人力資源管理實務2024/3/27人力資源管理實務[1]本次培訓研討會的目標★了解人力資源管理的知識框架：人力資源規劃工作分析招聘培訓考核薪酬★了解人力資源管理職責劃分人力資源部門直線部門

人力資源管理實務[1]

合適的人在合適的位置上把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存、發展、始終充滿生機與活力的特殊資源來刻意地發掘，科學地管理，已成為當代先進管理思想的重要組成部分。在企業管理領域，一個公司的成敗主要取決于能不能充分發揮蘊藏在員工當中的極大干勁和能力，產生以一當十、以百當千的乘數效應?，F代企業管理理論認為，從建立企業持續競爭能力角度講，企業最有價值的資源是人人力資源管理實務[1]人力資源管理是開發這一最有價值資源的一個系統管理工程社會認可；提高競爭意識；提高服務意識規劃和招聘人力資源規劃工作分析分析職位設計招聘和篩選培訓和能力開發入職培訓在職培訓職業生涯計劃績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,注重結果外部環境因素勞動法宏觀經濟環境同行業國內外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業所在地區的經濟發展狀況內部環境因素企業發展戰略企業目標組織文化領導者的風格和經驗人力資源管理實務[1]人力資源各項管理職能是一個互為因果的循環

吸引優秀人才保留優秀人才發展優秀人才人力資源部門和用人部門充分溝通，吸引到合適人才人員合理配置，各類人才不同的職業發展通道根據公司業務發展，員工個人發展針對性培訓完善的業績考核制度績效考核與薪酬、晉升等掛鉤組織及崗位設計明晰，素質要求明確人才需求明確招聘考核激勵崗位設計培訓人員配置人力資源管理實務[1]人力資源戰略與人力資源規劃人力資源管理實務[1]公司宗旨戰略政治因素人力戰略組織結構文化因素經濟因素人力資源戰略的決定因素人力資源管理實務[1]企業發展戰略與人力資源戰略企業發展戰略人力資源戰略戰略計劃（長期）宗旨環境目標戰略分析問題企業需求外部因素內部供給經營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監督與控制預測需求雇員數量雇員結構組織與工作設計可供的和所需資源凈需求量制定行動方案崗位分析和配置招聘提升和調動培訓和發展工資和福利勞動關系人力資源管理實務[1]是指企業根據企業的發展戰略、企業目標以及環境的變化，科學地預測、分析企業在未來環境中的人力資源供給和需求狀況，制定科學的人力資源需求與供給計劃，具體包括：崗位職務規劃人力分配規劃人員補充規劃教育培訓規劃培訓開發及職業規劃人力資源規劃人力資源管理實務[1]人力資源規劃主要環節人力資源規劃人員補充規劃人員分配規劃崗位職務規劃基本要求根據企業發展需要，制定企業需要設什么崗位、設多少、每個崗位需多少人、是什么條件的計劃解決企業在未來一段時間內的定崗定編問題根據組織結構、專業化分工和崗位需求，制定企業內部的人員分配規劃解決企業人力資源的合理配置問題在中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充使人員內部結構合理，能形成梯隊，有人員儲備項目培訓開發、職業生涯規劃設置不同的職業發展通道，分類培訓，為中、長期的發展培養和準備各類人才，并把個人的職業發展同組織發展結合起來人力資源管理實務[1]企業人力資源規劃常見問題一：人力資源規劃與戰略發展規劃未實現有機結合沒有考慮：公司的戰略方向公司的發展目標組織結構的變化人力資源結構的調整完善公司在人力資源方面的需求？公司的人力資源現狀？