人力資源管理師培訓資料

第一章企業人力資源規劃

組織機構：是組織內部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部份工協

作的基本形式。

影響和制約組織結構設計和建立的因素：主要來自信息溝通、技術特點、經營戰略、管理

體制、企業規模和環境變化六個方面。

組織結構的類型：

答：1、直線制：是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。

優點：結構簡單，指揮系統清晰、統一：責權關系明確：橫向聯系少，內部協調容易；

信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。

缺點：缺乏專業化的管理分工；對管理者素質要求高，無助于管理者解決重大問題：

合用范圍有限，只合用于那些規模較小或者業務活動簡單、穩定的企業。

2、直線職能制：以直線制為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行

廠長（經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。是一種集權和分權相

結合的組織結構形式，有助于提高管理效率，合用范圍廣。職能部門增加，各部門橫向聯系

業務和協作更復雜和艱難，廠長無暇顧及企業面臨的重大問題。

3、事業部制：也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業組織

結構形式。遵循“集中決策，分散經營'’的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、

地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。

優點：1權力下放2提高企'也經營適應能力：3實現高度專業化，4責任和權限明確。

缺點：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現象；容易忽視企業整體利益。適合經

營規模大、生產經營業務多樣化、市場環境差異大、要求具有較強適應性的企業采用。

4、矩陣制：是職能部門系列和為完成某一暫時任務而組建的項目小組系列組成，它的

最大特點在于具有雙道命令系統。

優點：將企業橫向聯系和縱向聯系較好地結合起來，有利于溝通、解決問題；組建方

便；較好地解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾。

缺點：組織關系比較復雜。

5、子公司和分公司：子公司是指受集團公司或者母公司控制但在法律上獨立的法人企業。

特點：子公司有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以

以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動。

分公司是母公司的分支機構或者附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立

的法人企業。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是母公

司資產的一部份。

部門結構設計內容：部門結構：企業內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則

把它們組合在一起，便表現為部門結構。

答：1、將企業組織劃分為不同的、相對獨立的部門；

2、將它們組合起來，形成特定的部門結構。在設計中，最關鍵的是對部門結構的選擇

和規劃。

部門結構模式：

答：直線制、直線職能制、事業部制、摹擬分權制、矩陣結構等。

這些結構模式本身貫通著一定的組合原則，包括以工作和任務、成果、關系為中心的組

織設計原則。

1、以工作和任務為中心來設計部門結構：其設計的結果是直線制、直線職能制、矩陣

1

結構（任務小組）等組織結構模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。這種結構模式的最

大優點是具有明確性和高度穩定性。

2、以成果為是中心來設計部門結構，通常表現為事業部制和摹擬分權制結構模式。事

業部制普通在大型企業中采用，具有高度的穩定性，又具有較強的適應性。管理費用較多。

