企業文化是自然存在的只要企業一天存在，企業文化就一定同時存在。什么緣故呢？因為企業文化確實是企業所有人員的思想、行為和行動的總和；說得再通俗一點，它確實是企業所有人員的適應和作風，或者是企業的風氣。

假如企業領導努力去塑造某種特定的企業文化，他就必須下功夫去把這種特定的思想、行為和方法等形成文字、圖片、培訓教材等媒介；然后通過溝通、培訓、引導等方式把它們傳播到所有職員中去。當那個工作做出潛移默化的成效來，我們說這種特定的思想、行為和方法等確實是這家企業的企業文化了。

只是即使是企業領導的努力失敗了，或者企業領導全然就不明白企業文化為何物？企業依舊會自然形成一種企業文化或企業風氣的；反正它確實是所有人員思想、行為、行動的總和。

治亂勢也

兩千多年前，張良的師傅黃石公把國家的盛衰、勝敗、治亂等總結成十六個字，那確實是“盛衰道也，勝敗數也，治亂勢也，去留理也。”那個地點頭所講的勢確實是氣概或風氣。黃石公說治理的安穩或紊亂確實是取決于國家的風氣，也確實是社會的文化了。

領導加權的企業文化

事實上說得準確一點，企業文化應該是企業所有人員思想、行為、行動的加權(weighted)總和。那個加權是如何加法的呢？我的看法是，越是崗位重要的領導，加權就要越重。說的通俗一點，那確實是越是占據了重要崗位的領導就必須肩負更重大的責任來塑造和堅持企業良好的風氣或文化。

采納另外一個說法，越大的領導，他的思想、行為、行動等對企業風氣或文化的阻礙就越大呀！假如領會了那個道理，那么就不難明白領導以身作則是治理的必須前提了。

中國傳統的主流治理模式，權力是歸屬領導人的，而責任則是下級的專利。這是專門錯誤的觀念。事實上權力并非一個差不多的概念，差不多的概念是任務和責任。具體的操作必須打算出具體的任務來貫徹既定的目標。要準時完成具體的任務，就必須做資源分配或職能分配，給人員給予具體的責任。權力則是責任的衍生物(derivative)而已；只有權力而沒有責任的領導確信將敗壞風氣(文化)。

我試舉四個例子來說明企業文化隨時隨地和企業一起并存，以及領導責任的重大。

無意形成的企業文化案例

第一個例子是19世紀初，亨利杜邦所治理的杜邦公司(Du

Pont)。亨利的要求是企業所有要緊決策和許多細微的決定差不多上由“亨利將軍”親自所制定的；所有的支票因此更是必須由他本人簽署了；企業利潤的分配確信也是由亨利憑個人的喜惡所決定的。

亨利杜邦經常出差，去親自監督分布在全國各地的銷售網絡，包括數百家經銷商。在所有的會議上，亨利不止是主持會議，而且典型的會議總是由他一個人發問，要下級匯報和回答。銷售付款條件，催收帳款，降低成本，及時交貨等等日常的操作，也差不多上亨利親力親為的領域。

那個企業所自然形成的企業文化是權威式的企業文化；企業的文化確實是職員們的方法是，凡事都讓“亨利將軍”去摸索吧！職員所要做和所能做的，確實是等候執行他的指令而已。亨利的作風對職員積極性的負面阻礙之大，那是太明顯了。

只是由于當時的杜邦公司并非現時美國最大的化工企業，而只是年銷售額二千萬美元的中小企業而已，而且經營的產品差不多上確實是單一的火藥，在產品質量上又明顯超越對手，因此在亨利充沛的精力之下，企業的業績依舊挺好的。

然而，在亨利杜邦退休后，他的繼承人尤金杜邦承繼了伯父的治理風格，凡事不論大小，也是事必躬親，親力親為。結果是，在1902年尤金去世時，企業不但業績差，而且企業里頭形成了錯綜復雜的政治關系。

換一個角度來看，杜邦公司中，自然形成了政治關系復雜，權威力量大的復雜企業文化。杜邦公司就因為這種復雜的企業文化而業績不振。這時的杜邦公司內差不多失去凝聚力，而且危機重重，因此杜邦家族大都預備把企業廉價出售。

主動建設的現代化集團權企業文化

第二個例子是1910年代皮爾杜邦所治理的杜邦公司。1918年，杜邦公司擁有十位執行委員，六位部門主管和94位助理；高層治理人的平均年齡只有40歲。六個部門包括銷售、采購、制造、運輸和建設投資等職能部門；在職能部門上頭是總辦事處，對職能部門的操作進行監控。杜邦公司也首創建立了長期規劃，短期推測，資源分配和預算編制等治理方法。

各個職能部門必須向執行委員會提交月度和年度工作報告，報告產品銷售、開銷、利潤、操作、投資和進展趨勢等；年度報告還要提呈五年和十年長期打算。

杜邦公司的執行委員會每周召開一次會議，聽取下級的匯報，檢討業務報告和公司政策；同時也商討下級的建議。各個單位所申請的投資，第一要通過專家的審核，之后各個主管只能批準在職權規定數額以內的項目。

