供應鏈管理環境下的庫存控制供應鏈管理環境下的庫存控制

供應鏈管理環境下的庫存控制問題是供應鏈管理的重要內容之一，且由于企業組織與管理模式的變化，它同傳統的庫存管理相比有許多新的特點和要求。本章論述供應鏈管理環境下庫存管理中出現的新問題，從系統理論、集成理論的角度出發，提出了適應供應鏈管理的新的庫存管理策略與方法。這些策略與方法集中地體現了這么一種思想：通過加強供應鏈管理環境下的庫存控制來提高供應鏈的系統性和集成性，增強企業的敏捷性和響應性。這些方法與策略體現了供應鏈管理的新思維和新思想，并且具有實用性和可操作性。

本章第一節介紹一些庫存管理的基本原理和方法；第二節分析供應鏈管理模式下庫存管理出現的新問題；第三節按照供應鏈管理的集成度演變發展過程分別提出幾種庫存管理的方法和策略，如VMI管理系統、聯合庫存管理、多級庫存優化等；第四節提出了供應鏈庫存管理的新理念：工作流管理，它是使供應鏈真正實現無縫連接的戰略性措施。

第一節庫存管理的基本原理和方法

"庫存"，在英語里面有兩種表達方式：Inventory和Stock，它表示用于將來目的的資源暫時處于閑置狀態。一般情況下，人們設置庫存的目的是防止短缺，就象水庫里儲存的水一樣。另外，它還具有保持生產過程連續性、分攤訂貨費用、快速滿足用戶訂貨需求的作用。在企業生產中，盡管庫存是出于種種經濟考慮而存在，但是庫存也是一種無奈的結果它是由于人們無法預測未來的需求變化，才不得已采用的應付外界變化的手段，也是因為人們無法使所有的工作都做得盡善盡美，才產生一些人們并不想要的冗余與囤積-不和諧的工作沉淀。

在庫存理論中，人們一般根據物品需求的重復程度分為單周期庫存和多周期庫存。單周期需求也叫一次性訂貨，這種需求的特征是偶發性和物品生命周期短，因而很少重復訂貨，如報紙，沒有人會訂過期的報紙來看，人們也不會在農歷八月十六預訂中秋月餅，這些都是單周期需求。多周期需求是在長時間內需求反復發生，庫存需要不斷補充，在實際生活中，這種需求現象較為多見。

多周期需求又分為獨立需求庫存與相關需求庫存兩種屬性。

所謂獨立需求是指需求變化獨立于人們的主觀控制能力之外，因而其數量與出現的概率是隨機的、不確定的、模糊的。相關需求的需求數量和需求時間與其他的變量存在一定的相互關系，可以通過一定的數學關系推算得出。對于一個相對獨立的企業而言，其產品是獨立的需求變量，因為其需求的數量與需求時間對于作為系統控制主體-企業管理者而言，一般是無法預先精確確定的，只能通過一定的預測方法得出。而生產過程中的在制品以及需要的原材料，則可以通過產品的結構關系和一定的生產比例關系準確確定。

獨立需求的庫存控制與相關需求的庫存控制原理是不相同的。獨立需求對一定的庫存控制系統來說,是一種外生變量（ExogenousVariable），相關需求則是控制系統的內生變量（EndogenousVariable）。不管是獨立需求庫存控制還是相關需求庫存控制，都要回答這些問題：（1）如何優化庫存成本？（2）怎樣平衡生產與銷售計劃，來滿足一定的交貨要求？（3）怎樣避免浪費，避免不必要的庫存？（4）怎樣避免需求損失和利潤損失？歸根到底，庫存控制要解決三個主要問題：（1）確定庫存檢查周期；（2）確定訂貨量；（3）確定訂貨點（何時訂貨）。

下面針對獨立需求庫存和相關需求庫存控制問題的特點，簡要介紹各種基本庫存控制方法。（一）庫存補給策略因為獨立需求庫存控制采用的是訂貨點控制策略，因此我們首先介紹一下幾種常見的庫存補給策略。