摹擬分權制結構中的各個部門和單位，由于企業生產技術上的聯系密切，不能徹底擁有自治

權，當一個大型企業的不同組成部份在生產、技術、經營業務方面有密切聯系時，摹擬分權

結構模式比較合用。其明確性不強。

3、以關系為中心的來設計部門結構，將其他組織設計原則加以綜合應用，通常浮現在

一些特殊巨大的企業或者項目中。缺乏明確性、穩定性，實用性差。

部門結構的選擇考慮因素：

答：1、企業規模的大小。規模較小，宜選擇以工作和任務為中心設計的部門結構；規模

較大，宜選擇以成果為中心設計的部門結構；規模特大，考慮采用以關系為中心設計的部門

結構。

2、各部門工作的性質。部門工作以利潤為中心，采用事業部制；部門工作以成本為中

心或者以責任為中心，適宜用直線制或者直線職能制。

3、外部環境的復雜程度和變化速度。如果外部環境穩定，對企業的影響因素比較簡單，

宜采用職能制結構；反之采用事業部制；

4、企業的技術狀況。采用直線制或者直線職能制在很大程度上受技術狀況制約。技

術先進，層次就越少，否則就越高：

5,企業成員的素質狀況：成員素質高，更愿意接受以減少層次和成果為中心設計的部

門結構。否則衽以詳細分工和任務為中心。

組織結構診斷：是針對企業組織結構存在的問題，通過調查分析，找出原因，提出可行的

改進方案，進而匡助指導實施的一種管理改善活動，它是組織結構變革的一個重要步驟和科

學方法。

組織結構調查必備資料：1、工作崗位說明書：2、組織體系圖：金字塔式：3、管理業務流

程圖：四項內容（業務程序；業務崗位；信息傳遞；崗位責任制）。

組織結構分析：

答：一、組織結構現狀與分析：

三個方面。1、隨著內外環境變化，從而導致企業經營戰略和目標的改變，需要增

加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取銷或者合并？

2、哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。

3、分析各種職能的性質及類別。

二、組織決策分析：

考慮因素：1、決策影響的時間；2、決策對各職能的影響面；3、決策者所需具備

的能力；4、決策的性質。

三、組織關系分析。

企業戰略與組織結構關系：

答：組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。

1、錢德勒得出結論：組織結構服從戰略；2、發展階段決定組織結構形式；3、戰略

前導性與結構滯后性。

企業戰略變化快于組織結構變化，組織結構變化慢于組織戰略變化。

企業采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整，主要戰略有：1、增大數

量戰略；2、擴大地區戰略；3、縱向整合戰略；4、多種經營戰略。

企業組織機構外部環境：5種。1、政治和法律環境；2、經濟環境；3、科技環境；4、社

2

會文化環境；5、自然環境

崗位分析的目的和要求：崗位分析的內容取決于崗位分析的目的和要求。

答：1、制定更能反映勞動特點和差別的工資、獎勵制度，有效地調動員工的生產積極

性；

2、解決企業在員工招收、任用、晉升、考核中存在的難題，促進人事管理的科學性；

3、設計科學合理的崗位培訓規范，以便提高對員工培訓的針對性、實用性；

4、改進工作設計，改善勞動環境，減輕員工的勞動強度，創造健康、安全、舒適的

工作條件。

崗位分析研究任務：1、崗位描述；2、崗位要求。

工作崗位分析的內容：

答：1、崗位名稱的分析。包括工種、職務、職稱、等級。2、崗位任務的分析；3、

崗位職責的分析；4、崗位關系的分析；5、崗位勞動強度和勞動環境的分析；6、崗位對

員工的知識、技能、經驗、合格、體力等必備條件的分析。

以上1-5項構成崗位描述的主要內容；第6項主要側重崗位對員工必備條件的分析研究。

崗位設計應滿足：1、企業勞動分工與協作的需要；2、企業不斷提高生產效率，增加產

出的需要；3、勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事生產勞動過程中生理心理上需要。

崗位分析的中心任務：是要為企業勞動人事管理提供依據，保證事（崗位）得其人，人（員

工）盡其才，人事相宜。崗位分析的結果一一說明書、崗位規范必須是以良好的崗位設計為

基礎。

改進崗位工作設計的內容：

答：三方面入手。1、擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務：采取措施：1）

