關鍵領域戰略文化流程組織人員管理愿景與使命企業戰略目標企業價值觀績效管理薪酬管理能力管理激勵機制培訓需求課程體系任職資格標準職業發展通道培訓開發任職資格績效管理系統與KPI的設計定位人力資源運營模型價值理念財務資本人力資本（知識+資本）的產權結構真誠的引進人才合理的使用人才全面的激勵人才持續的開發人才科學的評價人才治理結構、組織結構人力資源管理體系績效管理系統與KPI的設計定位績效從何而來？績效管理系統與KPI的設計定位績效管理的基本含義績效是過程？還是結果？績效是員工對崗位職責的履行程度，反映了員工在崗位上的工作業績表現。績效管理就是通過目標、標準的設定，過程的持續溝通、輔導，考核結果的應用來強化績效導向，以不斷提高能力和績效的系統方法和過程。績效管理就是管理。績效管理系統與KPI的設計定位績效管理的發展歷程一二三德、能、勤、績經營責任制KPI目標管理BSC戰略地圖階段特征被動考評績效管理企業運營績效管理系統與KPI的設計定位目錄績效管理基礎績效指標的設計考核評分辦法定性指標的設計考核運作的關鍵問題績效管理系統與KPI的設計定位績效管理體系框架績效指標的設計企業戰略公司業務重點與KPI部門業務重點與KPI職位業務重點與KPI高層管理者述職考核中層管理者述職考核基層員工績效考核績效目標績效輔導績效評價結果反饋績效目標體系績效考核體系績效管理程序績效管理組織與責任體系企業戰略目標績效管理系統與KPI的設計定位績效指標的設計二一部門一部門二部門三流程市場產品服務戰略目標部門設置流程設置崗位設置戰略、組織、流程與績效績效管理系統與KPI的設計定位績效指標的設計平衡記分卡----BalancedScoreCard外部導向法----標桿基準法（Benchmarking）內部導向法----基于企業愿景與戰略的關鍵成功因素法（KeySuccessFactors）公司目標設計的三個基本方法績效管理系統與KPI的設計定位愿景與戰略財務我們在股東眼里的表現？客戶我們在客戶眼里的表現？內部經營過程要使股東客戶滿意，經營流程需要哪些改進？學習與成長要實現戰略目標，我們應具備或提升哪些能力？從平衡記分卡看公司目標的設計績效指標的設計績效管理系統與KPI的設計定位

財務方面收入/利潤投資回報費用與人員預算內部業務過程方面成本控制質量提升措施快速響應能力

顧客方面市場數據競爭對比分析客戶滿意度學習與成長方面考核與薪酬激勵性職業化技能提升IT及管理項目推行使命與戰略舉例：H公司2002年度平衡記分卡績效指標的設計績效管理系統與KPI的設計定位財務股東如何看待我們？內部流程