公司戰略、目標定位不明晰、宣講不深入，直接影響到人力資源規劃；同時，人力資源規劃的薄弱，導致不能有效地配合戰略的推進未合理利用現有的員工未保持合理的員工結構未能按需開發員工技能人力資源管理實務[1]企業人力資源規劃常見問題二：人力資源規劃粗放、人力資源管理薄弱單一管理通道，員工職業發展意向不明、后勁不足崗位職務規劃人員補充規劃培訓開發及職業規劃人員分配規劃組成部分解決定崗定編問題在中、長期內把所需數量、質量和合理結構的人員填補到可能的職位空缺上為中、長期的發展培養和準備各類人才，并把個人的職業發展同組織發展結合起來依據組織機構、崗位職務的專業分工來配置所需的人員作用崗位職責界定不清，人員冗余，對未來的職務規劃考慮過少，更多的是考慮目前崗位情況沒有中長期人員補充規劃，以至內部人員結構不合理，高端人才緊缺，沒有形成人才梯隊沒有中長期的人員分配規劃人員沒有合理配置，人才浪費一般問題人力資源規劃引導各項人力資源管理活動的目標，缺乏目標的管理活動帶有很大盲從性人力資源管理實務[1]討論問題一、人力資源規劃都包含哪些內容？二、您認為國有企業人力資源規劃方面存在的主要問題有哪些？三、本公司人力資源規劃存在哪些不足？人力資源管理實務[1]職業生涯規劃人力資源管理實務[1]職業發展規劃的含義和特征職業發展規劃是指個人發展與組織發展相結合，對決定一個人職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和確定，確定一個人的事業奮斗目標，并選擇實現這一事業目標的職業，編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向作出合理的安排。含義良好的職業發展規劃應具備的特征可行性：規劃要有事實依據，并非是美好的幻想或不著邊的夢想，否則將會延誤生涯良機。適時性：規劃是預測未來的行動、確定將來的目標，因此各項主要活動，何時實施、何時完成，都應有時間上的妥善安排，以做為檢查行動的依據。適應性：規劃未來的職業生涯目標，牽涉到多種可變因素，因此規劃應有彈性，以增加其適應性。持續性：人生每個發展階段應能持續連貫銜接。人力資源管理實務[1]制定職業發展規劃的原則清晰性原則：目標、措施應清晰、明確，實現目標的步驟要直截了當挑戰性原則：目標或措施應具有挑戰性變動性原則：目標或措施具有彈性，可依循環境的變化而調整一致性原則：主目標與分目標、個人目標與組織發展目標保持一致激勵性原則：目標應符合員工的性格、興趣和特長，應對員工產生內在激勵作用人力資源管理實務[1]職業生涯發展規劃的作用：引導員工將個人目標與組織目標協調一致，共同發展員工個人發展目標組織發展目標職業發展目標自我適性評價未來職務設計生涯發展規劃自我啟發、成長員工個人不斷成長組織不斷發展目標：追求自我實現把握人才需求動向實現量才使用目標計劃性人才培育掌握經營策略重點目標：有效活用人才員工個人需求組織發展需求人力資源管理實務[1]職業發展管理的主要工作環節職業生涯目標設定配合與甄選績效評估職業生涯發展評估工作與職業生涯的調適組織提供工作分析資料、工作描述，宣導經營理念、人力資源開發的策略等，員工據此設定自我發展目標，使個人的目標與組織目標相配合配合組織發展目標與方向，晉升優秀員工，提供升遷管道，及早確定有潛力者，確定甄選升遷標準，使員工公平競爭包括工作表現的評估、工作士氣的調查，并提供相關回饋資料給組織或員工包括各種教育與訓練、工作的擴大與豐富化、責任的加重、激勵措施組織應協助員工發展職業生涯目標，并進行適切的評估。找出員工的優缺點及組織的優劣勢，分析員工職業生涯發展的可行性。職業生涯發展根據績效、生涯發展的評估結果，對員工的工作或職業生涯目標作適當的調整，使員工的工作、生活與目標密切融合。人力資源管理實務[1]建立管理、技術、操作等多條發展通道，鼓勵員工專精所長，為組織培養管理、業務、技術多方面人才新員工操作骨干技術骨干管理骨干總經理副總經理部門經理主管員工管理通道資深高工高級工程師工程師助理工程師技術員高級技師技師高級工中級工初級工操作通道技術通道人力資源管理實務[1]通過目標的設定，引導員工發展，使之與公司發展要求相統一部門經理為本部門員工職業發展輔導人職業發展輔導人與被輔導員工就個人工作表現與未來發展談話，確定下一步目標與方向通過業務考核，對被輔導人進行能力評估確定職業發展輔導人確定目標與發展方向能力評估確定能力開發需求組織培訓新員工上崗