工作擴大化；2）工作豐富化?？煽紤]5個因素：多樣化；任務的整體性；任務的意義；自

主權；反饋。

2、工作滿負荷。是改進崗位設計的一項基本任務。3勞動環境的優化。應考慮：1）影

響勞動環境的物質因素。

3、方面。工作地的組織；照明與色采；設備、儀表和控制器的配置。2）影響勞動環

境的自然因素。

崗位設置的基本原則：組織中崗位設置是由該組織的總任務決定的，因事設崗是設置崗位

的基本原則。應考慮4方面內容：1、崗位設置的數目是否符合最低數量原則；2、所有

崗位是否實現了有效配合？是否足以保證組織的總目標、總任務的實現？3、每一個崗位

是否在組織中發揮了積極效應？它與上下擺布之間的相互關系是否協調？4、組織中的所

有崗位是否體現了經濟、科學、合理、系統化原則？

崗位工作設計的目標：是最大限度地提高工作崗位的效率，同時又能夠適當地滿足員工

的個人發展的要求。工作設計的前提是對工作崗位的分析，明確崗位的工作要求和人員要求。

崗位工作設計：是指把工作的內容、工作的資格條件和報酬結合起來，以滿足員工和組織

的需要。崗位工作設計是能否激勵員工努力工作的關鍵環節。

人力資源規劃：又稱人力資源計劃。它是企業總體規劃的重要組成部份，在整個人力資源

管理活動中占有重要地位，是各項具體人力資源管理活動的起點和依據，直接影響企業整體

人力資源管理的效率。

人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環

境和條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策

和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工

的過程。

3

狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程，實質上是企業各

類人員需求的補充規劃。廣義指企業所有各類各種人力資源計劃的總稱。

規劃期限：長期規劃（五年以上）、短期計劃（一年及以內的計劃）、中期計劃（介于兩

者之間）

人力資源規劃的總目標：確保企業各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員（包括

數量、質量、層次和結構），實現人力資源的最佳配置，最大限度地開辟和利用人力資源潛

力，有效地激勵員工，保持智力資本競爭的優勢。

人力資源規劃是企業規劃中起決定性作用的規劃。又被稱為人力資源管理活動的紐帶。

企業人力資源規劃從內容上看，可以區分為：戰略發展規劃、組織人事規劃、制度建設規

劃和員工開辟規劃等四類規劃。

戰略發展規劃即人力資源戰略規劃，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關

鍵性計劃。

組織人事規劃包括：1、組織結構高速變革計劃；2、勞動組織高速發展計劃；3、勞

動定員定額計劃。

企業勞動組織可分為企業的和社會的兩方面。

企業勞動組織的任務：按照分工協作的原則，合理配備勞動力，充分調動每一個勞動者

的積極性，節約勞動力：正確處理勞動力與勞動工具、勞動對象之間的關系，做好工作地服

務、生產班次的安排和操作的改進等工作；隨著生產的發展，不斷地采用相適應的科學的

組織形式，保證用人少、效率高，完成和超額完成生產任務。

企業勞動組織的內容：1勞動分工與人員配備；2勞動組織的形式；3勞動力的構成；

4工作時間和輪班制的組織；5工作地的組織；6操作合理化

對企業勞動力的構成進行分析研究，掌握其規律性，是合理組織勞動力的必要手段。

崗位分析的作用：1、為企業選拔、作用合格的員工奠定了基礎。2、為企業員工的考核、

晉升提供了依據。3、是企業改進工作設計、優化勞動環境的必要條件；4、是企業制定有效

的勞動人事計劃，進行人材預測的重要前提；5、是崗位評價的基礎，崗位評價是建立、健

全企業工資制度的重要步驟。

勞動定員的作用：合理的勞動定員1、是企業用人的科學標準；2、勞動工資計劃的基礎；

3、是企業內部勞動力調配的主要依據；4、有利于企業加強管理；5、有利于提高員工隊伍

素質。搞好勞動定員工作，核心是優質先進合理的定員水平。

勞動定員的原則：1、定員必須以保證實現企業生產經營目標為依據；2、以精簡、高效、

節約為目標。3、各類人員的比例關系要協調；4、要做到人盡其才，人事相宜。5、

要創造一個貫徹執行定員標準的良好的內外環境。