那個時候，杜邦公司的企業文化差不多從原先的權威文化改進成為專業化、標準化、權益下放、職責分明的現代集團式的企業文化了。因此各個職能部門就有比較大的發揮空間。簡單地說，這時候杜邦公司的企業文化是讓各個職能部門有比較大的發揮空間的，操作效率因此就明顯提高了。

在全面改制后，在1918年，杜邦公司的銷售額提升到三億美元；公司生產的五種火藥，占全國市場的70%左右；第一次世界大戰中，盟軍所采納的火藥中，40%是由杜邦公司所提供的；這是一個成功的例子。在1910年代，杜邦公司企業領導因為思想的改變促成了企業體制和企業文化的改變，正是杜邦公司成功的關鍵環節，這是值得后人借鏡的。

有意識而形不成的企業文化

第三個我要舉的例子是有意識要建立以人為本、專業化企業文化，卻自然形成權威、官僚、復雜企業文化的案例。這一個類型的企業目前在中國是通例而不是特例。

這家企業的石老總禮賢下士，聘請了許多教授、專家做為顧問。耳喧目染，石老總就學會了以人為本、專業化操作的概念，因此就經常向干部和職員強調這些概念，因而他就認定了他的企業文化確實是“以人為本的專業化操作”。

石老總的生意確實是賺不了錢，因此他只好拖欠供應商的帳款；接著確實是蠻纏不清的爭辯，使得沒有人再搞得清晰，到底是石老總蓄意拖欠供應商的帳款依舊供應商產品質量只是關拖累了石老總的企業。

因為企業虧損，因此石老總自然就節約職員的開銷了；為了節約職員的開銷，石老總干脆就只聘請臨時工，而不聘請一般職員。由于職員離心力大而且待遇不行，因此企業的流淌率就專門高，因此研究如何操縱職員就成為了石老總的專業。

企業經營不利，石老總的判定是因為經理水平不行，因此他每兩三個季度就更換新的經理。經理和干部卻認為石老總目標紛亂，朝令夕改，經理無法發揮，這才是企業搞不行的癥結。依照石老總的另一個判定，企業經營不利是因為職員素養不行，他經常換血，然而職員的素養依舊不行因此他就經常感嘆中國人的素養不行啦！石老總最后的一個判定是自己的運氣不行，因此他專門快就變得專門熱衷于特異功能或算命了。

在這家企業里，石老總平日掛在口頭“以人為本的專業化操作”的企業文化到底是企業真正的文化嗎？石老總認為他禮賢下士，確信是以人為本的；經理素養不行，因此他經常換將，這也是以人為本的。然而在職員們看來，石老總把企業當作是他的王國，象皇帝一樣，主宰職員的生殺大權。職員們認為石老總口口聲聲講專業化，然而他自己的行為卻一點也不專業。

更糟糕的是石老總全然就辨論不出人才和奴才的差別，他最喜愛重用夸夸其談，逢迎拍馬的奴才，因此自然就蜀中無大將了。況且石老總給職員的待遇連勞工法令的差不多要求都達不到，因此職員一有機會就毫不猶疑地離去。

這家企業的企業文化當真是石老總說所冀望的“以人為本的專業化操作”嗎？因此不是。什么緣故呢？因為企業文化是做出來的，不是說出來的；因為企業文化是職員思想和行為的總和，而不是領導主觀愿望和言論的總和。那么石老總這家企業的文化是什么呢？只要簡單地推論就能夠具體的列下以下幾條這家企業的文化內涵：

o虛偽的文化因為石老總行為和的言論反差而形成；

o權威的文化因為石老總隨意辭退經理、職員，和揚言凍結人員進出，而形成；

o不重視人才的文化因為石老總分不清人才和奴才的行為而形成；

o剝削職員的文化因為石老總給職員的待遇連勞工法令都不能滿足。

因為石老總的行為是和掛在口頭那“以人為本的專業化操作”文化是背道而馳的，因此他那家企業的企業文化也是跟他的行為一樣，與“以人為本的專業化操作”的企業文化是背道而馳的。而且惡劣的后果還不只如此，因為石老總的行為反差，他給企業塑造了一個專門鮮亮的企業文化，那確實是“言行不一致的虛偽”！

文化是做出來的，不是說出來的。

海老總的大海企業文化

海老總的大海企業文化聽說是取經于老子《道德經》，海老總的大海企業文化到底是什么？我用GOOGLE、百度、雅虎、搜狐，搜索了好幾個大半天，確實是搜索不出個因此然來。各種各樣的說法都有，完全對立的都許多。海老總的哪吒企業網站、新聞稿和報道所看到的就和大部分國內大企業的作風沒有兩樣；哪吒企業和海老總的文化，唯獨與眾不同不同的一句話是“哪吒企業是太平洋”。