為了實現目標，我們必須在什么方面表現出色？學習成長

為了實現目標，我們必須如何學習和發展？客戶客戶如何看待我們？績效指標的設計公司的平衡記分卡？績效管理系統與KPI的設計定位欣旺達集團有限公司KPI（討論稿）績效管理系統與KPI的設計定位績效指標的設計來源于公司目標和重點工作的分解來源于部門/團隊職責來源于對業務流程最終目標的貢獻公司目標部門職責流程終點部門績效目標部門目標的設定——基本原則績效管理系統與KPI的設計定位營銷中心KPI（討論稿）績效管理系統與KPI的設計定位總裁辦KPI（討論稿）績效管理系統與KPI的設計定位績效指標的設計依據所屬部門目標分解——指向公司目標依據崗位職責——反映職責要求依據對項目/周邊團隊的貢獻——體現合作崗位職責部門目標項目/流程目標個人績效目標個人目標的設定——基本原則績效管理系統與KPI的設計定位步驟二：溝通部門的工作重點步驟四：與員工達成一致步驟一：澄清主要責任步驟三：設定員工的工作目標個人目標的設定——基本步驟績效指標的設計績效管理系統與KPI的設計定位總裁秘書一KPI（討論稿）績效管理系統與KPI的設計定位運營主管KPI（討論稿）績效管理系統與KPI的設計定位用關鍵成功因素（CSF）與關鍵績效指標（KPI）引導員工為戰略目標而努力：——關鍵成功要素（CSF）是對成功起決定性作用的要素的定性描述——關鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，使戰略目標得以分解、細化，從而有效控制戰略目標的執行。戰略目標加強客戶關系管理定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意度重復購買率投訴處理時間從CSF到KPI績效指標的設計績效管理系統與KPI的設計定位資源客戶客戶滿意度產出指標過程指標投入產出業務流程績效指標的設計同時關注過程與結果影響過程的因素績效管理系統與KPI的設計定位從CSF到KPI——某企業營銷規劃部舉例績效指標的設計績效管理系統與KPI的設計定位SMART原則（明確的、可衡量的、可達到的、與職責相關的、基于時間的）挑戰性原則外部可比性原則內部持續改進原則剛中帶柔原則衡量標準的設計原則績效指標的設計績效管理系統與KPI的設計定位績效指標的設計——某公司經營部經理KPI績效管理系統與KPI的設計定位績效指標的設計——高績效標準的建立——績效的精神選定目標：從一些緊廹、重要的問題入手。明確對結果的最低期望值：低于此不能接受。明確表達你的期望：必須完成的決心，責任所在、時間表、約束條件。監控項目，委派責任：工作計劃的約束是必要的。過程的擴展與延伸：一旦取得第一步成功后，就可以在新的目標上重復這一過程。五步策略法的實質是：首先嘗試提高人們的期望值并得到響應，然后以此為基礎一步步提出更加雄心勃勃的目標。管理者們與自己進行談判，早在面對下屬之前，他們就經常與自己討價還價，把目標降到一個令自己感到舒服的水平。績效管理系統與KPI的設計定位權重設計原則原則一：對上一級/流程下游業務指標的敏感度原則二：克服瓶頸原則三：與部門/崗位職責的關聯度問題：到底什么是關鍵/重點指標？績效指標的設計績效管理系統與KPI的設計定位成功經驗指標數控制——不少于3個，不多于10個，5-8個為好每個KPI權重一般不高于30%每個KPI權重一般不低于5%權重一般取5或10的整數倍原因分析過多的考核指標導致員工分散注意力，且影響效率，過少無法平衡，易走極端過高的權重易導致“抓大頭扔小頭”，對其它與工作密切相關的指標不加關注太低會對考核得分缺少影響力，且很難衡量準確簡化操作經驗：指標數量與權重設計績效指標的設計績效管理系統與KPI的設計定位1.羅列指標3.初選權重2.篩選KPI4.修改確認指標設計的基本操作步驟績效指標的設計績效管理系統與KPI的設計定位人力資源中心KPI（討論稿）績效管理系統與KPI的設計定位目錄績效管理基礎績效指標的設計考核評分辦法定性指標的設計考核運作的關鍵問題績效管理系統與KPI的設計定位考核評分辦法底線比例法是指確定一個目標值，同時確定一個底線，評分=（實際完成-底線）/（目標值-底線）*權重，最大分值不突破評分權重，最小分值不出現負數，低于底線為0分。指標名稱權重底線目標值實際完成評分整機直通率30909594.527注：指標的松緊控制關鍵在目標值與底線值的設置。績效管理系統與KPI的設計定位指標名稱權重%上限目標A100分下限目標B0分實際完成C指標得分X報告提交延遲的天數400次延遲不超過3天延遲2天13.30次延遲不超過3天延遲1天26.6招聘計劃完成率35招200人120人19030.6招200人120人24060人力資源管理滿意度

1595％85％90％7.595％85％88％4.5員工離職率105%10%6%85%10%4%12合計得分：59.4103.1考核評分辦法底線比例法——舉例績效管理系統與KPI的設計定位考核評分辦法區間法經過數據分析和測算后，考核雙方根據就標準達成的范圍約定來進行評價。注：指標的松緊控制關鍵在區間范圍的控制。指標名稱權重評價標準ABCD銷售預測30分90%<=銷售預測準確率<=100%80%<=銷售預測準確率<90%60%<=銷售預測準確率<80%銷售預測準確率<60%30~2928~2524~2019~10績效管理系統與KPI的設計定位考核評分辦法加減分法采用加減分的方式確定指標標準，一般適用于目標任務比較明確，技術比較穩定，同時鼓勵員工在一定范圍內做出更多貢獻的情況。