勞動定額：指在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格品或者完成一

定量的工作所預先規定的活勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本的表現形式：時間定額

（?時定額）和產量定額。勞動定額是正確組織生產勞動、合理分配勞動報酬的重要依據，

是勞動經濟與管理不可缺少的內容之一。

勞動定額的作用：組織生產和組織分配。具體表現三方面。1、組織和動員泛博員工努

力提高勞動生產率的有力手段；2、是編制計劃與組織生產的重要依據；3、是正確組織勞動

與合理定員的基礎。

勞動定額的種類：1、現行定額；2、計劃定額；3、不變定額；4、設計定額。

企業內部人力資源供給預測方法：人力資源信息庫法；管理人員接替圖表法；馬爾

可夫模型

4

人力資源信息庫分類：1、技能清單；2、管理能力清單

影響企業外部勞動力供給的因素：1、人口政策及人口現狀；2、勞動力市場發育程度；3、

社會就業意識和擇業心理偏好。

人力資源需求預測方法：1、集體預測方法：也稱德爾菲預測技術；2、回歸分析方法；3、

勞動定額法：4、轉換比率法：5、計算機摹擬法。

人力資源供求達到平衡（包括數量和質量）是人力資源規劃的目的。

企業人力資源供求關系：1、人力資源供求平衡；2、人力資源供不應求；3、企業人力資源

供大于求。

解決企業人力資源過剩的常用方法：1、永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動

紀律差的員工；2、合并或者精簡某些臃腫的機構；3、對一些接近退休年齡而還未達退休年

齡者，應制定一些優惠措施；4,提高員工整體素質；5、加強培訓工作，使企業員工掌握

多種技能，增強他們的競爭力；6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平：7、采用由

多個員式分擔以前只需一個或者少數幾個人就可完成的工作和任務。

人力資源管理制度規范的類型：五類1、企業基本制度；2、管理制度；3、技術制度；4、

業務規范；5、個人行為規范

管理制度是企業管理各基本方面規定活動框架。是將單獨分散的個人行為整合為有目有

的集體化行為的必要環節，是管理賴以依托的基本手段。

制定人力資源管理制度基本要求：1、從實際出發；2、根據需要制定；3、建立在法律和社

會道德規范基礎上；4、系統和配套：5、合情合理；6、先進性。

制度化管理

通常稱作“官僚制”“科層制”或者”理想的行政組織體系“，是由德國馬克斯韋伯

提出并為現代大型組織廣泛采用的一種管理方式。制度化管理的實質在于以科學確定的制

度規范為組織協作行為的基本約束機制。

人力資源管理費用預算的基本依據：費用預算與執行的原則是“分頭預算，總體控制，個

案執行”。

企業人力資源管理費用包含三大基本項目：1、工資項目；2、涉及到員工權益的社會保險

費以及其他相關的資金項目：3、其他項目

1、招聘是現代組織管理中一項重要的、具體的、時常性工作，是人力資源管理活動的基礎

2、人員招聘：組織為發展需要，按照人力資源規劃和工作分析要求，尋覓吸引那些有能力

和興趣到本組織任職并從中選出適宜人員予以錄用的過程

3、招聘環境分析因素：

（-）組織外部環境因素：1、經濟條件、2、勞動力市場；3、法律法規；4、政府管理：5、

社會文化；6、教育狀況等；

（二）組織內部環境：1、組織戰略規劃和發展計劃決定組織發展方向；2、組織財務預算；

3、組織文化；4、管理風格等

4、勞動力市場是影響招聘計劃設計的主要因素

5、能否滿足特定組織招聘員工要求，取決勞動力市場的資源數量和構成

6、了解勞動力市場方法：查閱現有資料和直接調查有關信息

7、組織人力資源五方面配置狀況分析：人與事總量配置分析、人與事機構配置分析、人與

事質量配置分析、人與工作負荷是否合理狀況分析和人員使用效果分析

8、人員需求變化原因：

（一）員工自然流失帶來人員需求：老員工退休、員工辭職、合同終止解聘、意外死亡或者

疾病、各種原因的休假（病假、產假、探親假）；

（~）內部員工數量和素質不能滿足工作崗位需要而引起招聘需求

9、招聘工作目標：成功地選拔和錄用組織所需人材，實現所招人員和待聘崗位有效匹配

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10、人員配置：人與事配置關系，通過人與事配合及人與人協調開辟利用員工實現組織目標