與發展目標相對應，找出需要開發的能力人力資源部組織針對性培訓人力資源管理實務[1]建立健全職務、職級管理辦法－－舉例職務任免由主管上級提出，越級審核，報總經理審批上一級崗位出現空缺時從具備職務晉升資格的人員中選拔管理職務任免倡導公平競爭機制，推行能上能下的晉升制度對有突出貢獻者實施破格晉升擔任公司低一級職務2年以上，其中須擔任本部門低一級職務滿1年以上

上一年年度考核成績為“良”以上，本年度四次考核成績均在“良”以上

具備擬任職位的任職資格和管理技能，具有發展潛力

晉升條件降職條件年度考核成績為“不合格”的

或連續兩次季度考核為“不合格”，同時年度考核為“基本合格”的

或連續兩年年度考核為“基本合格”的

人力資源管理實務[1]企業常見的職業生涯規劃問題：缺乏規劃，多數員工個人與企業目標不一至個人發展設想員工所感知的公司發展A有強烈的個人發展目標,不看重在公司的發展，將公司作為培訓中心,提高自身素質,等待機會。但機會未必是公司的機會B有個人的發展目標,希望并相信隨公司業務的發展自己也會有所發展，先提高自身能力，但能力未必與公司的需要相符C無個人的發展想法,公司很穩定安逸,在公司混下去BBAAAACCCCA人力資源管理實務[1]問題討論：一、職業生涯規劃的主要目的是什么？二、職業生涯規劃的主要工作環節有哪些？三、我公司員工職業生涯發展規劃設計應注意哪些問題？人力資源管理實務[1]工作分析人力資源管理實務[1]工作分析是戰略性人力資源管理到基礎性人力資源管理的關鍵聯系環節戰略性人力資源管理人力資源戰略人力資源規劃職業生涯規劃人力資源操作實務招聘工作配置薪資與福利培訓考核員工工作規范個人職業發展工作分析人力資源管理實務[1]工作分析工作崗位人`要求設崗要求人的素質不稱職,工作質量差,效率低成為冗員因人設崗工作分析又稱職務分析，是指全面了解、獲取與工作有關信息的過程，是對組織中各個職務的工作內容和職務規范（任職資格）的系統描述和研究過程，通過工作分析，形成以工作描述、任職資格、工作標準、報酬因素和工作簇為內容的崗位管理制度，是整個人力資源管理的基礎人力資源管理實務[1]工作分析的基本內容工作分析職務晉升階梯圖工作標準任職資格工作描述基本要求崗位名稱：要反映工作內容、職責與職級崗位任務：包括任務性質、內容、實現形式崗位職責：包括崗位責任大小、重要程度，既有定量分析又有定性分析崗位關系分析工作強度、環境分析知識水平要求工作經歷要求職業道德分析能力要求分析身體素質要求將工作標準細化到每一崗位能量化的盡量量化定性的標準也不可少標準必須是通過努力能達到的描述各崗位橫向和縱向的發展圖，表明各崗位的相互關系和員工的晉升途徑人力資源管理實務[1]工作分析的作用工作分析為各項人事決策提供了堅實的基礎通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才通過對工作職責、工作流程分析，使人盡其職通過對工作環境、工作設備分析，使物盡其用能科學評估員工績效，有效激勵員工工作分析的作用人力資源規劃崗位評估、薪酬激勵考核晉升員工培訓員工選拔錄用員工人力資源管理實務[1]一個基于科學合理工作分析的崗位管理制度能夠激勵員工個人發展目標同組織的發展目標保持一致工作分析晉升通道工作標準任職資格工作描述報酬因素員工發展與個人發展需求結合感覺績效考核公平與否關健與個人實際能力的結合對工作任務的清晰認識對物質待遇滿意程度公司發展目標個人發展目標保持一致人力資源管理實務[1]企業工作分析上存在的一般性問題無法明確不同崗位對人員的需求，招聘的隨意性大因人而設崗，不是因崗選人無法根據工作的性質進行合情合理的工作分配員工不清楚自己的工作職責，造成無所事事或無所適從無法明確員工的考核指標不能對員工的未來發展方向提出明確指導，培訓經常是無的放矢薪酬制度不能建立在工作分析與職位評價的基礎上，不符合科學管理的要求工作分析員工培訓發展規劃工資和獎金制度工作績效評價招聘選拔決策工作分析將為確定人力資源需求、制定人力資源規劃、薪酬獎勵政策及出臺培訓計劃提供客觀依據影響人力資源管理實務[1]工作分析問題討論一、工作分析的基本內容有哪些？