訂貨點法庫存管理的策略很多，最基本的策略有4種：①連續性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略，即（Q,R）策略；②連續性檢查的固定訂貨點、最大庫存策略，即（R,S）策略；③周期性檢查策略，即（t,S）策略；④綜合庫存策略，即（t,R,S）策略。

在這4種基本的庫存策略基礎上，又延伸出很多種庫存策略，

我們重點介紹4種基本的庫存策略。1.(Q,R)策略

圖8-1為（Q,R）策略的示意圖。該策略的基本思想是：對庫存進行連續性檢查，當庫存降低到訂貨點水平R時，即發出一個訂貨，每次的訂貨量保持不變，都為固定值Q。該策略適用于需求量大、缺貨費用較高、需求波動性很大的情形。

圖8-1連續性檢查（Q,R）策略2.(R,S)策略

該策略和（Q,R）策略一樣，都是連續性檢查類型的策略，也就是要隨時檢查庫存狀態，當發現庫存降低到訂貨點水平R時，開始訂貨，訂貨后使最大庫存保持不變，即為常量S，若發出訂單時庫存量為I，則其訂貨量即為（S-I）。該策略和（Q,R）策略的不同之處在于其訂貨量是按實際庫存而定，因而訂貨量是可變的。3.(t,S)策略

該策略是每隔一定時期檢查一次庫存，并發出一次訂貨，把現有庫存補充到最大庫存水平S，如果檢查時庫存量為I，則訂貨量為S-I。如圖8-2所示，經過固定的檢查期t，發出訂貨，這時，庫存量為I1，訂貨量為(S-I1)。經過一定的時間（LT），庫存補充(S-I1)，庫存到達A點。再經過一個固定的檢查時期t，又發出一次訂貨，訂貨量為(S-I2)，經過一定的時間（LT-訂貨提前期，可以為隨機變量），庫存有達到新的高度B。如此周期性檢查庫存，不斷補給。

該策略不設訂貨點，只設固定檢查周期和最大庫存量。該策略適用于一些不很重要的、或使用量不大的物資。

圖8-2（t,S）策略4.(t,R,S)策略

該策略是策略（t,S）和策略（R,S）的綜合。如圖8-3所示，這種補給策略有一個固定的檢查周期t、最大庫存量S、固定訂貨點水平R。當經過一定的檢查周期t后，若庫存低于訂貨點，則發出訂貨，否則，不訂貨。訂貨量的大小等于最大庫存量減去檢查時的庫存量。如圖8-3所示，當經過固定的檢查時期到達A點時，此時庫存已降低到訂貨點水平線R之下，因而應發出一次訂貨，訂貨量等于最大庫存量S與當時的庫存量I1的差（S-I1）。經過一定的訂貨提前期后在B點訂貨到達，庫存補充到C點，在第二個檢查期到來時，此時庫存位置在D，比訂貨點水平位置線高，無須訂貨。第三個檢查期到來時，庫存點在E，等于訂貨點，又發出一次訂貨，訂貨量為(S-I3),如此，周期進行下去，實現周期性庫存補給。（二）常見庫存控制模型常見的獨立需求庫存控制模型根據其主要的參數，如需求量與提前期是否為確定，分為確定型庫存模型和隨機型庫存模型。1.確定型庫存模型