11、人員合理配置成為組織人力資源管理狀態是否良好的標志之一

12、承認人與人間能力水平差異是為在人力資源配置上，堅持大才大用小才小用，各盡所能

人盡其才

13、人員短缺時首先應考慮在單位內部調劑，本法風險小成本低，還可激勵員工積極性和創

造性；其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施

14、人員多余時注意多渠道妥善安置如：可組織轉業訓練、縮短工作時間、遣散暫時用工、

對外承包勞務，實行提前退休或者下崗、辭退、再也不續簽合同等措施

15、按組織現有人員能力特點分析考察現有人員使用情況并列出矩陣表，從中分析組織現有

人力資源實際使用情況和使用效果

16、人力資源管理根本任務：合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出率

17、人與事質量配置不符有兩種情況：（一）現有人員素質低于現任崗位要求：可考慮采用

職業培訓或者降職等方法調節現有人員使用情況；（二）現有人員素質高于現任崗位要求：

可考慮將其提升到更高崗位擔任工作，以發揮他們更大潛力

18、適才使用才是最有效人力資源管理方略

19、若工作負荷過重則應減輕其工作負擔或者新設一個崗位分擔原崗位工作；若工作負荷量

不夠應考慮合并相應崗位或者增加該崗位工作內容。工作負荷過重還是過輕都不利人力資

源合理配置

20、人員使用效果時常用業績好壞與自身能力強弱做比較

21、招聘工作核心：實現所招聘人員與待聘崗位有效匹配。匹配將個人特征與工作崗位特征

結合，從而獲得理想人力資源管理效果

22、組織營運中始終處于人力資源供需變動狀態：（一）組織擴張時期：需求旺盛供應不足，

需招聘和選拔；（二）組織穩定時期：總體穩定局部同時存在退休、離職、晉升、降職、補

充空缺、不勝任崗位、職務調整等情況，組織處于結構失衡狀態；（三）組織衰敗期：人力

資源總量過剩需求不足，需制定裁員和下崗等政策。招聘工作對現代組織是時常性的

23、招聘工作普通從招聘需求提出和確定開始。需要用人部門和人力資源管理部門根據實際

情況分析做出決定

24、招聘需求產生：（一）組織人力資源自然減員：離職、調動、正常退休、短期休假；（二）

組織業務量的變化使得現有人員無法滿足需要；（三）現有人力資源配置情況不合理

25、人員招聘需求應建立在對組織內部現有員工認真分析基礎上，發現是否存在使用不當，

配置不合理現象，以便通過內部調整解決問題

26、工作分析基本流程：準備階段、實施和結果形成階段和應用反饋階段

27、工作分析準備階段解決的問題：（一）確定工作分析目標和側重點；（二）制定總體實施

方案：建立工作小組；（三）采集和分析有關背景資料；（四）確定所欲采集信息；（五）選

擇采集信息方法

28、信息背景資料：（一）國家職業分類標準或者國際職業分類標準；（二）有關整個組織的

信息：組織機構、工作流程、部門職能分析等；（三）現有工作說明或者有關崗位描述信

息

29、要進行工作分析，首先要明確目前所要進行的工作分析目的

30、工作分析主要目的：（一）為空缺崗位招聘員工；（二）確定績效考核標準；（三）確定

薪酬體系；（四）培訓與開辟

31、工作分析其他目的：（一）有助工作權責范圍劃定；（二）避免員工因工作內容定義不清

而產生抱怨和爭議；（三）有助人力資源研究和管理；（四）對轉調與升遷等問題的匡助

32、工作分析基本方法：觀察法：適合技能性工作、面談法：適合高效率工作、調查問卷法；、

工作日志法：記錄日常工作、工作實踐法：成本最高，最不可行和典型事件法

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33、工作分析方法選擇依據：根據目標選擇、根據崗位特點選擇和根據實際條件選擇