二、工作分析有哪些重要作用？三、公司的工作分析中存在哪些問題與不足？人力資源管理實務[1]招聘人力資源管理實務[1]招聘是按企業戰略和人力資源規劃的要求把合適的人放在合適的崗位上，使各遂其愿、人盡其才原則招聘需求招聘形式“公開”、“平等”、“高效”、“擇優”現有職位的空缺業務擴大的需要組織機構調整的需要調整不合理的員工隊伍為確保發展所需的人才儲備急需的外來資深人士突發的人員需求內部招聘（競聘上崗）外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場）人力資源管理實務[1]工作分析、職位說明書述職與崗位定編應征表格測試題庫招聘工作的基礎人力資源管理實務[1]各部門申請人員增補人員增補申請表人力資源部審查編制各部門編制記錄人力資源部負責人確定招聘任務人力資源部確定招聘渠道職位申請人填寫職位申請表及提供有關證件職位申請表身份證復印件學歷證明復印件其它相關證明材料應聘人員背景調查面試甄選及確定人力資源部用人部門相關測試通知聘用合格人員人力資源部聘用通知書通知行政及有管部門人力資源部執行單位(人員)流程數據執行原則各部門人員定編名額招聘管理制度根據招聘費用、招聘職位和上崗時間要求等招聘管理制度招聘管理制度招聘的一般流程人力資源管理實務[1]科學的招聘能優化員工結構，使企業發展獲得持續動力人力資源規劃招聘計劃招聘實施優化員工結構企業發展在公司戰略發展規劃的框架下，綜合考慮企業發展的人員需求和內部供給情況，在充分分析企業現有員工數量、結構的基礎上，制定人員補充計劃，在中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充企業在中長期的人員補充計劃的基礎上，根據內部人員情況，結合空缺崗位特點，并制定人員招聘計劃，選擇招聘方式企業會在招聘計劃的基礎上，首選內部競聘，然后外聘。企業用規范的程序和科學的人才測評手段，使崗位需求和人員素質相匹配通過內部競聘，會充分挖掘企業現有員工的潛力，使有能力的員工流向能充分發揮才能的崗位，優化了現有員工結構；同時，能從外部引入企業發展所需人才，并做好人員儲備企業發展以人為本，員工是企業的寶貴財富，科學的招聘，能為企業提供源源不斷的人才支持，企業才會獲得長期發展人力資源管理實務[1]在現代人力資源管理的招聘中人才甄選測評是重要環節人才測評功能通過一套完整而科學的測評手段對內部競聘人員和外部應聘人員進行綜合檢測和評價，以決定其是否適合崗位要求還沒有一套科學的人才測評手段更多的是依靠經驗來判斷基本要求國有企業的一般現狀項目人力資源管理實務[1]企業招聘中常見問題沒有人才，公司發展無從談起公司未來發展需求：不斷引進技術人才、充實經營管理人員力量公司戰略發展急需“四支人才隊伍”，尤其是專家型人才激烈的市場競爭實質是人才競爭公司成立初期，大批引進人才，目前已成為公司骨干力量人才引進不夠，可供培養的后備力量不足中堅力量年齡段過于集中，結構不合理高端人才緊缺人力資源管理實務[1]招聘問題討論一、什么是現代人力資源管理的招聘中的重要環節？二、你認為企業中招聘的常見問題是什么？