（1）周期性檢查模型（periodicreviewmodel）

此類模型有6種，分不允許缺貨、允許缺貨、實行補貨等三種情況。每種情況又分瞬時到貨、延時到貨兩種情形。

最常用的模型是不允許缺貨、瞬時到貨型。

其最佳訂貨周期為

（2）連續性檢查模型（ContinuousReviewModel）

連續型檢查模型需要確定訂貨點和訂貨量兩個參數。也就是解決（Q,R）策略的兩個參數的設定問題。

連續性庫存檢查模型分六種：不允許缺貨、瞬時到貨型；不允許缺貨、持時到貨型；允許缺貨、瞬時到貨型；允許缺貨、持時到貨型；補貨、瞬時到貨型；補貨、持時到貨型。

最常見的連續性檢查模型是不允許缺貨、瞬時到貨型。最經典的經濟訂貨批量模型（EOQ）模型就是這種。2.隨機型庫存模型

隨機型庫存模型要解決的問題是：確定經濟訂貨批量或經濟訂貨期；確定安全庫存量；確定訂貨點和訂貨后最大庫存量。隨機型庫存模型也分連續性檢查和周期性檢查兩種情形。當需求量、提前期同時為隨機變量時，庫存模型較為復雜。以上所談的庫存分析與控制已有比較成熟的理論和方法，有興趣的讀者可參考有關資料和研究文獻，限于篇幅，此處就不作進一步介紹了

第二節供應鏈管理環境下的庫存問題

庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應鏈的各個環節。由于庫存費用占庫存物品的價值的20%~40%，因此供應鏈中的庫存控制是十分重要的。庫存決策的內容集中于運行方面，包括生產部署策略，如采用推式生產管理還是拉式生產管理；庫存控制策略，如各庫存點的最佳訂貨量、最佳再訂貨點、安全庫存水平的確定等。

絕大多數制造業供應鏈是由制造和分銷網絡組織的，通過原材料的輸入轉化為中間和最終產品，并把它分銷給用戶。最簡單的供應鏈網絡只有一個節點（單一企業）：同時擔負制造和分銷功能。在復雜的供應鏈網絡中，不同的管理者擔負不同的管理任務。不同的供應鏈節點企業的庫存，包括輸入的原材料和最終的產品，都有復雜的關系。供應鏈的庫存管理不是簡單的需求預測與補給，而是要通過庫存管理獲得用戶服務與利潤的優化。其主要內容包括采用先進的商業建模技術來評價庫存策略、提前期和運輸變化的準確效果；決定經濟訂貨量時考慮供應鏈企業各方面的影響；在充分了解庫存狀態的前提下確定適當的服務水平。

一、供應鏈管理環境下的庫存問題

供應鏈環境下的庫存問題和傳統的企業庫存問題有許多不同之處，這些不同點體現出供應鏈管理思想對庫存的影響。傳統的企業庫存管理側重于優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點。從單一的庫存角度看，這種庫存管理方法有一定的適用性，但是從供應鏈整體的角度看，單一企業庫存管理的方法顯然是不夠的。

目前供應鏈管理環境下的庫存控制存在的主要問題有三大類：信息類問題；供應鏈的運作問題；供應鏈的戰略與規劃問題。

這些問題可綜合成以下幾個方面的內容。

1.沒有供應鏈的整體觀念

雖然供應鏈的整體績效取決于各個供應鏈的節點績效，但是各個部門都是各自獨立的單元，都有各自獨立的目標與使命。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的。因此，這種各行其道的山頭主義行為必然導致供應鏈的整體效率的低下。

比如，美國北加利福尼亞的計算機制造商電路板組裝作業采用每筆訂貨費作為其壓倒一切的績效評價指標，該企業集中精力放在減少訂貨成本上。這種做法本身并沒有不妥，但是它沒有考慮這樣做對整體供應鏈的其他制造商和分銷商的影響，結果該企業維持過高的庫存以保證大批量訂貨生產。而印第安那的一家汽車制造配件廠卻在大量壓縮庫存，因為它的績效評價是由庫存決定的。結果，它到組裝廠與零配件分銷中心的響應時間變得更長和波動不定。組裝廠與分銷中心為了滿足顧客的服務要求不得不維持較高的庫存。這兩個例子說明，供應鏈庫存的決定是各自為政的，沒有考慮整體的效能。