注：指標的松緊控制關鍵在基線及加減分幅度的控制。序號指標名稱權重評價標準1產量25分取90箱/臺班為基數，得分為20分，每加減1箱則加減1分，最多加5分。績效管理系統與KPI的設計定位考核評分辦法分段插值法記分方法：如果某項指標的實際績效水平落在兩檔之間，采用線性插值法確定績效分數。如果某項指標的實際績效水平超過了挑戰值，超出部分的績效分數按照達標檔與挑戰檔之間的單位績效分數遞增。如果某項指標的實際績效水平低于持平值，低于部分的績效分數按照達標檔與持平擋之間的單位績效分數遞減。目標值設置分別為：持平、達標、挑戰。“持平”檔的指標值一般根據上年實際達到的水平或低于“達標”檔指標值一定比例確定，“達標”檔指標值為公司年度預算值，同比增長一定比例（如：20%）“挑戰”檔的指標值一般高于達標檔指標值的20%。各檔的劃分與確定取決于各部門的實際業務需要，不做統一限定。績效管理系統與KPI的設計定位目標/指標權重KPI分數持平達標挑戰加權分數80100120新業務規劃準確系數5%目標值64%80%88%實際完成客戶滿意度35%目標值758595實際完成考核評分辦法以上表中客戶滿意度為例，在四個分數段記分如下：

若實際完成值為96，則得分X計算：（120－100）/（95－85）＝(x-100)/(96-85)，得X＝122分。若實際完成值為90，則得分X計算：（120－100）/（95－85）＝(x-100)/(90-85)，得X＝110分。