如何克服？三、企業招聘中應注意哪些問題？人力資源管理實務[1]培訓人力資源管理實務[1]培育人注入公司管理理念提升專業技能個人素質/文化實現員工發展規劃理念技能素質現代人力資源管理中培訓的功能人力資源管理實務[1]現代人力資源管理中培訓的內容潛能開發培訓技術知識培訓管理知識培訓新員工培訓溝通技能培訓企業文化培訓員工發展績效提高技術人員能趕上技術發展趨勢，技術優勢增強開發個人潛能，可以滿足個人發展需要新進人員能迅速認可企業文化企業凝聚力得到強化管理人員能夠有效行使管理職能人際關系融洽，有利于工作開展新員工熟悉企業環境慢，不利于迅速適應人力資源管理實務[1]培訓的一般流程培訓需要確定目標設置擬定培訓計劃進行培訓活動培訓的總結評估組織分析工作分析個人分析傳授知識培養技能塑造技能配合員工和企業發展的長期培訓專業知識,技能培訓配合個人發展的短期培訓在職培訓和自學企業文化培訓員工上崗培訓人力資源管理實務[1]培訓效果評估層次可以問的問題衡量方法反應層(一級）受訓人員喜歡該項目嗎？對培訓人員和設施有什么意見？課程有用嗎？他們有什么建議？問卷學習層（二級）受訓人員在受訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高？筆試、績效考試行為層（三級）培訓后，受訓人員的行為有無不同？他們在工作中是否使用了在培訓中學到的知識？由主管、同事、客戶和下屬進行績效考核結果層（四級）組織是否因為培訓經營得更好了？事故率、生產率、流動率、質量、士氣通過評估，可以具體調整培訓計劃，不斷改進培訓效果，并對員工產生壓力，促進其更好地參與培訓人力資源管理實務[1]培訓效果的轉化培訓成果的轉化轉化的氣氛同事的支持管理者的支持自我管理能力(動機、能力）運用所學技能的機會技術支持人力資源管理實務[1]企業常見培訓問題一：培訓成果轉化缺乏多方面因素的支持，如一系列制度與措施，把培訓和考核、使用、工作報償結合、員工職業生涯結合等等培訓的效果評估，以及對成果轉化進行規范的工作還沒有進行培訓效果不理想人力資源管理實務[1]企業常見培訓問題二：培訓需求分析為什么培訓(why)培訓什么(what)培訓誰(whom)確定培訓目標明確標準培訓準備誰培訓(who)培訓的手段(where)培訓的時間(when)培訓實施(how)根據培訓標準衡量和比較培訓效果培訓階段評估階段職業生涯計劃調整計劃階段深化階段缺少培訓反饋和評估，造成公司花費大量投入進行的培訓工作，沒有獲得最佳的培訓效果缺失環節人力資源管理實務[1]培訓問題討論一、現代人力資源管理培訓的主要內容包括哪些方面二、企業培訓中應注意哪些問題？人力資源管理實務[1]業績考核人力資源管理實務[1]業績考核的要點業績考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。業績考核是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。評估溝通績效考評的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益應用人力資源管理實務[1]業績考核的目標：正確地評價員工的工作1、從公司角度：解決漲工資和發獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調整問題誰該晉升？誰該調崗？誰該辭退？等等了解員工培訓和教育的需要誰需要什么樣的培訓？等等2、從員工角度：了解了公司對他工作的評價知道了自己改進工作的方向人力資源管理實務[1]為什么要進行業績考核