一般的供應鏈系統都沒有針對全局供應鏈的績效評價指標，這是普遍存在的問題。有些企業采用庫存周轉率作為供應鏈庫存管理的績效評價指標，但是沒有考慮對用戶的反應時間與服務水平，用戶滿意應該成為供應鏈庫存管理的一項重要指標。

2.對用戶服務的理解與定義不恰當

供應鏈管理的績效好壞應該由用戶來評價，或者用對用戶的反應能力來評價。但是，對用戶的服務的理解與定義各不相同，導致對用戶服務水平的差異。許多企業采用訂貨滿足率來評估用戶服務水平，這是一種比較好的用戶服務考核指標。但是用戶滿足率本身并不保證運作問題，比如一家計算機工作站的制造商要滿足一份包含多產品的訂單要求，產品來自各供應商，用戶要求一次性交貨，制造商要把各個供應商的產品都到齊后才一次性裝運給用戶，這時，用總的用戶滿足率來評價制造商的用戶服務水平是恰當的，但是，這種評價指標并不能幫助制造商發現是哪家供應商的交貨遲了或早了。

傳統的訂貨滿足率評價指標也不能評價訂貨的延遲水平。兩家同樣具有90%的訂貨滿足率的供應鏈，在如何迅速補給余下的10%訂貨要求方面差別是很大的。其他的服務指標也常常被忽視了，如總訂貨周轉時間，平均回頭訂貨、平均延遲時間、提前或延遲交貨時間等。

3.不準確的交貨狀態數據

當顧客下訂單時，他們總是想知道什么時候能交貨。在等待交貨過程中，也可能會對訂單交貨狀態進行修改，特別是當交貨被延遲以后。我們并不否定一次性交貨的重要性，但我們必須看到，許多企業并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶，其結果當然是用戶的不滿和良好愿望的損失。如一家計算機公司花了一周的時間通知用戶交貨日期，有一家公司30%的訂單是在承諾交貨日期之后交貨的，40%的實際交貨日期比承諾交貨日期偏差10天之久，而且交貨日期修改過幾次。交貨狀態數據不及時、不準確的主要原因是信息傳遞系統的問題，這就是下面要談的另外一個問題。4.低效率的信息傳遞系統

在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應用戶需求，必須實時地傳遞，為此需要對供應鏈的信息系統模型作相應的改變，通過系統集成的辦法，使供應鏈中的庫存數據能夠實時、快速地傳遞。但是目前許多企業的信息系統并沒有很好地集成起來，當供應商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。由于延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產計劃的實施也會遇到困難。例如企業為了制定一個生產計劃，需要獲得關于需求預測、當前庫存狀態、訂貨的運輸能力、生產能力等信息，這些信息需要從供應鏈的不同節點企業數據庫存獲得，數據調用的工作量很大。數據整理完后制定主生產計劃，然后運用相關管理軟件制定物料需求計劃（MRP），這樣一個過程一般需要很長時間。時間越長，預測誤差越大，制造商對最新訂貨信息的有效反應能力也就越小，生產出過時的產品和造成過高的庫存也就不奇怪了。5.忽視不確定性對庫存的影響

供應鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等。為減少不確定性對供應鏈的影響，首先應了解不確定性的來源和影響程度。很多公司并沒有認真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響，錯誤估計供應鏈中物料的流動時間（提前期），造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現象。

關于供應鏈中不確定性與庫存的關系以后我們專門論述。6.庫存控制策略簡單化

無論是生產性企業還是物流企業，庫存控制目的都是為了保證供應鏈運行的連續性和應付不確定需求。了解和跟蹤不確定性狀態的因素是第一步，第二步是要利用跟蹤到的信息去制定相應的庫存控制策略。這是一個動態的過程，因為不確定性也在不斷地變化。有些供應商在交貨與質量方面可靠性好，而有些則相對差些；有些物品的需求可預測性大，而有些物品的可預測性小一些；庫存控制策略應能反映這種情況。