若實際完成值為80，則得分X計算：（100－80）/（85－75）＝(x-80)/(80-75)，得X＝90分。若實際完成值為70，則得分X計算：（100－80）/（85－75）＝(x-80)/(70-75)，得X＝70分。分段插值法（舉例）績效管理系統與KPI的設計定位目錄績效管理基礎績效指標的設計考核評分辦法定性指標的設計考核運作的關鍵問題績效管理系統與KPI的設計定位“量化”的神話定性指標的設計問題一：如何衡量客戶服務人員的微笑服務水平？問題二：如何衡量總經理秘書的工作績效？績效管理系統與KPI的設計定位定性指標的設計定性指標設計中的二種基本方法方法一：工作職責的行為描述指標+通用五級評價標準方法二：指標達成情況的分級行為描述定義注：二種方法都可以輔以關鍵事件法方法一與方法二的利弊分析績效管理系統與KPI的設計定位方法一舉例：工作職責的行為描述指標設計實施公司人力資源信息的管理和上報工作員工人力資源信息與員工的實際情況吻合，不出現差錯員工人力資源屬性變動時，及時完成員工信息變更（一周內刷新）公司人力資源信息定期上報（每月一次，月初第一周完成）實施公司員工勞動合同的管理合同不丟失、不損毀合同嚴格保密，保證非相關人員不會接觸勞動合同工作職責關鍵的行為描述指標定性指標的設計績效管理系統與KPI的設計定位方法一舉例：用行為描述指標進行5級評價評分含義評價判斷標準補充說明5分完全達標且部分超標工作總是能提前或按時完成；任職活動輸出超出質量要求，完全符合規范；有公司級關鍵紅事件支撐。行為標桿4分完全達標能夠按時保質完成；活動輸出完全符合規定要求；有一些部門級關鍵紅事件、榮譽獎記錄；或具備來自上下游部門良好的評價和反饋。形成習慣3分基本達標綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時基本都做了，未出現重大差錯；沒有好的可圈可點的（突出）表現（關鍵事件）；雖做得不錯，但與期望值有一定差距。所有的行為描述項都有一個合格的證據證明，即曾經做到過。2分大部分未達標許多方面存在需改進的地方；被動執行，而且有一些小的差錯和個別大的差錯；大部分行為描述項都可以找到不合格的證據證明。1分完全不達標例行工作中出現重大差錯（關鍵黃事件）；在職業道德、行為規范方面有重大違規事件。差距顯著注：1、關鍵紅事件：重大貢獻、成果突出；2、關鍵黃事件：重大工作失誤。定性指標的設計績效管理系統與KPI的設計定位定性指標通常對指標的達成狀況給予盡可能詳細的描述，然后以評估表的形式加以明確。指標名稱權重評價標準優秀（A）良好（B）合格（C）需改進（D）團隊配合8分部門人員主動協作配合，積極的相互幫助和學習，目標一致，是公司/部門組織氛圍建設的標桿部門人員協作配合順暢，能夠相互幫助和學習，在團隊目標上認識和行動一致部門人員沒有出現破壞性沖突，在主要團隊目標上認識和行動一致部門人員不能相互配合幫助，協作中經常出現破壞性的沖突和矛盾，組織氛圍不佳8642方法二舉例：定性指標分級行為定義定性指標的設計績效管理系統與KPI的設計定位1、培育部屬能力(16.67%)①深入指導下屬進行職業生涯規劃，并制定改進計劃；②建立人才梯隊，部門整體技能有明顯提升；③杰出、優秀人才穩定。①有計劃地指導下屬進行職業生涯規劃；②基本建立人才梯隊，部門整體技能有較快提升；③無杰出、優秀人才流失。①沒有幫助下屬進行職業生涯規劃，時有指導工作；②部門整體技能有一定提升；③偶有人才流失，但總體上較為穩定。①很少指導下屬制定工作改進計劃；②無人才梯隊建立計劃，部門整體技能無明顯提升；③常有人才流失。①從不指導下屬改進工作；②無人才梯隊建立意識，部門整體技能無提升或下滑；③人才流失嚴重，隊伍青黃不接。2、變革與創新能力(16.67%)①有多項變革、創新建議提出；②有建議被采納、實施并取得顯著效果；③團隊高效、融洽、有活力。①有幾項變革、創新建議提出；②有建議被采納、實施并取得良好效果；③團隊高效。①有變革、創新建議提出；②有建議被采納、實施，效果一般；③團隊運作基本順暢。①很少有變革、創新建議提出；②建議未被采納、實施；③團隊較為松散。①無變革、創新建議提出；②無變革、創新成果；③團隊混亂。3、判斷及解決問題能力(16.67%)①能預見性地、快速地發現問題；②面對復雜問題，能及時、正確地作出判斷；③能采取有效措施進行處理，效果顯著。①能自己發現問題；②面對復雜問題，能及時、正確地作出判斷；③能采取措施進行處理，效果較好。①在過程中被別人發現問題；②面對問題，能及時地作出判斷；③能采取措施進行處理，效果一般。①在過程中被別人發現問題；②面對問題，基本能作出判斷；③能采取措施進行處理，效果欠佳。①自己不能發現問題；②面對別人發現的問題常不知所措；③常因拖延而造成較大失誤，效果較差。方法二舉例：定性指標分級行為定義定性指標的設計績效管理系統與KPI的設計定位評估方面權重優（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協調能力主動協調相關部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協調相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協調相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協調相關部門開展工作，流程無法運作政府協調能力主動、及時地走訪政府相關部門，與其溝通融洽，使企業各項工作順利開展能按計劃與政府相關部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關部門保持聯系，各項工作無法展開關鍵崗位人才的培養注重后輩人才的發掘，有計劃、有針對性的提供培訓、鍛煉機會，定期充實關鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓、鍛煉，關鍵崗位人才培養發展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應主動分析市場發展，對新業務需求有預見性，并協調后端對新業務進行測試、論證及網絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業務需求時立即響應對客戶提出的電信業務需求能及時協調后端，在客戶要求時間內滿足對客戶提出的電信業務需求不能主動協調后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業務需求，不能協調后端，努力提供服務網絡分析的有效性對話務量等網絡數據十分熟悉和敏感，并能從其他系統得到有用數據進行系統分析。對網絡、網元情況熟悉，分析推斷的結論與事實吻合，并能指導問題的解決。對話務量數據比較熟悉和敏感，知道從其他系統得到有用數據進行系統分析的途徑。對網絡、網元情況了解，分析推斷的結論與事實基本吻合，基本上能指導問題的解決。對話務量了解一般，但不敏感，不會從其他系統得到有用的數據進行系統分析。對網絡、網元情況了解一般，分析推斷的結論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導問題的解決對話務量數據不了解，不敏感，對網絡、網元情況不了解，分析推斷的結論與事實在方向上不吻合，需重新分析方法二舉例：定性指標分級行為定義定性指標的設計績效管理系統與KPI的設計定位小結：建立崗位KPI的步驟理清崗位目的與職責明確工作計劃和重點確認關鍵成功因素CSF提煉關鍵業績指標KPI指標篩選及權重確定全程溝通流程輸出與客戶需求績效管理系統與KPI的設計