美國組織行為學家約翰·伊凡斯維其認為，業績考核可以達到以下八個方面的目的：

1、為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據2、組織對員工的業績考核的反饋3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；4、為員工的薪酬決策提供依據5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要7、對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估8、對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息人力資源管理實務[1]公司規模與業績考核程度1-20人：沒有必要進行正式的業績考核管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解員工的工作職責和任務經常變化口頭的表揚、批評及員工之間的交流，比較容易形成較為準確的評價沒有專門的人員負責人事工作20-80人：需要進行簡單的業績考核管理者與員工之間工作狀況不太了解員工的工作職責和任務比較穩定，但還是有大量的“救火隊員”形成了組織結構，但變動頻繁員工間形成較多的小團體，不同團體之間的員工很難有非正式交流，很難形成客觀的評價有專人負責人事工作（設人力資源經理）80人以上：有必要進行系統的業績考核管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解員工的工作職責和任務比較穩定，“救火隊員”在減少形成了較穩定的組織結構員工之間有些根本不認識人事部獨立。人力資源管理實務[1]簡單的業績考核及問題傳統績效考核通過考核確認工作執行人員的績效達成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。通過考核極其對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調整），達到激勵員工努力工作。簡單業績考核的問題過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕；由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突；過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任；單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和督導；不利于培養缺乏工作能力和經驗的資淺員工；當員工發現無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人；在工作標準不能確切衡量時，導致員工規避責任；產生對業績優秀者的抵制情緒，使得成績優秀者成為被攻擊的對象等。人力資源管理實務[1]從業績考核到績效管理是現代人力資源管理的大趨勢績效管理

A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；B、考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認；C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，考核是直線管理者不可推卸的責任評價是一個完整的管理過程側重于信息的溝通與績效的提高伴隨著管理活動的全過程事先的溝通與承諾人力資源管理實務[1]績效考核中管理者的責任各級管理者要作為績效改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業績和能力的評定者！人力資源管理實務[1]企業考核中常見問題一：結果的用不全面不透明，未充分發揮績效考核的激勵和績效提高功能獎金分配干部晉升崗位調整專向培訓職稱評審績效考核薪酬調整…績效提高組織目標實現人力資源管理實務[1]企業常見問題二：業績考核結果對員工個人缺乏進一步的反饋，需要同員工績效改進、個人發展掛鉤績效評估－朗訊矩陣培訓發展培訓發展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發展內部轉崗培訓發展培訓發展賦予更大的責任內部轉崗或者淘汰出局培訓發展內部轉崗培訓發展需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業績(產出指標)能力和態度(投入指標)一個健全的考評體系，應該對員工進行反饋，并根據實際完成情況和個人主客觀決定其在公司的下一步發展方向人力資源管理實務[1]企業常見問題三：未將業績考核上升到績效管理的高度來認識組織目標分解工作單元職責活動：與員工一起確定績效目標、發展目標和行動計劃時間：新績效期間的開始活動：客觀公正地評價員工績效表現時間：績效區間結束活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效區間結束活動：觀察、記錄和總結績效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導和建議時間：整個績效區間績效管理循環前期中期后期員工發展計劃人事決策培訓組織問題解決成功的績效考核7個要素：與公司戰略緊密聯系高層管理者的全力支持全體員工的主動參與結果與行為相結合的評價指標考核方法的多樣性與客觀性與薪酬調整相結合有效的溝通與培訓人力資源管理實務[1]考核問題討論一、現代人力資源管理中業績考核與績效管理的區別在于？二、塔里木業績考核可以在哪些環節改進？人力資源管理實務[1]薪酬人力資源管理實務[1]薪酬設計的目標：勞有所獲，多勞多得