許多公司對所有的物品采用統一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中，多數是面向單一企業的，采用的信息基本上來自企業內部，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想。因此，如何建立有效的庫存控制方法、并能體現供應鏈管理的思想，是供應鏈庫存管理的重要內容。7.缺乏合作與協調性

供應鏈是一個整體，需要協調各方活動，才能取得最佳的運作效果。協調的目的是使滿足一定服務質量要求的信息可以無縫地、流暢地在供應鏈中傳遞，從而使整個供應鏈能夠根據用戶的要求步調一致，形成更為合理的供需關系，適應復雜多變的市場環境。例如，當用戶的訂貨由多種產品組成，而各產品又是不同的供應商提供時，如用戶要求所有的商品都一次性交貨，這時企業必須對來自不同供應商的交貨期進行協調。如果組織間缺乏協調與合作，會導致交貨期延遲和服務水平下降，同時庫存水平也由此而增加。

供應鏈的各個節點企業為了應付不確定性，都設有一定的安全庫存，正如前面提到的，設置安全庫存是企業采取的一種應急措施。問題在于，多廠商特別是全球化的供應鏈中，組織的協調涉及到更多的利益群體，相互之間的信息透明度不高。在這樣的情況下，企業不得不維持一個較高的安全庫存，為此付出了較高的代價。

組織之間存在的障礙有可能使庫存控制變得更為困難，因為各自都有不同的目標、績效評價尺度、不同的倉庫，也不愿意去幫助其他部門共享資源。在分布式的組織體系中，組織之間的障礙對庫存集中控制的阻力更大。

要進行有效的合作與協調，組織之間需要一種有效的激勵機制。在企業內部一般有各種各樣的激勵機制加強部門之間的合作與協調，但是當涉及到企業之間的激勵時，困難就大得多。問題還不止如此，信任風險的存在更加深了問題的嚴重性，相互之間缺乏有效的監督機制和激勵機制是供應鏈企業之間合作性不穩固的原因。8.產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響

現代產品設計與先進制造技術的出現，使產品的生產效率大幅度提高，而且具有較高的成本效益，但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽視了。結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。同樣，在引進新產品時，如果不進行供應鏈的規劃，也會產生如運輸時間過長、庫存成本高等原因而無法獲得成功。如美國的一家計算機外圍設備制造商，為世界各國分銷商生產打印機，打印機有一些具有銷售所在國特色的配件，如電源、說明書等。美國工廠按需求預測生產，但是隨著時間的推移，當打印機到達各地區分銷中心時，需求已經發生了改變。因為打印機是為特定國家而生產的，分銷商沒有辦法來應付需求的變化，也就是說，這樣的供應鏈缺乏柔性，其結果是造成產品積壓，產生了高庫存。后來，重新設計了供應鏈結構，主要對打印機的裝配過程進行了改變，工廠只生產打印機的通用組件，讓分銷中心再根據所在國家的需求特點加入相應的特色組件，這樣大量的庫存就減少了，同時供應鏈也具有了柔性。這就是產?quot;為供應鏈管理而設計"的思想。在這里，分銷中心參與了產品裝配設計這樣的設計活動，這里面涉及到組織之間的協調與合作問題，因此合作關系很重要。

另一方面，在供應鏈的結構設計中，同樣需要考慮庫存的影響。要在一條供應鏈中增加或關閉一個工廠或分銷中心，一般是先考慮固定成本與相關的物流成本，至于網絡變化對運作的影響因素，如庫存投資、訂單的響應時間等常常是放在第二位的。但是這些因素對供應鏈的影響是不可低估的。如美國一家IC芯片制造商的供應鏈結構是這樣的：在美國加工晶片后運到新加坡檢驗，再運回美國生產地作最后的測試，包裝后運到用戶手中。供應鏈所以這樣設計是因為考慮了新加坡的檢驗技術先進、勞動力素質高和稅收低等因素。但是這樣顯然對庫存和周轉時間的考慮是欠缺的，因為從美國到新加坡的來回至少要兩周，而且還有海關手續時間，這就延長了制造周期，增加了庫存成本。二、供應鏈中的需求變異放大原理與庫存波動"需求變異加速放大原理"是美國著名的供應鏈管理專家HauL.Lee教授對需求信息扭曲在供應鏈中傳遞的一種形象描述。其基本思想是：當供應鏈的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，達到最源頭的供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多。由于這種需求放大效應的影響，上游供應商往往維持比下游供應商更高的庫存水平。這種現象反映出供應鏈上需求的不同步現象，它說明供應鏈庫存管理中的一個普遍現象?quot;看到的是非實際的"。圖8-4顯示了"需求放大效應"的原理和需求變異加速放大過程。