34、通過工作分析程序所獲得資料，經過歸納和整理可撰寫成工作說明書

35、工作說明書主要內容：工作標識、工作綜述、工作活動和工作程序、工作條件與物理環

境、社會環境、工作權限、工作績效標準、聘用條件、工作規范和工作關系服務

36、工作活動和工作程序：（一）所要完成工作任務；（二）工作責任；（三）所使用材料及

機器設備；（四）工作流程；（五）與其他人聯系；（六）所接受監督；（七）所實施監督

37、工作規范內容：普通要求、生理要求和心理要求

38、工作說明書編寫要求：清晰、具體和簡短

39、在描述崗位職責時，應選擇主要職責進行描述，普通不超過6-8頁

40、工作規范中兩種資格：必備任職資格條件；從事該工作至少要達到的教育水平、工作經

歷、技術技能和個人特點，不具備必備任職資格條件將被淘汰；理想任職資格條件

41、理想任職資格條件，不是最低要求，是對符合必備任職資格條件員工的額外要求，是幫

助員工在工作上成功的重要條件

42、理想任職資格條件：（一）技能；（二）認知能力：解決問題能力、決策能力、發現問題

能力、項目管理能力、時間管理能力、有效利用資源能力等；（三）與工作風格有關的因素；

（四）人際交往能力的關鍵勝任能力因素；

43、崗位勝任特征分析包括：發現勝任特征、界定勝任特征和評估勝任特征水平等步驟

44、發現勝任特征兩方面工作：（一）從現有資料查詢，有些崗位分類可顯示出常見崗位的

關鍵勝任特征，其他公司關于同類崗位勝任特征界定也可作參考；（二）更重要方法是運用

關鍵事件方法

45、關鍵事件法；是通過崗位典型的成功事例和失敗事例進行分析，得到導致成功和失敗原

因，這些原因往往就是關鍵勝任特征

46、關鍵事件法是發現崗位關鍵特征的最常用方法

47、關鍵事件法，是通過與任職者和與任職者主管進行訪談獲得

48、以符合邏輯順序編寫工作職責

49、好的組織編寫工作職責次序，按各職責重要程度和所花費任職者時間羅列，將最重要職

責花費任職者較多時間職責放前面，將次要職責花費任職者較少時間職責放后面

50、表示各項職責浮現的概率高低可通過完成各項職責的時間所占比重表示

51、編寫工作說明書注意：（一）以符合邏輯順序組織編寫工作職責；（二）使用通俗語言，

盡量避免過強技術性術語；（三）應表明各項職責所浮現的概率

52、廣義招聘包括招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段；狹義招聘指招聘實施階段，具

體包括招募、選擇和錄用

53、廣義招聘步驟：（一）招聘準備階段：1、招聘需求分析；2、明確招聘工作特征和要求；

3、制定招聘計劃和招聘策略；（二）招聘實施階段：1、招募階段；2、選擇階段；3、錄用

階段；（三）招聘評估階段

54、招聘工作實施是整個招聘活動的核心也是最關鍵一環

55、招聘評估階段兩方面評估：（一）對照招聘計劃對實際招聘錄用結果（數量質量兩方面）

進行評價總結；（二）對招聘工作效率進行評估，主要指對時間效率經濟效率（招聘費用）

進行招聘評估，發現問題分析原因尋覓對策，及時調整計劃為下次招聘總結經驗教訓

56、招聘實施階段人員選擇方法：初步篩選、筆試、面試、情景摹擬和心理測驗

57、制定招聘計劃是人力資源管理部門在招聘中的核心任務

58、招聘策略：招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道方法策略和招聘宣傳戰略選擇

59、招聘計劃內容：人員需求清單、招聘信息發布時間和渠道、招聘團人選、招聘者選擇方

案、招聘截止日期、新員工上崗時間、招聘費用預算、招聘工作時間表和招聘廣告樣稿

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60、招聘人員策略：企業主管積極參預、熱情、公正和其他要求：品德高尚舉止儒雅文明和