我接著搜索行業的網站，吃驚地，我發覺了行業里頭的工程師在論壇上說了許多哪吒企業專門不善待職員的作風，寫帖子的還有自稱是哪吒企業的工程師。

在網上不得要領，我因此轉向哪吒企業的供應商和經銷商。供應商的反映和行業網站的帖子差不多，三個月帳期加上半年的乘兌匯票是正常的，不正常的確信確實是更長時刻的拖欠帳款了。一位供應商告訴我：“被套住了的沒方法，我早就不和哪吒企業做生意了！”

一家金陵城內頗有規模的經銷商告訴我：“哪吒企業的經理牛氣的不得了，產品質量有專門一樣，我差不多逐步淡出哪吒的產品了。

我攪盡腦汁總結哪吒企業和海老總的行為，我將就總結了以下幾點：

1）引用制度，嚴格治理職員，尋求制造短期的效益；

2）通過宣傳和關系，快速膨脹，制造天才效應；

3）向外進展，博取民族思想的認同和模糊企業操作；

4）在模糊邏輯的膨脹過程中，期望顯現實質性的突破。

在景氣的經濟環境中，模糊邏輯是專門能夠被群眾所同意的，因此海老總的膨脹就變成了壯大！更妙的是，不但普羅百姓能死心塌地地同意那個現象，便是權威媒體都相信那個表面現象了。行內的人是不相信的，然而當天下人都信以為是的現象，即使是看到真相的人，最少一半也期望自己是眼花看不清了。

五年前，在一個偶然的閑聊中，我的一位舊同事無意中聊起和海老總的一次會談。故事是如此開始的，哪吒企業要進展到南洋去，派了一個三十歲左右的總經理到南洋去和我這位朋友的企業談合作，開拓市場。這位年輕的總經理在南洋好了一段時刻，除了豎了幾個大廣告牌，卻別無建樹。海老總找我這位朋友會談合作，年輕的哪吒企業南洋總經理也出席。我的朋友不肖地說：“在我和海老總的會談過程中，年輕的總經理不停地向我拋眼色，擔憂我說了一些海老總不該明白的話；如此沒有分寸的人如何被派到海外來當總經理呢？海老總治理的漏洞太大了！”

“海老總的思路是把點連成線，因此他大施膨脹是不驚奇的，然而，他的人才如何跟得上呢？一旦人才跟不上，資金有如何能跟得上呢？”這位朋友給了我一個啟發，這會可不能是哪吒企業拖欠供應商帳款和“叩”職員待遇的緣故呢？兩年前，在一個凈化學術研討會上，我親眼看到一位哪吒企業的經理上臺講演，他趾高氣揚地在臺上講了半個多小時哪吒企業的高科技水平。他一面講演，我一面總結，當他眉飛色舞地講演完畢后，我只能總結出一句話來：“我們哪吒企業的產品確實是技術高！”。這位海老總的下屬給我的印象和那位南洋朋友對海老總的另一位下屬的印象一樣，在學術研討會上班門弄斧，真沒有分寸呀!

前面所提到的金陵那位經銷商的體會也是不謀而合的，他說：“那位年輕的銷售經理，一開口確實是你今年要給我做五千萬，不然明年不讓你經銷了，囂張得不得了！”

一年前哪吒企業大肆宣傳把握柔性技術，生產主機。碰巧我認識一位韓國工程師裴工，他們賣了一臺比較落后的主機給哪吒企業，說是要賣到落日帝國去的。結果是哪吒企業的工程師組裝不起來，而裴工必須派韓國人去組裝呢。我看起來有點明白柔性技術是什么意思了，是不是指技術只是硬呢？

哪吒企業的企業文化到底是什么呢？依照定義，它確實是哪吒企業全體職員思想、行為的總和，那個地點頭因此也包括（而且是加權的）海老總和上述幾位經理的思想和行為。我能總結的有以下幾點：

1）膨脹的文化，因為海老總的思想和行為所形成的；

2）浮夸的文化，趾高氣揚地談虛的和做虛的，幾位經理的行為明顯表達；

3）厚黑的文化，明知技術缺乏卻厚顏吹噓，渾水摸魚。

如此的企業有什么用途呢？頂多是制造一個大泡沫和一個夭折的天才而已！然而在那個過程中，卻有許多的供應商、經銷商和職員要遭受池魚之殃呀！假如不幸哪吒企業和海老總的文化形成社會風氣，那么國家經濟遭受的禍害可就大了！韓國財長李憲宰給韓國幾家綜合性大集團的總結說：“這些瘋狂膨脹，惡性競爭的大企業差不多拖累韓國的銀行界，銀行壞賬差不多超過了1080億美元，韓國的經濟也差不多被嚴峻拖累了。”

這難道不是中國大企業的前車之鑒嗎？中國人難道不應該及早反思嗎？經濟的規律是，在市場景氣的時候，任何破爛企業都有它一席立足之地，更況且是知名大企業呢？然而，當不景氣來臨了，只有健康的企業才能立足，其他的破爛企業就必須銷聲匿跡，而且越是龐大的破爛企業就死得越快呢！哪吒企業還有期望嗎？一位在一家法國大企業當總經理的朋友在兩年前告訴我：“哪吒企業確信是要死的，只