需求放大效應最先由寶潔公司（P&G）發現。寶潔公司在一次考察該公司最暢銷的產品-一次性尿布的訂貨規律時，發現零售商銷售的波動性并不大，但當他們考察分銷中心向寶潔公司的訂貨時，吃驚地發現波動性明顯增大了，有趣的是，他們進一步考察寶潔公司向其供應商，如3M公司的訂貨時，他們發現其訂貨的變化更大。除了寶潔公司，其他公司如惠普公司在考察其打印機的銷售狀況時也曾發現這一現象。

圖8-4供應鏈的需求放大原理

需求放大效應是需求信息扭曲的結果，圖8-5顯示了一個銷售商實際的銷售量和訂貨量的差異，實際的銷售量與訂貨量不同步。在供應鏈中，每一個供應鏈的節點企業的信息都有一個信息的扭曲，這樣逐級而上，即產生信息扭曲的放大。

圖8-5實際需求與訂貨的差異

早在1961年，弗雷斯特（Forrester）就通過一系列的實際案例揭示了這種工業組織的動態學特性和時間變化行為。在庫存管理的研究中，斯特曼（Sterman）在1989年通過一個"啤酒分銷游戲"驗證了這種現象。在實驗中，有4個參與者，形成一個供應鏈，各自獨立進行庫存決策而不和其他的成員進行協商，決策僅依賴其鄰毗的成員的訂貨信息作為惟一的信息來源。斯坦曼把這種現象解釋為供應鏈成員的系統性非理性行為的結果，或"反饋誤?quot;。

1994、1997年美國斯坦福大學的李教授（HauL.Lee）對需求放大現象進行了深入的研究，把其產生的原因歸納為4個方面：需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈。需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市場需求信號時，即產生需求放大。舉一個簡單的例子，當你作為庫存管理人員，需要決定向供應商訂貨量時，你可以采用一些簡單的需求預測方法，如指數平滑法。在指數平滑法中，未來的需求被連續修正，這樣，送到供應商的需求訂單反映的是經過修正的未來庫存補給量，安全庫存也是這樣。訂貨決策指兩種現象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單推動。周期性訂貨是指當公司向供應商訂貨時，不是來一個需求下一個訂單，而是考慮庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次。分批訂貨在企業中普遍存在，MRP系統是分批訂貨，DRP也是如此。用MRP批量訂貨出現的需求放大現象，稱為"MRP緊張"。價格波動反映了一種商業行為："預先購買(ForwardBuy)"，價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數量折扣、贈票等。這種商業促銷行為使許多推銷人員預先采購的訂貨量大于實際的需求量。因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益，銷售人員當然愿意預先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產生需求放大現象。短缺博弈是指這樣一種現象：當需求大于供應量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現有的庫存供應量，比如，總的供應量只有訂貨量的50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的50%。此時，用戶就為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。這種由于個體參與的組織的完全理性經濟決策導致的需求信息的扭曲最終導致需求放大。

我們在這里解釋需求放大現象的本質特征，目的就是想說明供應鏈管理中庫存波動的淵源和庫存管理的新特點。采用傳統的庫存管理模式不可能解決諸如需求放大現象這樣一些新的庫存問題。因此探討新的適應供應鏈管理的庫存管理新模式對供應鏈管理思想能否很好實施起著關鍵作用。三、供應鏈中的不確定性與庫存（一）供應鏈中的不確定性