辦事高效率

62、招聘地點策略：（一）選擇招聘范圍；（二）就近選擇節省成本；（三）選擇地點應有所

固定：1、全國范圍招聘高級管理人材和專家教授；2、在跨地區市場招聘中級管理人材和專

業技術人員：3、在招聘單位所在地招聘普通工作人員和技術人員

63、招聘時間策略：（一）在人材供應高峰時招聘；（二）計劃好招聘時間

64、組織應該在職位空缺浮現前兩個月擺布刊登公司招聘廣告

65、根據成本收益計算選擇效率最好招聘來源，是內部或者外部，是學校或者社會

66、優質高效的人材庫是獵頭公司最重要的資源

67、衡量高級人材的重要依據是其過去的工作經歷；過去工作過的公司、擔任過的崗位、工

作的業績是其能力的見證

68、通常獵頭公司在4-6周，制定全面候選人名單并免費替換保證期內離開的候選人

69、按招聘對象來源招聘分：內部招聘和外部招聘

70、選擇人員招聘渠道時要綜合考慮，通常選用內外部結合方式效果最佳。具體結合力度取

決：（一）組織戰略計劃；（二）招聘崗位；（三）上崗速度；（四）組織經營環境等因素

71、選擇人員招聘渠道惟一原則：人員招聘最終要有助提高組織競爭能力和適應能力

72、研究表明：至少應保留10%的中上層崗位供外部招聘：（一）可給內部員工更多發展機

會；（二）可促使外部新鮮血液輸入

73、（-）補充初級崗位；（二）獲取現有員工不具備技術：（三）獲得能夠提供新思想并具

有不同背景的員工從外部招聘中滿足

74、招聘渠道：（一）發布廣告；（二）上門招聘；（三）熟人推薦；（四）借助中介機構

75、與辦公室相似崗位普遍采用內部招聘；單位經理或者主管等崗位首選途徑從內部提升；

對生產服務類、專業技術類、銷售類崗位，首先采用外部招聘方法，其次從內部選拔

76、獵頭公司收費通常能達到所推薦人材年薪的1/3或者25-35%

77、發布信息媒體選擇：（一）根據媒體特點選擇；（二）根據媒體受眾特點選擇；（三）根

據媒體廣告定位選擇

78、報紙招聘廣告：（一）適合在某特定地區招聘；（二）適合候選人數量較大崗位；（三）

適合流失率較高行業或者職業

79、雜志廣告：（一）合用尋覓的崗位合格候選人相對集中在每一個專業領域內的情況；（二）

適合空缺崗位并非迫切需要的補充，且地區分布較廣的情況

80、廣播電視廣告產生很強沖擊力的視聽效果，容易留下深刻印象，但時間短，不便保留，

費用昂貴：（一）合用當組織迅速擴大影響，需要招聘大量人員；（二）使用引起求職者關注、

將組織形象的宣傳和人員招聘同時進行情況

81、網上招聘有傳播快范圍廣成本低聯系快捷方便等優點，且不受時間地域限制

82、與獵頭公司合作注意：（一）考察資質；（二）約定雙方的權利和義務：費用、時限、候

選人標準、保證期承諾、后續責任等；（三）最好有顧問服務

83、人員選拔指從應聘者中選出最適合組織崗位要求的人的過程，包括初步篩選、筆試、面

試、情景摹擬、心理測試、體檢和人格資料核實等內容

84、研究表明：同崗位上最好員工比最差員工的勞動生產率高3倍

85、人員選擇是招聘過程最關鍵一步，也是技術性最強一步，難度也最大

86、人員選擇方法：（一）筆試：測試應聘者基礎知識和素質能力差異判斷其對招聘崗位適

應性；（二）面試：綜合了解應聘者素質；（三）情景摹擬：觀察應聘者工作能力人際能力和

語言表達能力等綜合素質；（四）心理測試：衡量應聘者智力水平和個性方面差異性

87、心理測試：衡量應聘者智力水平和個性方面差異的科學測量方法，國外廣泛采用

8

88、心理測試優點：客觀性、確定性和可比性