1、從公司角度：降低了人員流動率：特別是防止高級人才的流動吸引高級人才：短期激勵和長期激勵相結合，更容易吸引高級人才減少內部矛盾薪酬涉及到每位員工的切身利益，極意引起員工的不滿和不公平感。2、從員工角度：短期激勵：滿足自己生存的需要長期激勵：滿足員工的發展需要人力資源管理實務[1]在人力資源管理領域中，薪酬管理是核心第一，員工對薪酬的極大關注和挑剔第二，薪酬管理根據實際情況的不同，沒有一個統一的模式。對多數員工而言，他們會非常關心自己的薪酬水平，因為這直接關系到他們的生存質量。人力資源管理實務[1]什么是好的薪酬體系一套良好的薪酬體系，可以讓企業在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。建立薪酬體系之前，首先要對薪酬的外部均衡和內部均衡進行分析，分析的方法是進行薪酬調查和崗位評估，其次要設計恰當的薪酬結構，然后確定薪酬的等級和范圍，最后制定薪酬的調整政策。人力資源管理實務[1]國內常見的幾種工資體系結構工資制基本工資崗位工資技能工資效益工資浮動工資年功工資優點：多職能缺點：多單元比重不好定，管理復雜適用：新舊體制結合的國有企業崗位技能工資制崗位工資單元---崗位評價確定崗位技能工資單元輔助工資單元適用：生產性企業和技術含量高的企業崗位薪點工資制四要素評價點數確定工資率結合考核發放特點：操作靈活上海、東南沿海企業工資制度類型基本內容評價與說明人力資源管理實務[1]技術等級工資制劃分工種確定技術等級標準等級考核，定級制定工資等級標準表優點：引導員工鉆研技術，提高技能缺點：工資與績效不掛鉤工資制度類型基本內容評價與說明崗位等級、職務等級工資制按崗定級崗內不升級達標上崗一崗一薪、一崗數薪、一崗復薪

其他提成工資制談判工資制國內常見的幾種工資體系人力資源管理實務[1]建立在科學的崗位評估基礎上的崗薪制，是現代企業激勵員工的基本手段工作分析崗位評估薪酬體系崗位評估的作用對工作進行科學定量測評，以量值表現崗位特征使性質相同或相近的崗位有統一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低為企業崗位歸級列等奠定基礎為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據工作分析是現代企業科學管理的基礎工作以崗位評價為依據，建立起一種公平合理的薪酬結構崗位評價結果是薪酬體系重要因素之一人力資源管理實務[1]薪酬分配制度設計注重“兩個結合、三個步驟、四項原則”兩個結合注重前瞻性與可行性結合成長性與平衡性結合三個步驟推出和建立薪酬改革的新理念、新機制、新框架逐步合理地拉大差距，向貢獻傾斜實現員工收入多元化四項原則薪酬分配與業績、貢獻掛鉤分配向做出貢獻的“高知識、高管理、高科技、高營銷、高技能”人員傾斜效率優先,兼顧公平,合理拉開分配差距(上不封頂,下以最低生活保障線為限)短期激勵與中長期激勵相結合人力資源管理實務[1]薪酬分配制度的主體方案薪酬分配制度設計將遵循本身內涵及規律,由六個系統組成。薪酬制度主體方案一二三四五六組織系統指標系統考核系統結構系統支付系統仲裁系統整個系統相互完整方案，缺一不可人力資源管理實務[1]薪酬制度組織系統（一）組織系統公司薪酬管理委員會薪酬考核委員會技術/管理專家評審委員會薪酬仲裁委員會二級單位薪酬管理委員會薪酬考核分會專家評審分會薪酬仲裁分會由此圖可以看出,涉及薪酬管理的每一項重大政策出臺,都是由相應組織機構決策的,使薪酬管理處在受控狀態人力資源管理實務[1]企業薪酬管理的常見問題一企業對薪酬管理也是非常重視的。企業為了讓薪酬更加合理，更加能反映員工的工作業績，不惜將薪酬結構和薪酬體系制定的非常復雜和繁瑣（并且還有繼續復雜下去的趨勢）。實際上，過于復雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的激勵作用。人力資源管理實務[1]企業薪酬管理的常見問題二以行政級別為主線，保留了過多的行政管理的痕跡對人不對崗能上不能下平均主義嚴重人力資源管理實務[1]薪酬管理討論一、你認為什么是好的薪酬體系二、崗薪制的基礎是什么三、你認為公司未來的薪酬改革需要注意什么？人力資源管理實務[1]綜上所述，人力資源管理系統應該包含幾個子系統一個完整的人力資源管理系統包含幾個子系統1.員工任用----包含人力資源規劃制度的建立、工作設計制度的建立、求才方法的開發、選才方法的導入、求才與選才程序的制定、新進員工導入程序之制定、離職管理程序之制定、留才計畫之擬定。2.員工發展----包含前程管理體系、績效評核制度、員工前程路徑、員工升遷制度、接班人制度之建立，以及各項訓練項目、員工訓練制度、年度訓練計劃之擬定。3.薪資管理----包含薪資政策、工作評價、薪資架構、薪資發放、功績調薪、年度調薪、獎金、分紅、入股、加班、駐外員工薪資等。人力資源管理實務[1]現代人力資源管理職責劃分:

人力資源部門與直線部門人力資源管理實務[1]傳統人事管理與現代人力資源的區別傳統人事管理現代人力資源管理以權力為中心，規范和制約，壓仰個性注重級別平均薪資以事為中心以責任為中心，心理契約，發展個性注重貢獻能力主義以人為中心人力資源管理實務[1]

吸引調整評價發展錄用保持爭得來、留得住、用得好人力資源部門的主要職能及其相互作用人力資源管理實務[1]職能直線經理責任人事部門責任吸引提供工作分析、工作說明、最低合格要求的資料，使各單位人事計劃與戰略計劃相一致工作分析人力資源計劃招聘、贊助性行動錄用對工作申請人進行面試，綜合人事部門收集的資料，作最終錄用的決定服從法律及其規定，發收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進行檢查，身體檢查保持公平對待員工，疏通聯系，面對面解決爭端，提倡協作，尊重人格及按貢獻評獎酬勞及福利，勞工關系，健康安全以及員工服務發展在職培訓，工作豐富化，師帶徒活動，激勵方法的應用，給下屬的反饋技術培訓，管理管理發展與組織發展，職業培訓，咨詢評價工作評價，士氣調查研究工作績效系統和士氣評價系統，人事研究與審核調整紀律、解聘、提升、調動臨時性解聘，退休咨詢以及解聘前代謀新職的方針人力資源部門和直線經理的人事活動和職能職責人力資源管理實務[1]工作的人性化按工作績效付酬彈性工作時間靈活的報酬計劃職業生涯計劃工作的豐富化操作的簡化工作輪換制公平付酬能力主義實際成效解決由于交通不便、停放車困難、生物鐘不同等導致的問題滿足員工職業咨詢解決工作中的壓力滿足退休前的準備企業戰略員工要求社會環境人力資源部門在五個方面支持直線管理人員人力資源管理實務[1]對人力資源管理者素質的要求人力資源管理者若無法做到企業的策略伙伴，會危害到自身的生存，因為事務性的工作將來都會被專業的顧問公司所取代，所以人力資源管理者要存活下去，就必須從策略性伙伴關系去加強，讓公司看到人力資源管理者的重要性。面對未來的挑戰，人力資源管理者必須具備以下幾個要求：1.加強HR專業的理論素養。2.了解企業的整體狀態。3.有其它部門的實務經驗。人力資源管理實務[1]未來人力資源管理重要功能美國一份專業管理雜志針對預測未來人力資源管理重要的功能時，接受訪問的三百多位專業人力資源管理者所得到的結論為：1.人力招聘與甄選。（55%）2.在企業內帶領變革。（53%）3.高層經理的甄選。（49%）4.建立以績效考核為架構的薪資制度。（47%）5.領導力的訓練。（41%）6.管理能力的發展。（38%）7.人力資源的多樣化。（35%）8.提升顧客服務品質。（34%）9.建立獎勵與獎金制度。（34%）10.企業文化的改變。（33%）從以上排行前十名的功能中我們可以發現，未來企業對人力資源管理的期望已經由執行方面向規劃方面轉變。人力資源管理實務[1]一般而言，人力資源管理者扮演的角色可能有以下數種：

一、組織設計師（Orga