從需求放大現象中我們看到，供應鏈的庫存與供應鏈的不確定性有很密切的關系。從供應鏈整體的角度看，供應鏈上的庫存無非有兩種，一種是生產制造過程中的庫存，一種是物流過程中的庫存。庫存存在的客觀原因是為了應付各種各樣的不確定性，保持供應鏈系統的正常性和穩定性，但是庫存另一方面也同時產生和掩蓋管理中的問題。

供應鏈上的不確定性表現形式有兩種：（1）銜接不確定性（UncertaintyofInterface）。企業之間（或部門之間）不確定性，可以說是供應鏈的銜接不確定性，這種銜接的不確定性主要表現在合作性上，為了消除銜接不確定性，需要增加企業之間或部門之間的合作性。（2）另一種不確定性是運作不確定性（UncertaintyofOperation）。系統運行不穩定是組織內部缺乏有效的控制機制所致，控制失效是組織管理不穩定和不確定性的根源。為了消除運行中的不確定性需要增加組織的控制，提高系統的可靠性。

供應鏈的不確定性的來源主要有三個方面：供應者不確定性，生產者不確定性，顧客不確定性。不同的原因造成的不確定性表現形式各不相同。

供應商的不確定性表現在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。供應不確定的原因是多方面的，供應商的生產系統發生故障延遲生產，供應商的供應商的延遲，意外的交通事故導致的運輸延遲等等。

生產者不確定性主要緣于制造商本身的生產系統的可靠性、機器的故障、計劃執行的偏差等。造成生產者生產過程中在制品的庫存的原因也表現在其對需求的處理方式上。生產計劃是一種根據當前的生產系統的狀態和未來情況做出的對生產過程的模擬，用計劃的形式表達模擬的結果，用計劃來驅動生產的管理方法。但是生產過程的復雜性使生產計劃并不能精確地反映企業的實際生產條件和預測生產環境的改變，不可避免地造成計劃與實際執行的偏差。生產控制的有效措施能夠對生產的偏差給以一定的修補，但是生產控制必須建立在對生產信息的實時采集與處理上，使信息及時、準確、快速地轉化為生產控制的有效信息。

顧客不確定性原因主要有：需求預測的偏差，購買力的波動，從眾心理和個性特征等。通常的需求預測的方法都有一定的模式或假設條件，假設需求按照一定的規律運行或表現一定的規律特征，但是任何需求預測方法都存在這樣或那樣的缺陷而無法確切地預測需求的波動和顧客心理性反應，在供應鏈中，不同的節點企業相互之間的需求預測的偏差進一步加劇了供應鏈的放大效應及信息的扭曲。

本質上講，供應鏈上的不確定性，不管其來源出自哪方面，根本上講是3個方面原因造成的：（1）需求預測水平造成的不確定性。預測水平與預測時間的長度有關，預測時間長，預測精度則差，另外還有預測的方法對預測的影響。（2）決策信息的可獲得性、透明性、可靠性。信息的準確性對預測同樣造成影響，下游企業與顧客接觸的機會多，可獲的有用信息多；遠離顧客需求，信息可獲性和準確性差，因而預測的可靠性差。（3）決策過程的影響，特別是決策人心理的影響。需求計劃的取舍與修訂，對信息的要求與共享，無不反映個人的心理偏好。（二）供應鏈的不確定性與庫存的關系

我們來分析供應鏈運行中的兩種不確定性對供應鏈庫存的影響：銜接不確定性與運作不確定性對庫存的影響。

1.銜接不確定性對庫存的影響

傳統的供應鏈的銜接不確定性普遍存在，集中表現在企業之間的獨立信息體系（信息孤島）現象。為了競爭，企業總是為了各自的利益而進行資源的自我封閉（包括物質資源和信息資源），企