89、才干指相關知識、技能、能力、動力組合及為成功地完成工作所必需的其他要求

90、最佳測試方法：（一）經營管理能力：環境摹擬中的文件筐方法；（二）人際關系能力：

情景摹擬中的無領導小組討論；（三）智力狀況：筆試；（四）工作動機：心理測試、情景模

擬和面試；（五）心理素質：心理測試中的投射測驗；（六）工作經驗：資力審核、面試中的

行為描述法；（七）身體素質：體檢

九十一、面試為單位招聘活動中挑選人員的主要手段

92、面試是各單位最常用的必不可少的測試手段

93、面試步驟：（一）面試前準備階段；（二）面試開始階段；（三）正式面試階段；（四）結

束面試階段；（五）面試評價階段

94、面試評價兩種方式：（一）評語式評價：可對各應聘者不同側面深入評價，能反映各應

聘者特點，但在應聘者間不能橫向比較；（二）評分式評價：對每一個應聘者相同方面比較，

便于各應聘者橫向比較，但不能對各應聘者作深入評價，不能反映每應聘者特點

95、面試常見錯誤：（一）面試目的不明確：（二）不清晰合格者應具備條件；（三）面試缺

乏整體結構；（三）偏見影響面試：

96、面試中偏見：第一印象：首因效應、對照效應、暈輪效應：以點代而和錄用壓力

97、行為描述面試簡稱BD面試，近年來研究成果，該面試基于行為聯貫性發展起來。假設

前提：（一）一個人過去行為最能預示其未來行為；（二）說和做截然不同

98、知道應聘者能否真把說的話付諸實踐，最好辦法是取得他們過去所作所為的例證

99、面試考官通過行為描述面試了解兩方面信息：（一）應聘者過去工作經歷，判斷他選擇

本單位發展原因，預測他未來在本組織中發展所采取的行為模式；（二）了解他對特定行為

所采取的行為模式，并將其與空缺崗位所期望行為模式進行比較分析

100、面試中與行為有關的回答：指描述應聘者在具體情景下實際言行的回答，包括情景的

背景情況、應聘者采取的行動及其結果

101、面試中與行為無關的回答：指回答是理論性含糊的或者僅是某種觀點。普通回答中包

含總是、通常、向來、時常、有時、可能、應該等說法

102、人員選擇時注意：（一）簡歷不能代表本人；（二）工作經歷比學歷更重要；（三）不忽

視求職者個性特征；（四）讓應聘者更多了解組織；（五）給應聘者更多表現機會；（六）注

意不忠誠和欠缺誠意的應聘者；（七）關注特殊人員：職業經歷坎坷和能力超強的應聘者；

（八）謹慎做出決定；（九）面試考官注意自身形象

103、招聘和求職是雙向選擇，應聘者普通對組織有過高估計

104、除非空缺工作即將有很大發展前景，否則不要錄用能力超強的人，對工作感覺不充實

的員工會很快對工作感到厭倦并會很快離職

105＞兩種招聘歧視：（一）最明顯的歧視叫做不平等對待；（二）負面影響：根據受保護特

征，在招聘比例上對某群體表現出歧視

106、針對特殊群體招聘政策：（一）禁止未成年人就業的法律；（二）照應特殊群體就業的

政策：特殊群體人員指謀求職業艱難或者處境不利的人員，包括婦女、殘疾人、少數民族人員,

退浮現役人員等；（三）招聘臺、港、澳居民及外籍員工的法律規定

107、未滿16周歲用工叫童工，未滿18歲用工叫未成年工。文藝、體育和特種工藝單位招

收未滿16歲未成年人須依照國家有關規定履行審批手續

108、我國允許內地用人單位招收臺港澳居民和外國人就業但并不徹底由用人單位自己決定，

法律上有限制性規定

109、內地用人單位聘用港澳臺人員須符合條件：（一）從事崗位是用人單位有特殊需要且內

地暫缺適當人選的崗位；（二）有勞動部門所屬職業介紹機構開具的、在轄區內招聘不到所